Анализ факторов, влияющих на операционную стратегию

Общая характеристика содержания операционной стратегии компании

Разработка операционной стратегии компании

Выделение операционной системы (см. п. 1.2.1) требует разработки операционной стратегии, которая относится к одному из функциональных направлений корпоративной стратегии. Принципиально важным является то, что в современном бизнесе все функциональные стратегии (финансовая, маркетинговая, операционная, логистическая, информационная, по управлению человеческими ресурсами) имеют одинаковый паритет и тесно взаимосвязаны друг с другом (Рис. 49)^[97].

Рис. 49. Место операционной стратегии в корпоративной стратегии организации

Общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны операционной системы через различные функциональные стратегии, усиливая первые и, по возможности, устраняя последние. В свою очередь, операционная стратегия должна быть согласована с общей стратегией и иными функциональными стратегиями. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга.
При функциональном уровне интеграции деятельности (см. п. 1.1.2) согласование функциональных стратегий друг с другом и с общей стратегией организации затруднено. Функциональная интеграция мешает видению единой цели организации и ее выполнению. Процессный подход к управлению (см. п. 1.2.3) и связанные с ним операционная и межорганизационная интеграции деятельности позволяют обеспечить эффективное достижение цели и миссии организации в целом.
Как отмечает В.Дж. Стивенсон, в 1970-х – начале 1980-х гг. американские менеджеры зачастую пренебрегали операционной (производственной) стратегией в пользу маркетинговой и финансовой стратегий. Решения часто принимались людьми, не знакомыми с делом, и часто в ущерб этому делу. Тем временем иностранные конкуренты начали заполнять образовавшийся вакуум, сфокусировав свои усилия на операционной стратегии^[98].
По оценкам ведущих специалистов, успех компании на рынке на 20% зависит от правильно выбранной стратегии, 80% успеха определяет исполнение выбранной стратегии. В вопросе реализации общей стратегии компании операционная стратегия играет главную роль, так как связана и с товарами, и с услугами, и с процессами, а также с организацией их выполнения во всех подсистемах операционной системы бизнеса, включающих все подразделения компании. Таким образом, операционная стратегия может иметь большое воздействие на конкурентоспособность бизнеса. Без эффективной и рационально организованной операционной системы, развивающейся в соответствии с выбранной операционной стратегией, ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям^[99].
В идеальных условиях после разработки общей стратегии компании должно начаться проектирование соответствующих производственных мощностей, бизнес-процессов и операционной системы бизнеса, отвечающих требованиям выбранной стратегии.
Если организация уже существует и ее мощности более или менее соответствуют требованиям, создание новых производственных мощностей маловероятно. Как отмечает Чейз Р. и др.^[100], менеджеры нередко комфортнее чувствуют себя, если налаженная в компании операционная система изменяется нерадикально. Как правило, в таких случаях внедряют новые технологии в уже существующий процесс. Несмотря на то что использование новых технологий, как правило, приветствуется сотрудниками компании, оно не обязательно приводит к созданию компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребителей. Необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реструктурировать операционную систему производства новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые используются конкурентами.
С этой точки зрения на операции и процессы следует смотреть как на характеристику качества работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности^[101].

Контрольные вопросы

1. Поясните, как связаны друг с другом функциональные стратегии организации.
2. Какой из уровней интеграции деятельности организации ориентирован на развитие связи функциональных стратегий организации?
3. К каким последствиям может привести пренебрежение операционной стратегией?

Список рекомендуемой литературы

1. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2002. – С. 15—22; 29—50; 74—88; 114—120.
2. Стивенсон В.Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 68—82; 127—131.
3. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 34—55; 40—42.

а. Общая характеристика факторов, воздействующих на операционную стратегию

На разработку операционной стратегии, так же как и иных функциональных стратегий организации, действуют как внешние, так и внутренние факторы. Особенностью операционной стратегии является то, что степень воздействия на нее внутренних факторов организации значительно выше, чем внешних (Рис. 50).

Рис. 50. Влияние внутренних и внешних факторов менеджмента на операционную стратегию

Внутренние факторы операционной стратегии связаны с главной операционной функцией организации.

б. Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию

Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию, можно разделить на четыре взаимосвязанные группы (Рис. 51):
1) факторы, связанные с производственными мощностями организации;

Рис. 51. Взаимосвязь групп внутренних факторов, воздействующих на операционную стратегию

2) технологические факторы;
3) финансовые факторы;
4) факторы, связанные с человеческими ресурсами.
В соответствии с текущей ситуацией вершиной пирамиды на Рис. 51 (ключевой группой факторов) может выступать любая из групп. В приведенной иллюстрации располагаемые производственные мощности и возможности их развития определяют содержание факторов кадрового потенциала, соответствующее финансовое обеспечение функционирования операционной системы и доступные технологии производства продукции и оказания услуг. При определении в качестве основной слабой (или сильной) стороны бизнеса, например кадрового потенциала организации, именно она будет определять уровень необходимого финансирования, возможности развития технологий и производственных мощностей в организации.

Производственные мощности

Производственные мощности были подробно рассмотрены в п. 2.3. Среди наиболее важных для развития организации характеристик производственных мощностей следует выделить (Рис. 52):

Рис. 52. Состав внутренних факторов, воздействующих на операционную стратегию организации

• тип производственной мощности;
• размещение производственной мощности;
• характеристики оборудования рабочих мест;
• возраст оборудования:
стоимость обслуживания оборудования;
стоимость замены оборудования и др.

Технологические факторы

Имеющаяся технология, способность к внедрению новых технологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие бизнес-процессы существенно влияют на операционную стратегию. При их рассмотрении большое значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса. Остановимся на наиболее важных факторах, связанных с возможностями автоматизации производства продукции и оказания услуг, которые существенно снижают негативное воздействие человеческого фактора на качество реализации деятельности.
Прежде всего следует обратить внимание на современные возможности автоматизации сервиса. Применение автоматов при обслуживании клиентов позволяет обеспечить:
• постоянство в обслуживании;
• более широкую доступность услуги;
• снижение затрат на оказание услуги.
Последние полвека внесли существенные изменения в технологию производства товаров. Получили широкое распространение и признание следующие возможности автоматизации:
• компьютерное числовое программное управление;
• гибкая производственная ячейка;
• гибкая транспортная линия;
• гибкая производственная система;
• автоматизированная сборка;
• автоматический контроль качества;
• автоматические испытания.
Анализ факторов автоматизации сервиса и производства требует привлечения специалистов, имеющих техническое образование и опыт работы в отрасли.
Технологические факторы внутренней среды организации приводят к необходимости отразить вопрос о возможности автоматизации бизнес-процессов и создать гибкие операционные системы в операционной стратегии компании (см. п. 6.3 (г)).

Финансовые факторы

Процессы производства и оказания услуг требуют наличия производственных мощностей и работников. Автоматизация процессов или применение человеческого труда испытывает на себе влияние множества факторов, но наиболее важным из них является готовность организации к вложениям средств в развитие операционной системы.
Финансовое обеспечение развития операционной системы бизнеса может быть проанализировано, например, на основе следующих характеристик:
• поток наличности;
• возможности доступа к дополнительным фондам;
• наличие долгов;
• стоимость капитала.

Факторы, связанные с человеческими ресурсами

Операционный менеджмент рассматривает в качестве одного из своих направлений работы персонал в связи с тем, что влияние человеческого фактора на выполнение процессов производства и оказания услуг невозможно недооценить (см. модель 5Р операционного менеджмента на Рис. 51).
К факторам, связанным с человеческими ресурсами, следует отнести (см. Рис. 52):
• квалификационные характеристики руководящего и исполнительского персонала:
уровень образования; профессиональные навыки;
способности:
творческий подход;
методы принятия решения;
• отношение к организации;
• отношение к работе;
• опыт.
Все эти факторы взаимосвязаны с технологическими и финансовыми факторами, определяющими возможность и необходимость автоматизации производства и сервиса.

в. Внешние факторы, воздействующие на операционную стратегию

При анализе внешних факторов удобно воспользоваться их классификацией, принятой в стратегическом менеджменте. Следует выделить следующие группы факторов (Рис. 53):
• экономические;
• политические;

Рис. 53. Состав внешних факторов, воздействующих на операционную стратегию

• юридические;
• рыночные;
• конкуренции;
• технологические.
При разработке операционной составляющей стратегии важно отметить, что значимость каждой из групп факторов одинакова (Рис. 54).

Рис. 54. Равноценность внешних факторов, воздействующих на операционную стратегию организации

Экономические факторы позволяют оценить текущее состояние экономики региона, страны или мировую обстановку в зависимости от спектра деятельность компании. Важно рассмотреть возможные направления развития экономики, а также конкретные экономические показатели, такие как инфляция (или дефляция), процентные ставки, налоговые взносы, тарифная политика и пр.
Политические факторы могут влиять на развитие операционной системы организации в том случае, если они связаны с экономическими интересами политических групп, находящихся у власти. В большинстве развитых демократических стран влияние этих факторов на операционную стратегию сильно ограничено. Тем не менее при ее разработке следует учитывать отношение к бизнесу правящих партий, политическую стабильность или нестабильность государства, ведущиеся войны в регионах, на которые направлен бизнес компании, и пр.
Юридические факторы чрезвычайно серьезно и комплексно воздействуют на все подсистемы операционной системы, так как определяются действующим законодательством государств, на территории которых ведется бизнес. Влияют также постановления Правительства РФ, торговые ограничения, вводимые и действующие, судебная практика, патентная политика и пр.
Так как в современном бизнесе развит клиентоориентирован-ный подход, зафиксированный в процессном подходе к управлению и в системе международных стандартов ИСО 9000, значение рыночных факторов, воздействующих на операционную стратегию, трудно переоценить. При ориентации на рынок клиентов важно учитывать состояние рынка поставщиков, определяющих возможности и обязанности компании по отношению к своим потребителям. Поэтому в состав рыночных факторов включаются не только характеристики рынка потребителей, такие как его размер и потенциал его роста, система лояльности по отношению к клиентам и существующие отношения с ними. В составе анализируемых факторов следует рассматривать аналогичные характеристики рынка поставщиков, а также взаимоотношений с иными контрагентами, включенными в сеть поставок и каналы снабжения и сбыта.
Так как операционная стратегия поддерживает корпоративную стратегию компании, нацеленную на укрепление конкурентоспособности, в состав внешних факторов, воздействующих на операционную функцию, включаются факторы конкуренции. К ним относятся количество и мощность конкурентов, а также характеристика основных направлений конкурентных преимуществ (цена, качество, время и пр.).
Технологические факторы входят в состав как внутренних (см. Рис. 52), так и внешних (см. Рис. 53) факторов. Во внутренней среде бизнеса технологические факторы характеризуют потенциал компании. Анализ технологических факторов внешней среды позволяет отследить тенденции изменения технологий, которые могут представлять как реальные возможности, так и угрозы для организации. Технологические изменения могут происходить в товарах, услугах и в процессах, выполняемых во всех подсистемах операционной системы. Технологические факторы должны включать текущие технологии, инновации и возможности развития будущих технологий.

Контрольные вопросы

1. Какие особенности факторов, воздействующих на операционную стратегию, вы заметили по сравнению с факторами маркетинговой или финансовой стратегии?
2. Оцените значение групп внутренних факторов операционной стратегии организации. Какими группами этих факторов вы считаете возможным пренебречь?
3. Как влияет на разработку операционной стратегии финансовая стратегия компании?
4. Какую группу внешних факторов операционной стратегии, приведенных в пособии, можно исключить при стабильной экономической и политической среде бизнеса?

Список рекомендуемой литературы

1. Стивенсон В.Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 68—82.
2. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 53—116.

Дата добавления: 2014-01-11