И слабых сторон организации

Процесс осуществления диагноза внутренних проблем организации называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухучет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ организации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1.Доля рынка и конкурентоспособность.

2.Разнообразие и качество ассортимента изделий.

3.Рыночная демографическая статистика.

4.Рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг.

5.Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6.Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7.Прибыли.

Финансы (бухучет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно превышают недостатки и затруднения, связанные с ним.

Операции. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления производством (операциями). Ключевые вопросы, на которые надо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие.

1.Можно ли производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкурент? Если нет, то почему?

2.Какой доступ имеется к новым материалам? Есть ли зависимость от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3.Является ли оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается?

4.Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5.Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих и как можно исправить данную ситуацию?

6.Можно ли обслуживать те рынки, которые не могут обслужить конкуренты?

7.Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?

8.Насколько эффективно спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации, а именно:

1.Как можно охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в бизнесе, и что от них потребуется в будущем?

2.Какова компетентность и подготовка высшего руководства?

3.Имеется ли эффективная и конкурентоспособная система вознаграждений?

4.Спланирован ли порядок преемственности руководящих должностей?

5.Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих работников?

6.Имелись ли потери ведущих специалистов и почему?

7.Когда проводился последний раз тщательный анализ системы оценки деятельности персонала?

8.Можно ли улучшить качество изделия и работу сотрудников путем участия работников в управлении?

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ корпорации. Нетрадиционными факторами, имеющими решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе, является культура корпорации и ее имидж (образ). Атмосфера и климат в организации (культура) отражают преобладающие обычаи, нравы и ожидания. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенного поведения. Иногда корпорации стимулируют клиентов к покупке товаров у данных фирм, а не у других.

2.1.5. Изучение стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы. К стратегическим альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организация выбирает эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации (застое). В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Стратегия сокращения обычно применяется как последнее средство для рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего, то есть отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы сокращают часть своей деятельности в попытке увеличения своей прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех вышеизложенных стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии обычно придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. Цель выбора конкретной стратегии – максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

2. Знание прошлых стратегий. Оно оказывает влияние на выбор новых стратегических альтернатив.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций часто ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Рассмотрим более подробно эти вопросы.

2.1.6. Реализация стратегического плана

Основными компонентами формального планирования реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Руководство организации также должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с ее долгосрочными планами. Такие краткосрочные планы называются тактикой. Рассмотрим некоторые из характеристик тактических планов:

1.Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2.Стратегические планы разрабатываются на высших уровнях руководства, а тактические часто вырабатываются на уровне руководства среднего звена.

3.Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4.Тактические результаты проявляются значительно быстрее стратегических и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. Этапом в реализации стратегического плана является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижения целей. Политика направляет действия на достижение цели и выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, по которым нужно следовать [14].

Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно, тогда руководство разрабатывает процедуры. В том случае, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство обычно применяет испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартные указания (процедуры).

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

2.1.7. Оценка стратегического плана

Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Серьезной проверкой стратегического плана является формирование процесса его формальной оценки.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно, и охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Имеются проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезное давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к выбору вариантов с малой степенью риска. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-нибудь эффект, следует больше уделять внимания стандартизированным критериям.

Проверка соответствия стратегии и структуры. После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации для того, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Это неправильно, так как структура зависит от стратегии и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Дата добавления: 2014-01-11