Диференціація між підрозділами за чотирма змінними

Головні змінні диференціації	НДДКР	Виробництво	Маркетинг
Цілі	Новий продукт	Собівартість	Обсяг продажів
Структура	Високо органічна	Механістична	Органічна
Взаємодія	Сильно орієнтована на людей	Орієнтована на задачі	Орієнтована на людей
Зворотний зв'язок	Дуже довгий	Довгий	Швидкий

Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є орга­нізація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високо диференційованих організаціях дуже важко координувати. Коли організація одночас­но є сильно диференційованою з точки зору ке­рування нею, виникає необхідність введення ро­лей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ повинен викону­вати спеціальну роботу з координації й інтеграції різноманітних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково повинні бути наділе­ними правом ухвалення рішення, але вони по­винні забезпечити факт прийняття рішень відпо­відними групами.

Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує до­сягнення їхніх цілей у межах вимог, запропоно­ваних зовнішнім оточенням. Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом і взаємозалеж­ністю робіт в організації.

Різноманітні комбінації розглянутих двох факторів впливають на відносини між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і керу­ванні нею (рис.).

Так, наприклад, комбіна­ція двох факторів, розміщена в квадранті 1, є для організації найбільш простою і легкою. У цьому випадку, коли необхідні рівні диференціації й інтеграції достатньо низькі, частини або підрозділи організації практично не залежать один від одного. Ремонтний цех і транспортний відділ машинобудівного заводу можуть бути прикладом такої комбінації.

Матриця моделі «диференціація та інтеграція»

­

Високий

2. Ситуація, коли зусилля з інтегра­ції підрозділів перевищують потре­би диференціації

4. Ситуація, яка не по­требує створення спеціальних інтеграційних ме­ханізмів

Рівень інтеграції

1. Ситуація, яка по­требує залучення значної кількості ресурсів та викори­стання складних інтеграційних ме­ханізмів

3. Ситуація, коли зусилля з інте­грації підрозділів не відповідають вимогам диферен­ціації

Низький

®

Низький

Рівень диференціації

Високий

У квадранті 2 відбита ситуація, при якій спро­ектований рівень інтеграції явно перевищує по­треби, утворювані розходженням підрозділів. Цим недоліком звичайно страждає так званий інсти­тут заступників в організації. Так, якщо заступ­ник директора машинобудівного заводу з вироб­ництва координує роботу кількох виробничих це­хів, то пояснити створення такої позиції в органі­зації можна тільки через масштаб керованості, але ніяк не через необхідність інтеграції мало диференційованих між собою підрозділів. Досвід роз­винених країн свідчить про те, що таку розкіш, як інститут заступників, можуть собі дозволити або малоефективні державні підприємства, або не­досвідчені комерційні структури.

У квадранті 3 подана ситуація, що є, з погляду комбінації факторів, найбільш складною і важ­кою для організаційного проектування. У такій ситуації потрібне залучення значної кількості ре­сурсів і використання широкого кола інтеграцій­них механізмів і зразків поведінки для ефектив­ного керування організацією. Так, на верхніх рівнях організації це може виявитися у створенні стратегічних господарських центрів, використанні продуктової або матричної департаментизації, а на нижніх - у формуванні цільових груп і комп­лексних бригад.

У квадранті 4, на противагу квадранту 2, відби­та ситуація, при якій рівень координації явно не відповідає високому ступеню відмінності між підрозділами. Так, в умовах бартерних зв'язків між підприємствами підпорядкування начальників відділу постачання і відділу збуту різним заступ­никам, або включення цих відділів у різні інте­граційні схеми, не сприяє, як правило, стабільній і ритмічній роботі підприємства. Природно така ситуація звичайно носить тимчасовий характер, та із зміною зовнішнього середовища (стабілізації фінансової системи) необхідний, залежно від си­туації, перехід у квадрант 1 або квадрант 3.

Вивчення ступеня диференціації частин орга­нізації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а перебування відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження рівня можливої конфліктності Усе разом сприяє підвищенню ефективності організації під час її взаємодії із зовнішнім се­редовищем.

Оцінка ефективності організаційних форм управління.

Існує велика кількість визначень поняття «ефективність», наприклад:

Словник економічних термінів: ЕФЕКТИВНІСТЬ — відносний ефект, результативність процесу, операції, проекту, що є відношенням ефекту, результату до витрат, що забезпечили його одержання.

Словник термінів антикризового управління: ефективність виробництва – відношення ринкової вартості зробленої продукції до сумарних витрат ресурсів організації.

Організаційні зміни й організаційний розвиток представляють підвищення ефективності систем менеджменту.

Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх одержання.

При оцінці системи менеджменту, що діє в організації, варто розрізняти економічну, організаційну й соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації при конкретній системі управління. З однієї сторони економічну ефективність характеризують показники, які відображають будову й функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць керівників, рівень розробки інструктивного й нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності керівників і т.д.

Одночасно ефективність систем менеджменту характеризується показниками, які відображають результати виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку, собівартість, обсяг зробленої продукції, рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику, коефіцієнти автономії, фінансової стабільності, маневрування, оборотності й т.д.

Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни й т.д.

Її оцінюють за показниками, які відображають якість побудови організації і її систем управління: рівень централізації функцій управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній чисельності апарата управління, коефіцієнт ланковості структури менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень і т.д.

Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі керівників, формування корпоративного духу, що відповідає психологічному клімату в колективі, атмосфері захищеності й причетності до цілей організації, перспектив розвитку соціальних інституцій і т. д.

Соціальну ефективність менеджменту можна оцінювати із двох точок зору. З однієї сторони, її оцінюють показниками, які відображають соціально-культурну сферу функціонування організації: рівень трудової дисципліни, рівень стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на підприємстві, рівень умов і т.д. З іншого боку - за показниками, які відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів і задоволення потреб ринку: продуктивність праці, рівень задоволення потреб споживачів й ін.

Організаційні зміни й організаційний розвиток впливають на ефективність менеджменту шляхом удосконалення керуючих і керованої систем управління організацією. При цьому економічна ефективність менеджменту визначається, з одного боку, як результат удосконалення керуючих і керованої систем, з іншого боку – на умовах трансформації організаційної й економічної ефективності.

Спрощено ефективність системи менеджменту визначається рівнем задоволення потреб працівників організації, споживачів і рівнем отриманих результатів. При чому, як відзначає американський учений Ч. Бернард, рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на величину його внеску в досягнення цілей: якщо потреби не задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної.

Відповідно до організаційної теорії Ч. Бернарда, тільки об'єднання людських потреб з потребами соціотехнічної системи та їх задоволення будуть формувати ефективну й діючу систему менеджменту.

Метою управління підприємством є забезпечення стійкого функціонування підприємства в зовнішньому середовищі протягом тривалого (в ідеалі — необмеженого) періоду часу. А при оцінці ефективності управління завжди варто враховувати, що управління має на увазі як визначення цілей, так і забезпечення їхнього досягнення.

Як правило, в літературі поняття «ефективності» зводиться до «рентабельності» й «прибутковості» компанії, визначити яку можна різними способами, зокрема, обчисливши показники:

* Рівень рентабельності = Балансовий прибуток / Виручка від реалізації

* Оборотність активів = Виручка від реалізації / Загальна вартість активів

* Ставка прибутковості активів = Чистий прибуток / Загальна вартість активів і т.д.

Але, окрім перерахованих вище показників рентабельності, існують й інші підходи до оцінки ефективності:

1) Ефективність як ступінь досягнення поставлених цілей (іноді використовується термін «результативність»). Наприклад, ефективність автоматизованої інформаційної системи розуміється як ступінь досягнення цілей, поставлених при її створенні.

Тут треба відзначити, що цей підхід можна застосовувати вибірково й обмежено для оцінки ефективності управління підприємством з ряду причин:

* цілі підприємства як складної соціотехнічної системи далеко не завжди сформульовані в явному виді (наприклад, у вигляді стратегічних цілей), що унеможливлює оцінку ступеня їхнього досягнення;

* якщо цілі сформульовані, то їх звичайно багато й вони характеризують бажаний стан підприємства з багатьох сторін (ринкові, фінансові, організаційні, інноваційні цілі), що робить процедуру «згортання» оцінок ступеня їхнього досягнення до єдиної оцінки «ефективності управління» складної й неоднозначної;

* формування цілей діяльності підприємства з урахуванням інтересів зацікавлених груп й умов зовнішнього середовища є одна з функцій управління підприємством. Від якості й «правильності» їхньої постановки багато в чому залежить ефективність діяльності підприємства, тобто підприємство може цілком успішно домогтися поставлених керівництвом цілей і загинути в конкурентній боротьбі.

2) Ефективність як співвідношення «результатів діяльності» до «витрат» (або «виходів» до «входів» у термінах теорії систем). У рамках даного підходу існують поняття «продуктивність» й «економічна ефективність».

Даний підхід найбільше широко розповсюджений при оцінці ефективності діяльності підприємств, існує величезна кількість показників цієї групи (фінансові коефіцієнти, різного виду «віддачі»: фондовіддача, віддача від вкладень у фонд оплати праці й ін.). Цей підхід дає можливість проводити рівняння серед господарюючих суб'єктів, що функціонують у подібних умовах (наприклад, у рамках однієї галузі) і давати оцінки «більш ефективно» або «менш ефективно».

Оцінка ефективності як відношення витрат і результатів дуже сильно лежить від розглянутого тимчасового інтервалу: підприємство, що вкладає в розвиток значні кошти може працювати в початковому періоді економічно неефективно, однак досягати поставлених цілей і давати економічний ефект у майбутньому.

3) Ефективність як ступінь відповідності еталону. Цей підхід зараз, мабуть, самий модний. Він відомий у тому числі за назвою «бенчмаркінг». При використанні цього підходу ми порівнюємо стан нашого підприємства з деяким еталоном. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі й раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами й світовими лідерами в аналогічній області. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації й з'ясувати переваги злиття компаній.

4) Ефективність як ступінь задоволеності процесом його учасників. При
цьому задоволеність залежить від ступеня реалізації інтересів учасників
у процесі.

При застосуванні цього підходу до оцінки ефективності управління необхідно виділити групи, що беруть участь у процесі (власники, керівництво компанії, менеджери середньої ланки, споживачі, суспільство й інші). Кожна з цих груп має свої інтереси в існуванні підприємства, на підставі яких можуть бути сформульовані цілі діяльності підприємства й критерії ефективності з погляду групи.

Оскільки інтереси зацікавлених груп у діяльності підприємства різноспрямовані, то, як відзначає Павло Горінов, критерієм ефективності управління при даному підході виступає здатність підтримувати певний баланс між такими різними цілями, як обсяг продажів, прибуток, доходи, дотримання інтересів персоналу й покупців, захист навколишнього середовища й т.п.

Необхідно відзначити, що узгодження цих інтересів і формування на їх основі комплексу цілей підприємства і є основним завданням управління.

Ефективність управління тим самим підприємством з погляду різних зацікавлених груп буде різної, наприклад, підприємство, що діє ефективно по оцінці його власника (дає стабільний доход, вимагає малої участі власника у своїх справах) може одержати досить «низьку» оцінку ефективності управління з позицій потенційного інвестора. Тобто, при оцінці ефективності необхідно враховувати — для кого й ким вона проводиться.

Оскільки процес «управління підприємством» містить у собі значну кількість «підпроцесів» (таких як «постановка стратегічних цілей», «організація виконання програми розвитку», «оперативне планування й контроль», «управління фінансовими потоками» й ін.), те оцінка ефективності управління звичайно містить у собі цілий комплекс показників, що відображають ефективність зазначених підпроцесів.

При оцінці ефективності бажано використати кілька показників (абсолютні й відносні, загальні й часткові).

Основні кроки при визначенні ефективності управління:

1. Визначити «суб'єкта оцінки», тобто для кого або із чийого погляду оцінюється ефективність.

2. Виявити його інтереси / потреби, на основі яких можна сформулювати критерії ефективності (цілі, на досягнення яких повинна бути спрямована діяльність підприємства, з погляду «суб'єкта оцінки»),

3. Розробити показники, що відображають ціль у кількісному вираженні, уточнити порядок їхнього розрахунку.

4. Визначити на підставі аналізу діяльності підприємства за минулі періоди, намірів підприємства й аналізу зовнішнього середовища цільові значення показників.

Перспективи розвитку організаційних утворень.

Організаційний розвиток (ОР) (з англ. ОD - Огgаnіzаtіоn Dеvеlорmеnt) - це концепція розвитку організацій, на основі якої виник інтегрований прикладний підхід до планових змін сформованих систем і процесів функціонування організацій.

Концепція організаційного розвитку сформувалася на основі різних технік з області психології, соціології й антропології, що застосовувалися дія рішення практичних проблем діяльності компаній і фірм, поступово. Сам термін "організаційний розвиток" був введений до вживання Робертом Блейком, Хербом Шепардом та Джейн Моутон у період їхньої роботи наприкінці 50-х років у корпорації ЕSS0 (у цей час Еххоn). Згодом ОР став розумітися як сукупність скоординованих єдиною метою зусиль, за допомогою яких людські ресурси підприємства (сектора ринку) вивчаються, ідентифікуються, залучаються у виробництво й розвиваються, причому такими шляхами й способами, які підвищують не тільки загальний рівень організованості економічних суб'єктів, але також їхню здатність самостійно планувати свою діяльність та розв'язувати проблеми, що виникають в її ході. Основну роботу з історичного аналізу проробили Френч і Белл.

За Ф.Лютенсом, організаційний розвиток (ОD) - комплекс практичних заходів, спрямованих на поліпшення взаємодій між членами робочої команди й робочими групами в організації, удосконалювання процесів прийняття рішень, планові зміни організаційної культури підприємства, розв'язання організаційних проблем. Тобто, організаційний розвиток бачиться як процес системної й планомірної зміни організації, людських і соціальних взаємин у колективі, спрямований на дозвіл життєвих проблем організації. Основна ідея, що лежить в основі організаційного розвитку укладається в тезі: розвиток організації можливий тільки через розвиток людини. Тому розвиток людини є тією проблемною областю, від рішення якої залежить конкурентоздатність організації й країни в цілому на світовому ринку.

Основна відмінність ОР від інших видів і форм роботи з персоналом і менеджерами підприємств полягає в розгляді організації як цілісної системи взаємодіючих і взаємопов’язаних елементів. ОР - це послідовне застосування системного підходу до функціональних, структурних, технічних й особистісних взаємин в організації.

Становлення підходу ОР пов'язують з трьома основними факторами:

1. Зміна умов існування фірм. Зростаюча динамічність середовища включає наступні моменти: інтеграція ринків збуту, скорочення життєвого циклу продукту, розвиток технологій й засобів комунікацій, зміни організаційних структур, ускладнення управління виробництвом, поглиблення спеціалізації й кооперації.

2. Підвищення ролі людського фактору в керуванні. Відбувається у зв'язку з усвідомленням нової ролі керуючих та робітників і пред'явлених до них нових вимог. Усе більше починає цінуватися працівник, що володіє знаннями, і менеджер, що вміє мобілізовувати та спрямовувати всю людську енергію організації на досягнення поставлених цілей.

3. Нагромадження матеріалів в області дослідження групи й групової динаміки.. Наприкінці 50-х у США були отримані знання й технології групової динаміки, які спробували застосувати для поліпшення роботи команди й міжгрупових відносин.

ОР являє собою довгострокові програми по вдосконалюванню процесів організаційного відновлення й прийняттю рішень, зокрема, за допомогою більш ефективного управління організаційною культурою, заснованого на співробітництві, - з особливим акцентом на культурі формальних робочих команд - за допомогою агента або каталізатора змін і з використанням теорій і методів прикладних наук про поведінку, включаючи дослідження дією. ОР - це процес планових змін організаційної культури, заснований на тосуванні методик, теорій і результатів досліджень наук про поведінку.

Шість характеристик ОР:

1. ОР являє собою планомірні зміни.

2. Підхід ОР є системним або, принаймні, відображає ідею системності.

3. ОР будується для вдосконалювання організації, як у короткостроковій, й у довгостроковій перспективі.

4. Підхід ОР націлений, насамперед, на організаційні процеси, а не на їхній зміст.

5. ОР спрямовано на розв'язання проблем.

6. ОР концентрує увагу, насамперед на людських і соціальних взаєминах.

По своїй суті ОР - це процес навчання людей тому, як вирішувати проблеми, використовуючи переваги й можливості, це процес вивчення, як усе робити краще. ОР фокусується на аспектах, пов'язаних з «людською стороною» організацій, і шукає шляхи збільшення ефективності людей, команд, індивідуальних і соціальних процесів в організаціях. Унікальною особливістю організаційного розвитку є те, що, займаючись розвитком, удосконалюванням організацій, воно також займається розвитком особистості людини в організації.

В ідмінні риси ОР:

1. Запланована зміна. Для ефективного проведення змін в організаціях і групах необхідна спланована стратегія. Вона відслідковує внутрішні й зовнішні фактори, що діють на організацію, і враховує їх у взаємозв'язку з цілями й потребами людей.

2. Застосування теорії й методів прикладної науки про людину. Для вироблення вміння управляти змінами фахівці ОР використовують багато знань. Їх одержують у тому числі з таких поведінкових наук, як психологія, соціальна психологія, соціологія, антропологія, теорія систем, організаційна поведінка, теорія організацій, практичний менеджмент, біхевіоризм (наука про поведінку), політика й ін.

3. Процес. Для досягнення цілей змін використовується конкретний процес. Даний процес визначальним образом впливає на те, що при цьому досягається, і якою ціною (мається на увазі як людський, так і фінансовий аспекти).

4. Консультант. Підхід припускає важливу роль консультанта, тобто
людини, яка допомагає організації і в деяких моментах спрямовує її розвиток.
Для планування змін та управління ними менеджерові необхідний консультант,
що володіє знаннями про людську поведінку й процеси змін. Консультант
(англійський термін - фасілітатор) повинен:

• Не належати до того соціального середовища, в якому проводяться зміни;

• Мати достатні знання про процеси зміни й практичні навички;

• Мати необхідні особистісні якості, які задовольняють зацікавлених осіб;

• Вміти швидко встановлювати стосунки довіри та взаєморозуміння з членами групи.

5. Рівні. Зміни охоплюють всі рівні організації: індивід, група й організація в цілому.

Основні стадії програм організаційного розвитку.

ОР є безперервним процесом удосконалювання організації, що складається з декількох стадій. Ці стадії можуть сильно варіюватися в різних організаціях й у діяльності різних фахівців, однак в основному залишаються незмінними.

Стадія 1. Усвідомлення потреби в змінах.

Перед тим як програма змін буде реалізовуватися, в організації повинна бути усвідомлена й більш-менш чітко виражена потреба в змінах. Така потреба, звичайно викликається виниклими ускладненнями в житті організації. Крім того, важливо, щоб у її керівників і співробітників було бажання змінити положення справ у кращу сторону. Іноді загальне відчуття дискомфорту працівникам організації складно виразити в якихось більших або певних висновках та намірах. В цьому їм також може допомогти фахівець ОР.

Стадія 2. Входження в організацію агента зміни.

Агент змін включається в роботу по вдосконаленню організації, якщо він усвідомлює (визнає) необхідність змін й розвитку організації. Агентом змін може бути менеджер або співробітник організації, тоді він буде виступати як внутрішній агент змін, а у випадку, коли він є запрошеним експертом або консультантом, він виступає як зовнішній агент змін. Агент змін повинен визначити, як він буде включатися до системи організації-клієнта і яка буде його роль. Наприклад, агент змін може починати свою роботу на основі прямої санкції вищого керівництва компанії або без такої санкції, при наявності тільки загального схвалення й підтримки співробітників організації.

На цій стадії для керівництва й співробітників організації важливо правильно визначити відношення до агента змін й до його роботи.

Стадія 3. Створення системи робочих взаємин агента змін.

Після того як в організації визнана потреба в змінах й агент змін "прийнятий на роботу", починаються розвиватися ділові зв'язки між ним самим й організацією-клієнтом. Розвиток цих відносин є важливим чинником можливого успіху або невдачі програми ОР. На цьому етапі важливо допомогти агентові змін встановити відкриті довірчі відносини зі співробітниками організації, сформувати в організації атмосферу причетності до змін, що відбуваються.

Стадія 4. Стадія збору інформації.

Після того, як агент змін "увійшов" в організацію й встановив робочі стосунки із клієнтом, необхідно почати збір відомостей про стан підприємства (фірми). Це важлива діяльність, що виконується під керівництвом і за методиками агента змін в інтересах найкращого розуміння існуючого стану справ.

Хоча більшість фірм у повсякденній діяльності здатні використати величезний обсяг виробничої інформації, найчастіше вона може й не представляти вичерпну картину стану організації. Рамки або глибину необхідної інформації можуть бути змінені за допомогою інтерв'ю або спеціальних питальників. Особливо важлива повна інформація про найбільш гострі й актуальні проблеми організації. Тому важливо, щоб менеджери й рядові співробітники не бачили в агентах змін свого роду "перевіряючих", від поінформованості яких навряд чи може бути яка-небудь користь.

Стадія 5. Діагностична фаза.

Після знайомства з інформацією, що ставиться до проблемної ситуації організації, агент зміни й клієнт спільно аналізують матеріал і роблять висновки про ситуації. Діагностична фаза далі звичайно використовується для визначення проблем, які вимагають рішення й для ідентифікації факторів, що впливають на ситуацію. Винесення й узгодження "діагнозу" повинне здійснюватися при тісній взаємодії керівництва підприємства-замовника й фахівців ОР.

Стадія 6. Вироблення планів дій, стратегій і технік їх реалізації.

Діагностична фаза дозволяє безпосередньо перейти до здійснення дій або рам, націлених на дозвіл проблем і збільшення організаційної ефективності. У цих програмах застосовуються спеціальні техніки ОР, такі як груповий тренінг, програми навчання менеджерів, командоутворення, міжгруповий розвиток, розв'язання конфліктів та багато чого іншого. Використання цих форм роботи вимагає певного часу, але, як показує практика, виграють, в остаточному підсумку, ті фірми, які не роблять їх повністю факультативними, а відводять для їхньої реалізації, принаймні, частину робочого часу.

Стадія 7. Моніторинг, коректування й стабілізація програм дій.

Коли програма змін запущена, важливо вести спостереження за її результатами й здійснювати стабілізацію бажаних змін. Кожна стадія програми має потребу в моніторингу для одержання зворотного зв'язку про реакції робітників організації на вживані зусилля по зміні організації. Співробітникам організації необхідно знати результати змін, щоб визначати надалі лінію своєї поведінки. Коли ж зміни зроблені, положення організації стабілізувалося, моніторинг необхідний для визначення заходів із закріплення нових зразків діяльності, що сформувалися в організації. Якщо цього не зробити, система виявляє тенденцію до регресу до колишнього режиму або способу існування. Організація-клієнт, в остаточному підсумку, повинна придбати здатність зберігати інновації без постійної зовнішньої підтримки.

Проблема стабілізації змін і поведінка працівників, які цілком можуть повернутися до колишньої моделі поведінки - це реальна й дуже важлива проблема реалізації програм ОР у багатьох компаніях.

Стадія 8. Завершення програми ОР.

Кінцевою стадією є коректне завершення програми ОР. Якщо організаційна система дійсно змінилася й стабілізувалася у своїй новій якості, то потреба в наявності агента-зміни пропадає. Якщо організація-клієнт рухається в напрямку незалежності, придбання власної здатності до самовідновлення (а це, насамперед, в інтересах самої організації), то поступове завершення діяльності агента змін виглядає природним і легко виконується. Однак, може трапитися й так, що організація-клієнт стає занадто залежною від агента змін. Тоді завершення їхніх відносин може стати досить складним і неоднозначно розв'язуваним питанням. Тому керівники організації - замовника повинні заздалегідь вирішити для себе, коли й в якій формі програма ОР буде завершена.

Дата добавления: 2014-01-11