Управление нравственными отношениями в служебном коллективе

Нравственные отношения в коллективе весьма редко складываются благоприятно для дела и морального здоровья общающихся сотрудников сами по себе. Они могут стать таковыми, как правило, в результате управления их становлением, упрочением и развитием.

Нравственные отношения складываются в известной мере спонтанно, стихийно. Входя в служебный коллектив, привлекаясь к различным видам деятельности, вступая в контакт с сотрудниками, человек вовлекается и в определенные нравственные отношения, которые зависят от содержания и характера выполнения задач, моральных качеств и служебного положения общающихся, от зрелости и традиций коллектива, его авторитета, позиции руководителя и т.д. Однако объективный характер нравственных отношений отнюдь не означает, что их не надо регулировать, что ими нельзя управлять. Так, необъективность, предвзято­сть оценок поведения отдельных сотрудников, конфликтная ситу­ация в коллективе, нервозная атмосфера, чувство неуверенности, круговая порука, нездоровые обычаи, противоречия между офици­альным и неофициальным общественным мнением серьезно усложняют выполнение служебных задач и могут привести их к срыву. Поэтому нравственные отношения нуждаются в управлении, регу­лировании, корректировке.

Управляющее воздействие на нравственные отношения могут оказывать руководитель, неофициальный лидер, штатные аппараты воспитания, общественные формирования, преследующие цель привести нравственные отношения в такое состояние, которое способствовало бы выполнению служебных задач, нравственному становлению личности, сплоченности коллектива на здоровых нравственных основах. Исходя из главного содержа­ния нравственных отношений, основным назначением управляющего воздействия является упорядочение интересов личности, коллектива, общества, подчинение поведения личности моральным требованиям коллектива, не противоречащим моральным нормам общества.

Ключевой фигурой в этом процессе является руководитель служебного коллектива, поскольку отношения в коллективе сотрудников правоохранительных органов строятся на основе строгой субординации, и роль начальника в формировании и укреплении нравственного климата здесь приобретает особое значение. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (и не вмешивается), в существенной степени зависит нравственный климат коллектива, его профессионально-нравственный потенциал.

Существуют три варианта отношения личности к нравственным требованиям коллектива. Во-первых, человек добровольно и охотно выполняет эти требования, когда считает их справедливыми, обоснованными, не противоречащими его как служебным, так и личным взглядам, его потребностям и интересам, не ущемляющими их. Во-вторых, работник выполняет требования коллектива, опасаясь моральных санкций (осуждения общественным мнением, падения его авторитета), не желая быть «белой вороной», в силу конформизма, хотя и не считает эти требования справедливыми. В-третьих, сотрудник не подчиняется требованиям коллектива, открыто противостоит ему, даже предвидя негативные моральные или административные последствия такого противостояния, неизбежность испортить отношения с начальником и коллегами и, возможно, уйти из коллектива. Последний вариант может быть следствием ситуации, когда сотрудник, по существу вступая в конфликт с коллективом, общественным мнением, не хочет вступать в конфликт со своей совестью, принципиальностью, личным достоинством, если считает себя правым. Надо в этой связи сказать, что в последние годы этическая наука отказалась от догматического суждения, будто коллектив всегда прав. Она допускает и осуждает негативные проявления коллективизма, которые правильнее было бы назвать стадностью, аморальностью коллектива (речь идет, разумеется, о коллективе, подвергшемся нравственной деформации).

Обычно выделяют три типа руководства – авторитарный (властно-командный), демократический и свободный (либеральный).

Авторитарный руководитель принимает решения единолично и жестко определяет действия подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Такому руководителю присуща переоценка собственной личности и недооценка деловых и человеческих качеств подчиненных. Он обычно отождествляет себя и руководимый им коллектив, нередко «горит» на работе, не мыслит себя без нее, забывает о личной жизни, работает не щадя сил, но и не думая о подчиненных. Авторитарный руководитель чаще всего ориентирован на достижение служебных целей любой ценой, не считаясь с издержками, в том числе и человеческими. При таком руководителе люди чувствуют себя, как «на вулкане», в состоянии чрезвычайной ситуации, давящей атмосферы. Их без необходимости дергают и нервируют, заставляют работать на износ, причем используя их труд и возможности весьма нерационально.

Очевидно, что в экстремальных условиях, с которыми сопряжена правоохранительная деятельность, напряженный режим работы, жесткость указаний руководителя неизбежны, но это не значит, что вся повседневная будничная работа должна превращаться в штурмовщину.

Автократа не следует смешивать с твердым руководителем, который умеет целеустремленно преодолевать препятствия и при этом может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самонадеянным. Такой руководитель, отдавая распоряжение, не лишает подчиненного выбора пути его исполнения. Эти отношения начальника и подчиненного можно выразить словами известного русского генерала Скобелева: получив приказ, не смей размышлять, и в то же время, получив приказ, не смей не размышлять.

Демократический стиль руководства предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и характеру работы, решение служебных вопросов при их непосредственном участии или по меньшей мере при предварительном обсуждении с ними, создание руководителем необходимых условий для работы подчиненных, справедливую оценку их усилий, уважительное отношение к людям и заботу об их потребностях. Такие действия руководителя не только не подрывают принципа единоначалия и не создают анархию, но и укрепляют реальную власть и авторитет руководителя, благоприятствуют созданию деловой обстановки в коллективе. При этом стиле руководства не обойтись без знания того, чем живут подчиненные, каковы их интересы.

Либеральный стиль руководства нередко рассматривают как безусловно неэффективный, когда руководитель «ослабляет вожжи», пускает дело на самотек. Но в некоторых малых служебных группах (например, в коллективах кафедр учебных заведений), где не требуется внешнее принуждение и направление деятельности, он незаменим. Такой стиль руководства предполагает повышенную тактичность в обращении с сотрудниками, создание благоприятных условий для развития их творческих способностей, минимальное вмешательство в процесс их работы, уважение мнения подчиненных, поощрение деловых дискуссий и т.п.

Поскольку нравственные отношения включаются в управленческие отношения в ходе решения той или иной служебной задачи, то это позволяет говорить о нравственном аспекте управленческой деятельности. Однако нравственные отношения могут быть и самостоятельным, специальным объектом управления, так как действенность моральных аспектов управления зависит от того, насколько сами эти элементы являются управляемыми. Если в первом случае можно говорить о моральных, в том числе воспи­тательных последствиях принимаемых управленческих решений, то во втором – речь идет о преднамеренном формировании необхо­димого морально-психологического состояния коллектива.

Управление нравственными отношениями объективно необходимо, но оно, как правило, представляет большую сложность и далеко не всегда адекватно управленческим усилиям и целям субъекта управления. Это обусловлено тем, что моральные нормы, которыми руководствуются люди, не требуют однозначных оценок поступков, поскольку у людей нередко различное понимание категорий «добро» и «зло», «честь» и «совесть», «долг» и «достоинство» и др. В коллективе могут существовать традиции и обычаи, противоре­чащие установкам руководителя, к тому же коллектив обладает саморегулируемостью, в нем помимо официальной структуры суще­ствует и неофициальная, и не всегда сам руководитель обладает моральным авторитетом, является лидером коллектива.

Управление нравственными отношениями предполагает решение триединой задачи. Во-первых, это – управление нравственным развитием и совершенствованием отдельных сотрудников, стиму­лирование их самовоспитания, использование различных мораль­ных регуляторов для корректировки их поведения. Во-вторых, это управление нравственным развитием всего служебного коллектива, формирование и поддержание его устойчивого морального состояния, профессионально-нравственного потенциала, прочных нравственных связей между различными катего­риями сотрудников. Эта задача включает в себя формирование в коллективе здорового морально-психологического климата, поддержание полезных моральных традиций и обычаев, позитив­ного общественного мнения, морального авторитета руководителей, авторитета правовых норм служебной деятельности. В-третьих, это – формирование определенных нравственных отношений, необходимых для решения оперативно-служебной задачи. Эта цель управления заключается в формировании у всего личного состава соответствующего морально-психологического состояния на определенный период деятельности, зависящий от продолжительности, содержания и характера выполняемой задачи, состава участвующих в ней лиц, разработанности данной задачи, ее обеспечения и др.

Разумеется, между отдельными сторонами этой триединой задачи существует тесная и непосредственная взаимосвязь. Но поскольку каждая из них имеет относительно самостоятельные формы выражения и может реализовываться различными средствами, то выделение этих сторон управления нравственными отношениями представляется целесообразным и даже необходимым. Как показывает практика, в целом здоровых и бесконфликтных отношений в коллективе бывает недостаточно для решения служебных задач в экстремальных условиях, связанных с огромными физическими и моральными нагрузками, риском для жизни, испытанием на честность крупной взяткой, на мужество – шантажом и пр.

В последние годы серьезным испытанием для сотрудников правоохранительных органов стали национальные проблемы, когда однонациональный состав преступника и сотрудника порой побуждал последнего к послаблениям, а то и к служебному предательству. Проблема моральной устойчивости, верности служебному долгу в условиях национального психоза и разгула националистического, религиозного экстремизма, бесспорно, заслуживает пристального внимания. И в условиях, когда лидеры неформальных националистических и религиозных движений ведут целенаправленную борьбу за сотрудников правоохранительных органов, надо строго проводить линию на безнациональность преступности. Иными словами, для сотрудника неважно, к какой нации принадлежит преступник, важно то, что он – преступник и совершил преступление не против национальности того или иного гражданина, а против него как личности, как гражданина государства, против закона, который в рамках одного государства един и безнационален. Универсальность моральных требований побуждает оценивать таким образом преступные действия, даже если они имеют явно национальную направленность. Жизнь учит, что проводить подобную воспитательную и разъяснительную работу надо не только систематически, но и заблаговременно, что и входит в задачу управления нравственными отношениями служебного коллектива.

Эффективность морального воздействия на коллектив обусловлена не только степенью управляемости нравственными отношениями, но и степенью, масштабом охвата моральным регулированием объекта воздействия. Как показывает опыт, наличие даже одного слабого звена в коллективе сотрудников, решающих общую задачу, способно сорвать ее выполнение и даже привести к чрезвычайным происшествиям. К тому же выпадение из-под морального влияния отдельных сотрудников, как правило, ведет к снижению эффективности влияния на весь коллектив.

Применительно к конкретной задаче управление нравственными отношениями включает в себя: во-первых, предвидение моральных последствий данной служебной задачи, влияние ее выполнения на моральное состояние коллектива и отдельных сотрудников; во-вторых, расстановку сотрудников с учетом их морально-психологической совместимости, симпатий, привязанностей, опыта совместных действий; в-третьих, постановку задачи в такой форме, в какой она могла бы мобилизовать личный состав на ее успешное выполнение, сплотить коллектив; в-четвертых, поддержание на должном уровне морального состояния сотрудников, их бдительности, взаимопомощи, ответственности; в-пятых, анализ поведения личного состава в ходе выполнения задачи, проявления моральных качеств всех участников совместных действий; в-шестых, определение системы мер по развитию и закреплению положительных сторон нравственных отношений, проявившихся в ходе выполнения задачи, и устранению негативных моментов (благодушия, трусости, безответственности, индивидуализма, беспринципности, грубости и т.д.). Особое внимание обращается на выявление и закрепление именно позитивных проявлений нравственных отношений – основы нравственного развития коллектива и личности, тогда как на практике основное внимание зачастую уделяется только разбору негативных сторон поведения сотрудников, что с моральной точки зрения недопустимо, а с воспитательной – вредно.

Особую сложность управления нравственными отношениями в служебном коллективе представляют конфликтные ситуации, в основе которых зачастую лежат моральные причины. Первая: противоречие между притязаниями сотрудника на должность, авторитет, статус и его реальным положением. Вторая: различие в оценке сотрудника со стороны руководителя, коллектива и его самооценкой. Третья: неоднозначность отношения руководителя к оценке одних и тех же поступков (проступков) различных сотрудников. Четвертая: стиль деятельности руководителя, не соответствующий состоянию коллектива и характеру, содержанию решаемых задач. Пятая: неприязненные отношения между сотрудниками в силу их низкой нравственной культуры, психологической несовместимости и т.п.

Для урегулирования нравственных отношений, подверженных моральным конфликтам, используются средства воспитания, стимулирования, административные меры. Особое место занимает нравственное воспитание и самовоспитание сотрудников, повышение их нравственной культуры. Меры дисциплинарного воздействия, к которым нередко прибегают отдельные руководители для устранения возникших конфликтов, как правило, не дают желаемого результата: они способны лишь приглушить их, загнать вглубь[5]. Важно найти причины конфликта, начиная с самого себя. При возникновении конфликта с коллегами на почве неприязненных отношений хороший эффект дает попытка найти положительные черты у человека, с кем возник конфликт, проанализировать причины его подобного поведения. В любом конфликте эмоциональный фактор не должен быть решающим. Он способен только усугубить ситуацию, сделать нездоровые нравственные отношения хроническими.

Таким образом, нравственные отношения как один из трех структурных элементов морали, отражают способ связи морального сознания с нравственным поведением человека. По существу именно через нравственные отношения осуществляется осознание нравственных требований общества и превращение их во внутренние установки личности, а затем реализация их в поведении и поступках.

Особая роль нравственных отношений в правоохранительных органах заключается в проявлении морального фактора при решении служебных задач, укреплении коллективов, воспитании личного состава, усилении связей с населением, органами власти и управления, между различными правоохранительными органами. Эффективность функционирования нравственных отношений во многом зависит от управления ими, что предполагает объективность оценки состояния исходных моральных связей, учет благоприятных и препятствующих условий и факторов, предвидение моральных последствий управленческих решений.

Дата добавления: 2014-01-11