Организация взаимодействия и полномочия

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организация как процесс представляет собой фазу управления, которая наиболее очевидна и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

2.2.1. Делегирование, ответственность и полномочия

Имеются два аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другим аспектом устройства организации являются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

При помощи делегирования руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одним из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Для понимания того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность, в контексте делегирования, представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Под обязательством понимается выполнение работником конкретных служебных требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически работник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно понять, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего уровня редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Если какое-либо лицо принимает ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Однако поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий работнику.

Направление полномочий

Совет директоров

  Президент

Руководители высшего уровня

Руководители среднего уровня

  Акционеры

Конституция и закон

Институт частной собственности

Имеется две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции (рис. 2.3), полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Например, в коммерческой организации руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера, а тот – от вице-президента по финансовым вопросам, который, в свою оче-редь, – от президента, получающего полномочия от совета директоров.

Руководители низшего уровня

Рис. 2.3

  Рабочие

Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законом страны. Эта логическая и согласующаяся концепция делегирования полномочий от руководства к подчиненным.

Однако подчиненный имеет право отклонить требования начальника, в этом случае передача полномочий не происходит. Такая концепция принятия полномочий изображена на рис. 2.4. Как видно, концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая уменьшает возможности руководителей использовать свои полномочия.

  Подчиненный согласен с требованиями   Подчиненный отклоняет требования    

Руководитель имеет полномочия

		Рис. 2.4

В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедлива, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже тогда, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должен отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, рассмотрим кратко разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно (лицо) действительно может делать.

2.2.2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

Как уже отмечалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассматривать отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов – линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных фирмах [15, 20].

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать без согласования с другими руководителями в определенных пределах, которые установлены организацией, законом и обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис. 2.5.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Рассмотрим кратко происхождение административного аппарата (штаба), чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

Впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336 – 323 гг. до н. э.) [14]. Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими солдатами и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, было принято решение разделить задачу достижения победы в войсках между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение порождает потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Во избежание этого, в армиях А. Македонского полномочия командования солдатами были изъяты у плановиков, этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации и назвали их штабом. Офицеры, которые командовали на линии огня, были названы строевыми офицерами. Эти понятия в военных организациях сохранились до сих пор.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных квалифицированных кадров.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Но необходимо помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний.

К другим областям, где используется обслуживающий аппарат, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося при найме руководителем секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит выполнение того, что требует руководитель. В организациях член этого аппарата не имеет никаких полномочий.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Планируя назначения и фильтруя информацию, они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

На рис. 2.6 дана схема организационной структуры, где личный аппарат обозначен прямоугольником сбоку от руководителя.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий.

Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут по своему выбору решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

		Рис. 2.6

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Чтобы избежать трудностей в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложение высшему руководству.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководителя. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Параллельные полномочия наиболее широко используются в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени и его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях, например, как бухгалтерский учет, трудовые отношения и контроль занятости, проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей более чем с одним уровнем управления. Следовательно, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

2.2.3. Эффективная организация распределения полномочий

Чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, руководство не может автоматически распределить полномочия. Так как управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждого последующего этапа процесса управления. Но чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным. Но об этом чуть позже. Сначала надо понять, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной и какова роль линейных полномочий в координации цели. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая.

Во время организации взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей.

Линейная деятельность – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций.

Аппаратно-штабная деятельность зависит от миссии, целей и стратегии организации. Например, в большинстве организаций юридическая служба, безусловно, относится к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Обучение обычно является аппаратной деятельностью, но, например, в колледже преподавание – основной вид деятельности.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд, играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Линейные полномочия упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Если подчиненный сталкивается с проблемой, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Рассмотрим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникает какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организации типа вооруженные силы, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой цепи команд соблюдение принципа единоначалия может в некоторых случаях значительно замедлить обмен информацией и принятие решений. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение норм управляемости. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования полномочий. В принципе, руководитель высшего уровня организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить, как можно, больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на должном уровне делает координацию почти невозможной.

Проблеме диапазона контроля классическая школа управления уделяет большое внимание, так как руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не число работ и подчиненных работников. Он ввел различия между тремя видами отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ [20].

А

С

В

Рис. 2.7

1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем случае, если А – руководитель, имеющий двух подчиненных В и С, то имеется два прямых простых отношения: (рис. 2.7).

Рис. 2.8

В

С

А

2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных равно N, то число перекрестных отношений будет N (N -1). Если А имеет в подчинении В и С, то число перекрестных отношений равно двум (рис. 2.8).

А

С

В

С

В

3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой взаимной комбинацией подчиненных

Рис. 2.9

Например, для руководи-теля А прямые групповые отношения будут (рис. 2.9): А и В в присутствии С, А и С в присутствии В.

В. Грейкунас установил, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя, даже перекрестные отношения требуют его посредничества. Общее число отношений К выражается формулой

(2.6)

где N – число подчиненных. Расчет по формуле (2.6) дает такой результат.

N 1 2 3 4 5 6 7 8,

K 1 6 18 44 100 222 490 1080.

Если же работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения.

Теоретики управления значительное внимание уделяли определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Причем ряд авторов считали наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и способности руководителей – все это играет роль в определении количества людей, эффективно контролируемых руководителем.

Дата добавления: 2014-01-11