Этапы принятия решений, методы принятия решений

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, свя­занных между собой прямыми и обратными связями.

Содержа­ние процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры орга­низации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Этапы принятия и реализации решений:

1. Постановка проблемы.

2. Разработка вариантов решения.

3. Принятие решения.

4. Организация выполнения решения.

5. Контроль за исполнением решения.

Для разрешения управленческих проблем могут использо­ваться различные методы, которые используются и на различ­ных этапах и процедурах процесса принятия решения.

Методы принятия управленческих решений:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия реше­ний. Практика показывает, что далеко не все процедуры управ­ленческого процесса могут отражаться количественными показа­телями. Преимущества формальных методов, ЭВМ над людьми не могут заменить присущую им гибкость мышления. В таких условиях наиболее оптимальным вариантом принятия управ­ленческих решений выступают метод человеческого мышления, основанный на опыте, интуиции и суждении, который получил название эвристического метода.

Эвристические методы представляют собой совокупность ло­гических и методических приемов выбора эффективных реше­ний на основе теоретического сравнения вариантов с учетом на­копленного опыта, аналитических способностях лица, прини­мающего решение. Использование неформальных методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии от выбора ошибочных или неэффективных решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Суть этого метода состоит в том, что сначала определяются участ­ники по выработке и принятию решений, чаще всего это вре­менный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

Организация коллективной формы работы может осуществ­ляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. При та­ких формах работы раскрытию творческих способностей и неор­динарного мышления способствуют различные методы, обес­печивающие свободу обмена идеями. К таким методам относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки.

2.1. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены объединенные во временный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложения самостоя­тельно. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива, и только после этого каждый участник в письменном в виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

2.2. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателя­ми будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не тре­бует совместной работы членов группы, и, в основном, исполь­зуется, когда участники решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы.

Метод предусматривает выбор управленческого решения в следующей последовательности.

· Членам группы предлагается отвечать на заранее детально подготовленные вопросы по решаемой проблеме.

· Каждый член группы анонимно и независимо друг от друга дает оценки вариантов решения или предлагает свои идеи.

· Все ответы членов коллектива собираются в центре и обобщаются в интегральном документе с содержанием вариантов решений.

· Каждый член коллектива получает копию этого материа­ла. После ознакомления он может изменить мнение по вопросу возможных альтернатив решения проблемы.

· Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод Дельфы наиболее приемлем при выработке управлен­ческих решений для уникальных «малоизученных» проблем. Однако затраты времени на разработку решений растут, а коли­чество предполагаемых вариантов уменьшается.

2.3. Метод мозговой атаки (мозговой штурм) используют тогда, когда известные направления и методы решения возникшей проблемы оказываются непригодными, возникает необходимость активизации разработки новых идей и решений как выхода из тупиковой ситуации.

Суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива представляются права высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. При этом ставится цель получения как можно большего числа предложений. Все высказанные идеи фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производится централизо­ванно после завершения процесса генерирования идей. Все представленные участниками предложения структурируются по определенным показателям, отражающие возникающие огра­ничения, затраты ресурсов, степень достижения целей. Полу­ченные оценки являются основой для выбора оптимального управ­ленческого решения.

2.4. Метод дерева решений используют для разрешения слож­ных проблем, требующих точной технологической последова­тельности процедур решений. При этом каждая процедура реше­ния может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее возможное решение зависит от фактического исхода предыдущего решения. По содержанию дерево решений пред­ставляет схематичное изображение процесса принятия последо­вательных решений, состоит из ветвей, как вариантов решений и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей:

· линейного моделирования;

· вероятностных и статистических моделей;

· теории игр;

· имитационные модели.

Тема 14. Управление производительностью организации.

44. Производительность организации: понятие, основные факторы и объективная оценка.

Для повышения производительности организации необходимо найти способ снижения потребления любого из важнейших ресурсов организации, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции.

Производительность организации - это не только переработка поступающих в систему ресурсов, но и процесс, имеющий множество внешних воздействий.

Производительность - это отношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции.

Производительность - есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество.

Основные факторы, влияющие на производительность организации:

1. В общем смысле: доходы, расходы и качество.

Качество включает следующие компоненты:

· Внутренние компоненты качества - характеристика выпускаемой продукции (срок службы, отсутствие дефектов, дизайн и т.д.), характеристика качества услуг (надежность, высокие стандарты, быстрота обслуживания, доступность, низкая цена и т.д.).

· Внешние компоненты качества организации - соответствие потребностям потребителей.

2. В конкретном смысле: задачи и цели, перспективное планирование, комплексное планирование и т.д.

Производительность организации, как открытой системы зависит от следующих факторов:

· Высокая стоимость энергии.

· Жесткое правительственное регулирование.

· Экономические циклы.

· Налоговая политика.

· Рост сферы услуг.

· Социальные факторы.

· Накопление капитала.

· Характер собственности в экономике.

· Международная конкуренция и т.д.

На выходе процесса производства или переработки всегда имеются положительные результаты (качество, прибыль, занятость) и отрицательные результаты (дефекты, потери, безработица).

Непосредственно с производительностью связаны такие элементы организации как технология, проектирование работ, структура и ответственность.

Существует прямая связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Ведущие американские теоретики и компании в основу управления предложили теорию "Зет":

1. Отказ от политики увольнений.

2. Участие руководителей и работников в принятии решений.

3. Программа служебной карьеры по различным функциям.

4. Озабоченность благосостоянием работников.

Объективная оценка производительности - это функция процесса контроля, необходимая для того, чтобы убедиться в достижении целей и заложить основу для вознаграждения персонала.

Большое влияние на производительность оказывает лидерство, которое вовлекает персонал в процесс принятия решений, влияет на неформальные группы, воспитывает дух коллективизма, способствует управлению стрессовыми и конфликтными ситуациями.

Новые процессы производительности организации:

· Уменьшается количество уровней управления.

· Возрастает конкуренция за рабочие места и продвижение по службе.

· Появляется новый набор знаний и навыков.

· Возрастает число желающих стать предпринимателем или сотрудником малой фирмы.

· Формируется новое мышление в крупных организациях ("не числом, а качеством").

Дата добавления: 2014-01-11