Виды операционных стратегий

Содержание операционной стратегии

Операционная стратегия как документ содержит типовые разделы, одинаковые по своему значению и влиянию на результат реализации стратегии (Рис. 55):
а) главная операционная функция;
б) размещение производственных мощностей;
в) проектирование продукции и услуг;
г) автоматизация;
д) баланс производства и услуг;
е) номенклатура и ассортимент продукции и услуг;
ж) объем производства продукции и оказания услуг;
з) качество бизнес-процессов, продукции и услуг;
и) цена продукции и услуг;
к) доступность.

Рис. 55. Содержание операционной стратегии

Последовательность разделов позволяет корректно подойти к разработке каждого из них, опираясь на результат предыдущих. Связь разделов операционной стратегии представлена на Рис. 56.

а. Главная операционная функция

Главная операционная функция (см. п. 1.2.1) – ключевой вопрос, который должен быть стратегически определен в контексте видения будущего развития организации и ее миссии.
Политики специализации на одной операционной функции или интеграции различных операционных функций (см. пп. 1.2.4 и 1.2.5) дают компании возможность маневрировать своими компетенциями.

Рис. 56. Связь разделов операционной стратегии организации

Немногие организации позволяют себе выполнять полный процесс изготовления товара, начиная от выработки сырья до производства готовых изделий. Контролируют полную цепь производства и поставок продукции, как правило, предприятия – производители продуктов питания (например, мясомолочной отрасли). Всю цепочку производства можно разбить на следующие этапы:
• академические исследования;
• научно-исследовательские работы;
• проектирование;
• опытно-конструкторские разработки;
• материально-техническое снабжение;
• логистическое обслуживание деятельности организаций;
• производство и сборка;
• сбыт и распределение;
• оказание услуг.
Выполнение любых из этих стадий может быть передано по контракту на сторону (на аутсорсинг). То, что останется у предприятия в качестве его главной операционной функции (фокуса деятельности), определяется в операционной стратегии.
Из двух возможных подходов к работе с операционными функциями организации наибольшее внимание в настоящее время вызывает политика специализации на одной операционной функции, которая привела к развитию аутсорсинга и высокому уровню специализации в перерабатывающей подсистеме операционной системы бизнеса (см. п. 1.2.2).
Вне зависимости от используемой политики работы с главными операционными функциями организации при их выполнении требуется выбор целевых установок. Уже с конца 1970-х – начала 1980-х гг. исследования Гарвардской бизнес-школы показали^[102], что никакое предприятие не сможет добиться максимально высоких показателей деятельности одновременно по всем направлениям. Руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфокусированную операционную стратегию, цель которой – создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необходимо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно приоритеты (например, низкие издержки, высокое качество продукции или высокий уровень гибкости) важнее всего для данной компании. Возможные приоритеты операционной стратегии рассмотрены в п. 6.4.

б. Размещение производственных мощностей

Размещение производственных мощностей было рассмотрено в п. 2.3.8. Все аспекты этого вопроса имеют стратегический характер: анализ факторов, учитываемых при осуществлении этого выбора (см. Рис. 23); выбор между централизованным и децентрализованным размещением производственных мощностей; учет преимуществ и недостатков каждого из видов размещения.
Дополнительно отметим, что централизация размещения производственных мощностей при оказании услуги расширяет масштабы ее оказания и уменьшает Рис. проявления одной из наиболее сложных особенностей услуги – непостоянного спроса на услуги (см. п. 5.1.2). При объединении спроса со стороны нескольких источников происходит сглаживание его пиков и провалов. В целом колебания спроса становятся меньше. Таким образом, централизованное размещение производственных мощностей, ориентированное на обслуживание как внутренних, так и внешних клиентов, оказывается более эффективным. При этом существенным недостатком централизованного оказания услуг является обязательное наличие в процессе обработки заявок на обслуживание дополнительных этапов (например, по учету поступления заявки в филиале и дальнейшей ее передаче в центральный офис). Каждый из таких этапов имеет Рис. допущения персоналом ошибки или задержки выполнения процесса^[103].

в. Проектирование продукции и услуг

При разработке операционной стратегии особое внимание следует уделить развитию жизненного цикла товаров, с которыми работает организация (Рис. 57). Особенности работы с товарами (продукцией, услугами) на том или ином этапе жизненного цикла отражаются в типе операционной системы (единичном, серийном или массовом – см. п. 3.1.3), в форме специализации (см. п. 3.2.1), форме организации бизнес-процесса (см. п. 3.4), его планировании во времени и в пространстве (см. пп. 3.2 и 3.3), в выборе ассортиментного разнообразия товаров и в позиционировании компании на рынке в качестве предприятия-новатора или предприятия-имитатора.

Рис. 57. Жизненный цикл товара

С операционной точки зрения между стадиями внедрения, роста, зрелости и упадка имеются существенные различия^[104]. На ранних стадиях товар производится в относительно небольших объемах, предпочтителен единичный или мелкосерийный тип производства, так как дизайн и производственно-технологические характеристики товара могут быть изменены. Бизнес-процесс, как правило, является трудоемким и неавтоматизированным. На этом этапе от операционной системы требуется высокая гибкость. Затраты на операционную деятельность относительно высоки, производственная себестоимость не может быть снижена. Конкуренция ведется по качеству товара, а не по его цене.
На стадии роста определяют стабильные характеристики товара и тенденции объемов продаж. Операционная система должна наращивать свою производительность. Тип операционной системы может быть изменен на средне– и крупносерийный, массовый. В результате эффекта масштаба удельные затраты на производство единицы товара падают. Возможно отрабатывание цели минимизации затрат. Конкурентные преимущества проявляются прежде всего в цене продукции.
На стадии зрелости характеристики товара и объемы его производства относительно стабильны. Рынок характеризуется развитой конкуренцией, наличием товаров-заменителей и предприятий-имитаторов. Конкурентная борьба смещается в область оказания дополнительных услуг, связанных с товаром, так как возможности позиционирования товара по цене и качеству исчерпываются. Операционная система должна демонстрировать гибкость на межорганизационном уровне деятельности. Акцент делается на ее обеспечивающей подсистеме. Целесообразность введения многоканального обслуживания движения товара к потребителю требует развития логистической поддержки бизнеса. Растут удельные затраты на единицу товара непроизводственного характера. Требуются дополнительные инвестиции в развитие инфраструктуры бизнеса.
На этапе спада товары выходят с рынка. На операционную систему возлагается задача минимизации рисков, связанных с нежелательными финансовыми потерями при завершении производства товаров и оказания услуг.
Если жизненный цикл процесса производства продукции или оказания услуги будет развиваться не в соответствии с жизненным циклом самого товара, конкурентоспособность организации может быть серьезно снижена.
Как правило, организации стремятся стабилизировать работу своей операционной системы. Это приводит к необходимости фокусирования бизнеса на товарах, находящихся на одной стадии или двух смежных стадиях жизненного цикла. Организации-новаторы ориентируются на работу с товарами на стадиях внедрения и раннего роста. При переходе товара на следующий этап он выводится из оборота и заменяется следующим. Организации-имитаторы производят товар и оказывают услуги, находящиеся на стадии зрелости, хорошо известные на рынке, с развитой технологией и известным алгоритмом бизнес-процесса. Некоторые организации-имитаторы связывают свой бизнес с товарами, находящимися на стадии спада, где возможно использование ценовой конкурентной позиции на рынке.

г. Автоматизация

Влияние автоматизации бизнес-процессов на производство продукции и оказание услуг было рассмотрено ранее в п. 6.2 (б) при характеристике технологических факторов, воздействующих на операционную стратегию организации через ее внутреннюю среду. Организация должна определиться в необходимой степени автоматизации всех процессов, которая определяет эффективность деятельности организации в целом. Автоматизация влияет и на сферу управления человеческими ресурсами, определяя размер и способы оплаты труда, условия трудового контракта, политику обучения персонала, возможность использования неполного рабочего дня, сверхурочной работы и т.п. (см. также обзор факторов, связанных с человеческими ресурсами в п. 6.2 (б)).
Автоматизация бизнес-процессов или использование ручного труда имеет свои плюсы и минусы.
В производственных бизнес-процессах основным последствием использования автоматизации является изменение структуры затрат предприятия. С введением автоматического оборудования доля постоянных затрат увеличивается, а доля переменных затрат снижается. В связи с этим увеличение объемов производства приводит к возможности снижения совокупных затрат. Поэтому в массовом типе операционных систем автоматизация позволяет достичь высокой эффективности деятельности. В то же время автоматизация выдвигает дополнительные требования к обслуживанию и ремонту высокоспециализированного оборудования и автоматических систем, повышая затраты по обеспечению их работы.
В условиях нестабильного спроса, который, в частности, типичен для стадий внедрения и раннего роста жизненного цикла изделия (см. п. 6.3 (в)), автоматизация приводит к финансовым потерям, так как производственные мощности могут быть загружены только частично.
Таким образом, внедрение автоматизированных систем, автоматических линий и гибких операционных систем не всегда является оптимальным выбором.
Автоматизированные системы и автоматические линии могут оказаться более дорогими в использовании и менее эффективными, чем бизнес-процессы, использующие ручной труд.
Гибкие операционные системы актуальны только в условиях неопределенного или переменного спроса как дополнительное средство разрешения проблемы соответствия уровня спроса и объема производственных мощностей (о традиционных методах решения этого вопроса см. пп. 2.3.7 и 5.1.2 (г)).
Гибкие автоматизированные линии не актуальны при работе с товарами, находящимися на стадии зрелости. Эта стадия не требует изменений ни по объемам производства продукции или оказания услуг, ни по технологии деятельности (см. п. 6.3 (в)).
В сфере услуг автоматизация представляет собой расширение до максимума идеи самообслуживания клиента. Клиент вовлекается в процесс оказания услуги без контакта с обслуживающим персоналом. В результате этого растет производственная эффективность, но снижается возможность реагирования на проявление потребностей клиента. Связь этих двух характеристик процесса оказания услуги подробно рассмотрена в п. 5.1.4.
Автоматизация услуг имеет следующие преимущества:
• появляется возможность избежать привлечения персонала в неудобные для работы часы суток;
• расширяется период времени обслуживания клиентов;
• гарантируется стабильное качество оказания услуги в связи с исключением человеческого фактора;
• снижаются затраты на содержание сети обслуживания клиентов в связи с сокращением необходимых для размещения центра обслуживания площадей.
Все указанные преимущества приводят к возможности повышения эффективности производственной части процесса оказания услуги. Часть процессов, связанная с удовлетворением потребности клиента, при автоматизации исключается, что определяет целесообразность автоматизации только типовых услуг, не требующих персонификации потребителя (например, выдача наличных, обмен валюты, продажа транспортных карт и билетов, оплата услуг мобильной связи).

д. Баланс производства и услуг

Любой этап деятельности организации включает элементы производства и оказания услуг. Сферу производства и сферу услуг в операционном менеджменте невозможно рассматривать отдельно (см. п. 2.1). Одновременное достижение и максимальной удовлетворенности клиентов, и высокой эффективности деятельности невозможно. Требуется определение оптимального соотношения между ними. Отдаление внешних или внутренних клиентов от процессов оказания услуг и расширение в связи с этим производственной части процессов приведут к повышению эффективности работы, но снижению удовлетворенности персонала и клиентов. При оказании большего внимания всем категориям клиентов снизится эффективность деятельности (подробно этот вопрос рассмотрен в п. 5.1.4). Выбор оптимального баланса между производством и услугами в отдельных бизнес-процессах и в деятельности организации в целом – задача операционной стратегии организации.
На сегодняшний день имеется три альтернативные возможности действий при анализе балансировки сфер производства и услуг^[105]:
• максимально отдалить покупателя от процесса оказания услуги и обеспечить эффективное выполнение расширившейся производственной части процесса;
• использовать клиента как рабочую силу, если исключить присутствие клиента в процессе невозможно;
• обеспечить гибкое реагирование персонала на поведение, потребности и удовлетворенность клиента.
Реализация этих подходов приводит к возможности разделения операционных систем, включающих как производственные процессы, так и процессы, связанные с оказанием услуг, на три типа^[106]:
1) офис/мастерская;
2) самообслуживание;
3) гибкие системы обслуживания.
1) Операционная система типа «Офис/мастерская» использует подход, связанный с максимальным отдалением клиента от процесса оказания услуги. Выявляется минимально допустимый уровень контакта с клиентом, который осуществляется в зоне офиса. Вся прочая деятельность исключает контакт с клиентом и ведется в зоне, которую можно определить как «мастерскую». В мастерской могут быть использованы все традиционные приемы организации производства (например, массового типа). В данной системе обеспечивается высокая эффективность производственных бизнес-процессов. При этом имеются и существенные риски снижения удовлетворенности клиента и потери коммуникационных навыков персоналом.
2) Операционная система типа «Самообслуживание» использует клиента как рабочую силу. Имеется возможность обеспечить полное соответствие производственной мощности клиента имеющемуся у него спросу на продукцию или услугу, в которой клиент выполняет роль сотрудника. Система самообслуживания не исключает деления производственных площадей на офис и мастерскую, хотя общая тенденция состоит в том, чтобы клиент полностью вовлекался в работу. Такая трансформация произошла, например, в торговых залах супермаркетов, в которых клиент не только отбирает, упаковывает, взвешивает, маркирует, грузит и перевозит товар, но и снимает сканером штрихкоды товаров и организует оплату товаров со своего счета.
Недостатки операционной системы самообслуживания связаны с относительным отсутствием помощи в выполнении клиентами всех необходимых функций, в риске появления неудовлетворенности клиента и отказе от участия в системе. Для избежания этих рисков многие системы самообслуживания предполагают наличие в залах сотрудников, которые готовы дать необходимые консультации.
3) Гибкие системы обслуживания широко используют наем персонала на неполный рабочий день. Возможность их применения связана с развитым рынком персонала. Гибкие системы обслуживания позволяют компаниям варьировать объем своей производственной мощности в зависимости от объема спроса в соответствии со стратегией следования производства за спросом (см. Рис. 21).
Основные недостатки этой системы связаны с проблемами управления человеческими ресурсами:
• снижение верности персонала организации;
• рост текучести кадров;
• низкая эффективность вложений в обучение персонала;
• высокая вероятность формирования неопытного и незаинтересованного в результатах труда коллектива;
• снижение качества оказания услуг и выполнения производственных процессов.
Гибкие системы обслуживания не исключают использования операционных систем типа «Офис/мастерская».

е. Номенклатура и ассортимент продукции и услуг

Выбирая главную операционную функцию (см. п. 6.3 (а)), необходимо определить номенклатуру товаров и их ассортимент.
Определение требуемой к реализации номенклатуры может привести к необходимости наличия в работе нескольких типов операционных систем как в сфере производства, так и в сфере услуг. Например, в одном цехе могут быть размещены поточные линии массового типа и участки мелкосерийного типа. В офисе по обслуживанию клиентов может быть выделена зона самообслуживания (в частности, по получению места в очереди).
Подобное разнообразие может потребовать создания отдельных организационных единиц (подразделений, офисов, участков, цехов), каждая их которых специализируется на выпуске конкретных товаров или на оказании особых видов услуг. В свою очередь, решения организационного плана влекут за собой пересмотр вопроса о размещении производственных мощностей (см. п. 6.3 (б)).

ж. Объем производства продукции и оказания услуг

Как было отмечено при рассмотрении типов операционных систем (см. п. 3.1.3), разнообразие продукции (номенклатура и широта ассортимента) находится в обратной зависимости от возможности выпуска продукции или оказания услуг по объемам. Операционные системы массового типа позволяют обеспечить выпуск больших объемов узкого спектра товаров. Операционные системы единичного типа обеспечивают выпуск широкой номенклатуры товаров в малых объемах.
В связи с этим определенность по вопросу номенклатуры и ассортиментного разнообразия продукции и услуг (см. п. 6.3 (е)) почти однозначно определяет соответствующий объем этих товаров.

з. Качество бизнес-процессов, продукции и услуг

Определенность решений по выбору главной операционной функции, размещению производственных мощностей, конструктивных особенностей товаров и услуг, характеристик стадий их жизненного цикла, а также по возможностям автоматизации процессов, выявленного оптимального баланса производства и услуг, номенклатуры, ассортимента и объема выпуска продукции и оказания услуг позволяет сформулировать требования по качеству бизнес-процессов, продукции и услуг (см. Рис. 56).
Качество бизнес-процессов во многом определяется типом операционной системы, в которой они реализуются. Три основные категории бизнес-процессов^[107]:
1) единичного типа (проекты);
2) серийные;
3) массового типа.
1) Бизнес-процессы единичного типа (проекты) ориентированы в основном на разовое выполнение работ. Они экономически малоэффективны, но обладают высокой гибкостью и ориентированы на продукты и услуги, меняющие свои свойства. Единичный бизнес-процесс или проект будет продолжаться до тех пор, пока не будет получен требуемый результат.
Главным недостатком этих процессов являются относительно высокие издержки и неопределенность в объеме требуемых затрат и времени на завершение процесса.
2) Серийные бизнес-процессы ориентированы на выпуск продуктов и услуг в умеренном количестве. Эффект масштаба позволяет снизить удельные затраты на единицу товара. Гибкость этих процессов допускает возможность маневрирования объемами и ассортиментом выпуска без значительного увеличения затрат.
Серийные бизнес-процессы лучше всего подходят для выпуска стандартизованных продуктов и типовых услуг в строго определенных объемах. Они удобны для реализации процедур контроля качества, так как партии, по каким-то причинам не прошедшие контроль, можно отправить на доработку без ущерба для всего процесса.
3) Массовые бизнес-процессы лишены гибкости серийных. Они обеспечивают выпуск узкой номенклатуры продукции или оказание ограниченного спектра услуг в значительных объемах с минимальными затратами. Эти бизнес-процессы требуют стандартизации входных ресурсов, используемых материалов, стадий процесса и готовых товаров. Задержка на одном из этапов бизнес-процесса может привести к срыву сроков завершения всего процесса в целом.
Главное преимущество массовых бизнес-процессов – низкая себестоимость результата.
В одной организации могут быть реализованы все типы бизнес-процессов. Цель операционной стратегии – обеспечение их правильной комбинации.
Каждый из типов бизнес-процессов требует обеспечения (см. Рис. 11). Управляющие и обеспечивающие бизнес-процессы должны иметь единичный, серийный или массовый тип в соответствии с основным.
Качество выпущенной продукции или оказанной услуги должно быть не максимально возможным, а соответствующим потребностям как внешних, так и внутренних клиентов.
Оценить качество услуги довольно сложно. Этот вопрос был рассмотрен в п. 5.1.2 (е).
Качество услуги можно измерить удовлетворенностью клиентов в виде числа удержанных покупателей. Как отмечалось ранее, оценка качества услуги клиентами зависит от качества нематериальных элементов услуги (см. п. 5.1.5 и Рис. 48), поэтому в стратегии оказания услуг качество осязаемых элементов среды предоставления услуги играет очень существенную роль. Одним из таких элементов является подготовленность, внешний вид и культура персонала, обслуживающего клиента. В операционных системах самообслуживания опыт и обучение персонала сокращаются до минимума. Некомпетентный покупатель в такой системе не только сам не получит удовлетворения, но и может способствовать ухудшению мнения о качестве услуги других клиентов.
Автоматизация может оказать критическое воздействие на восприятие клиентами качества предоставляемой услуги. Если клиент не готов к использованию автоматов, допущенные им ошибки могут быть восприняты как ошибки системы. Вероятны рост неудовлетворенности или потеря клиентов.
Централизация размещения производственных мощностей при обслуживании клиентов может привести к задержкам процесса обслуживания, а также к потере персоналом периферийных офисов (приемных пунктов) навыков коммуникации с клиентами, что в целом скажется на оценке качества услуги клиентом.

и. Цена продукции и услуг

Определение требуемого уровня качества бизнес-процессов, продукции и услуг позволяет указать границы рекомендуемой цены результата бизнеса. Раздел операционной стратегии, касающейся цены продукции или оказываемой услуги, затрагивает только затратную составляющую этой цены.
Рынок с высокой конкуренцией часто требует снижения цены. Минимизация затрат в операционной системе может проводиться в ущерб гибкости и качеству. Наиболее экономичные системы и бизнес-процессы массового типа имеют минимальную гибкость. Поэтому зачастую предприятия вынуждены использовать менее эффективные серийные операционные системы и процессы, в которых можно обеспечить определенный уровень гибкости в реагировании на изменение условий внутренней и внешней среды бизнеса.
Рынок с низкой ценовой конкуренцией позволяет, например, сконцентрировать внимание на широте ассортимента товаров или их качестве. Расширение разнообразия результатов бизнеса влечет за собой увеличение затратной базы. Аналогичная ситуация типична и для начала работы по развитию качества бизнес-процессов, продукции и услуг.
Операционная стратегия должна определить оптимальное соответствие операционных затрат тем приоритетам, которые заданы общей стратегией компании. Состав приоритетов операционной стратегии рассмотрен в п. 6.4.

к. Доступность

Доступность в операционной системе бизнеса определяется с двух сторон¹:
1) продолжительностью цикла обслуживания заявки клиента на приобретение продукции или получение услуги;
2) надежностью обслуживания заявки клиента.
На обеспечение стратегически определенных параметров доступности продукции или услуги непосредственно влияют решения по следующим разделам операционной стратегии (см. Рис. 56):
• размещение производственных мощностей (см. п. 6.3 (б));
• номенклатура и ассортимент продукции и услуг (см. п. 6.3 (е));
• объем производства продукции и оказания услуг (см. п. 6.3
(ж));
• качество бизнес-процессов, продукции и услуг (см. п. 6.3 (з)). Во многих случаях доступность определяется располагаемыми запасами готовой продукции, если организация использует модели работы с запасами на входе и выходе (см. Рис. 13), с запасом на входе (см. Рис. 14) или с запасом на выходе (см. Рис. 15) и возможности создания избытка производственных мощностей при оказании услуг по модели «первоклассного» обслуживания (см. Рис. 41) или нахождения клиентов в очереди по модели «дешевого» обслуживания (см. Рис. 42). Выбор всех этих возможностей определяется содержанием раздела «Качество бизнес-процессов, продукции и услуг» (см. п. 6.3 (з)).
Гэлловэй Л. Указ. соч. – С. 38.

Контрольные вопросы

1. Поясните связь разделов операционной стратегии компании.
2. Считаете ли вы возможным допущение компромиссов при выборе приоритетов операционной стратегии компании?
3. Приведите примеры успешных стратегических решений, связанных с централизацией и децентрализацией размещения производственных мощностей бизнеса.
4. Найдите примеры успешных стратегических решений, связанных с использованием различных этапов жизненного цикла продукции.
5. Если жизненный цикл продукции короток, следует ли учитывать его и его этапы при разработке операционной стратегии?
6. Имеется ли однозначная связь между типом организации по жизненному циклу продукции и сегментом рынка потребителей?
7. Поясните, почему автоматизация труда улучшает конкурентную позицию компании на рынке.
8. Как вы считаете, имеется ли универсальная формула поиска баланса между производством и услугами в современном бизнесе? Если да, то в чем она заключается?
9. Как связаны широта номенклатуры (ассортимента) и объем выпуска продукции? Имеет ли эта связь стратегическое значение?
10. Какие элементы качества продукции и деятельности компании наиболее существенно влияют на результат современного бизнеса?

Список рекомендуемой литературы

1. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб: Питер, 2002. – С. 29-50; 74-88.
2. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 34-55.

В конце 1960-х – начале 1970-х гг. центральным элементом концепции операционной стратегии стало понятие фокусирования (направленности) операций и процессов. Главная идея при этом состояла в том, что в ходе деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Фокусирование требует определить приоритеты развития и затем концентрировать усилия менеджмента на тех ресурсах компании, которые позволяют достичь поставленных целей^[108].
Операционные стратегии разделяют на виды по приоритетам функционирования операционной системы бизнеса (Рис. 58):
а) минимизация затрат;
б) развитие гибкости операционной системы по расширению номенклатуры, ассортимента или изменению объема выпуска;
в) развитие качества бизнес-процессов, продукции или услуг;
г) минимизация времени выполнения заказов клиентов.

Рис. 58. Приоритеты операционных стратегий

Первые две группы операционных стратегий (ориентированных на минимизацию затрат и развитие гибкости операционных систем) относят к традиционным. Они используются в бизнесе начиная с первых лет развития классического менеджмента и до наших дней. Две последние группы стратегий (развитие качества и оптимизация времени) являются новыми, современными стратегиями, развитие которых началось совместно с развитием современных систем управления операционными системами (см. п. 2.2.2). Новые операционные стратегии быстро получили признание всего делового мира, так как позволяют кардинально изменить операционную систему компании.
Если организация делает фокус на сокращении сроков выполнения заказов, бизнес-процессы организуют с использованием идей прямоточного движения предметов труда на основе поточной формы организации деятельности. Как правило, при этом делается акцент на массовом или крупносерийном типе операционных систем (см. п. 3.1.3), которые не обладают высокой гибкостью в реакции на изменение объема и содержания спроса. Аналогично довольно сложно обеспечить гибкость операционных систем, функционирующих в стратегии минимизации затрат, которая во многом достигается на основе деятельности массового и крупносерийного типов. Низкие затраты являются безусловным преимуществом при отрабатывании приоритета по качеству продукции.
В целом ни одна компания не может рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем показателям деятельности, а именно по себестоимости, качеству продукции, гибкости производства, скорости освоения новой продукции, времени выполнения заказов потребителей. Напротив, каждая компания должна выполнить ограниченное число задач, которые наилучшим образом способствовали бы реализации ее основных корпоративных целей.
Одной из успешных попыток объединения приоритетов операционных стратегий является концепция завода в заводе (Plant-Within-a-Plant – PWP). Согласно этой концепции производство разбивают на отдельные участки, для каждого из которых разрабатывают отдельную операционную стратегию. В соответствии с этой концепцией даже рабочих стоит отделять друг от друга, с тем чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другому^[109].
Все же анализ практики наиболее успешных компаний показывает, что для современного бизнеса актуальна задача достижения преимуществ по всем выделенным на (см. Рис. 58) приоритетам^[110]. Для рассмотрения возможности объединения приоритетов проанализируем содержание каждого из них отдельно.

а. Минимизация затрат

В любой отрасли промышленности, как правило, существует сегмент рынка, на котором ключевое значение имеет ценовая конкуренция. При этом успех во многом определяется тем, может ли компания производить продукцию или оказывать услуги с минимальными затратами. Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство, являются товары повседневного спроса^[111].
Снижение затрат на производство продукции или оказание услуг связано только непосредственно с организацией бизнес-процессов перерабатывающей подсистемы операционной системы. На этот приоритет воздействуют и другие характеристики:
• поддержание лидерской позиции на рынке по минимуму затрат;
• технические характеристики товара;
• надежность товара;
• прочность товара;
• гарантированное время доставки товара (оказания услуги);
• скорость доставки товара;
• персонификация товаров по требованиям заказчиков;
• скорость выхода на рынок;
• способность гибкой реакции на изменение спроса.
Таким образом, минимизация затрат является следствием комплекса действий, включающего и такие ранее отмеченные приоритеты операционной стратегии, как гибкость, качество и время (см. Рис. 58). В свою очередь, минимизация затрат влияет на развитие связанных с нею как возможностей, так и угроз (Рис. 59).

Рис. 59. Характеристика минимизации затрат как приоритета операционной стратегии

б. Развитие гибкости

Под развитием гибкости операционной системы понимают как способность компании манипулировать соотношением ассортиментного разнообразия и связанного с этим объема выпускаемой продукции или оказываемой услуги (см. пп. 3.1.3 и 6.3 (е) – 6.3 (ж)), так и способность предприятия реагировать на изменение спроса (см. 2.3.7) и на необходимость выведения на рынок новых видов товара (Рис. 60).

Рис. 60. Характеристика гибкости операционной системы

Гибкость операционной системы, таким образом, влияет на размер необходимых для развития бизнес-процессов затрат, на результат их выполнения (качество товаров), сказывается на показателе скорости и времени выполнения заказов.

в. Развитие качества

Основанные на качестве операционные стратегии фокусируются на удовлетворении требований клиента, вводя показатели оценки качества на всех стадиях деятельности, захватывая не только результаты деятельности (товар), но и качество бизнес-процессов перерабатывающей, обеспечивающей и управляющей подсистем операционной системы компании (Рис. 61). При этом необходимо помнить, что бизнес-процессы включают не только сам процесс, но и входы (ресурсы) и обеспечение (в том числе, персонал) (см. Рис. 11).

Рис. 61. Качество как приоритет операционной стратегии

Уровень качества каждого вида товара (продукции или услуги) определяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка он предназначается. Требования потребителей (внешних и внутренних клиентов) являются определяющими в выборе качества. Наиболее ярко последнее проявляется при определении качества услуги (см. п. 5.1.2 (е)).
Качество процесса имеет большое значение в связи с тем, что оно связано с надежностью продукции. Основная цель обеспечения качества в операционной системе заключается в производстве продукции и оказании услуг без каких-либо отклонений от заданных технических параметров.
Для объединения направлений развития качества товара и качества процессов разработана концепция комплексного контроля качества («делать правильно с первого раза»). В соответствии с ней заданное качество обеспечивается ответственностью каждого исполнителя. Функция контроля качества реализуется на каждом рабочем месте.
Стратегии, основанные на качестве, охватывают не только операционную среду бизнеса. Важность этого вопроса в достижении конкурентной позиции организации чрезвычайно велика. Управление качеством стало развиваться в самостоятельном направлении – в менеджменте качества. Современное развитие этой сферы позволяет утверждать, что приоритет качества влияет на содержание всех составляющих операционной системы, включая затраты, гибкость и время (см. Рис. 58).

г. Минимизация времени

Операционные стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени, которое требуется для выполнения различных операций или бизнес-процессов.
Первоначально внимание на время как операционный приоритет было обращено в производственных процессах (см. п. 3.3). В 1970-е годы благодаря развитию современных систем управления операционными системами типа МРП и ТВС (см. пп. 2.2.2 (в) и 2.2.2 (г)) время стали рассматривать как конкурентное преимущество. Оно проявляется в том, что компания имеет возможность выпускать продукцию или оказывать услуги быстрее других организаций. При этом затраты обычно снижаются, производительность повышается, скорость освоение новых продуктов растет, качество обслуживания клиентов улучшается. Таким образом, со временем взаимодействуют приоритеты затрат, гибкости и качества (Рис. 62).
При рассмотрении времени как приоритета операционной стратегии следует учитывать все операции и бизнес-процессы организации. С точки зрения времени они характеризуются длительностью цикла выполнения (см. п. 3.3.1). Например, можно говорить о длительности цикла разработки стратегических, тактических или оперативных планов, проектирования продукции или услуги, длительности цикла производства продукции или оказания услуги. Для оценки развития качества обслуживания актуальна оценка длительности цикла обработки поступившего заказа, срока поставки, периода времени ответа по рекламации.
Время как операционный приоритет оценивает надежность поставок, т.е. способность компании поставлять товары или оказывать услуги точно в обещанный срок либо ранее.

Рис. 62. Влияние фокуса времени на иные приоритеты операционной стратегии

Контрольные вопросы

1. В чем принципиальное отличие традиционных и современных операционных стратегий?
2. Как современные операционные стратегии связаны с развитием современных систем управления операционными системами?
3. Имеется ли возможность сочетания традиционных и современных идей при разработке операционных стратегий? Если да, то какие операционные стратегии сочетаются друг с другом?
4. Определите условия использования тех или иных приоритетов операционных стратегий в бизнесе.
5. В чем особенность использования времени как приоритета операционной стратегии организации?
6. Поясните связь операционных фокусов друг с другом.

Список рекомендуемой литературы

1. Стивенсон В. Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 127—131.
2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2002. – С. 114—120.
3. APICS – The Association for Operation Management http://www.apics.org
4. International Organization for Standartization (ISO) http://www.iso.ch, http://www.iso.org, http://www.iso.staratel.com
5. Object Management Group / Business Process Management Initiative (OMG BPMN) http://www.bpmn.org
6. QAULITY – Менеджмент качества (Quality Management System ISO 9000) http://quality.eup.ru
7. Supply Chain Councel http://www.supply-chain.org, http://www.supply-chain.ru
8. Информационные технологии в управлении management.ru
9. Открытый портал http://www.standard.ru

Заключение

Спектр рассмотренных в учебном пособии вопросов позволяет системно подойти к решению задачи развития стратегически значимой и экономически эффективной операционной системы организации.
Методические цели учебного пособия потребовали изложения материала в порядке, отличном от последовательности его практического использования.
Несмотря на то что вопросы разработки операционной стратегии компании рассмотрены в последней главе настоящего издания (см. гл. 6), именно с них следует начинать рассмотрение практических возможностей укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке. При реализации общей стратегии компании операционная стратегия играет главную роль, так как связана и с товарами, и с услугами, и с процессами, а также с планированием, организацией и контролем их производства, оказания или выполнения во всех подсистемах операционной системы бизнеса, включающих все подразделения компании.
Изучение детализированного перечня факторов, влияющих на операционную стратегию организации (см. п. 6.2), рекомендуемого содержания операционной стратегии (см. п. 6.3) и вариантов выбора приоритетов или фокуса операционной стратегии (см. п. 6.4) позволяет обоснованно подойти к решению задачи разработки этой функциональной составляющей деловой и корпоративной стратегии.
Выявление целей, задач и приоритетов операционной стратегии позволяет определиться в видении состава операционных функций компании, в использовании политики их интеграции или осознанной специализации на одной главной операционной функции (см. п. 1.2). В учебном пособии подробно изложены типичные преимущества и недостатки каждого из подходов, что дает возможность провести содержательный анализ стратегических последствий выбора того или иного пути развития организации (см. пп. 1.2.4 и 1.2.5).
Выделение главных операционных функций организации позволяет решить вопрос о составе и структуре операционной системы бизнеса (см. п. 1.2.2). Ее основная (или перерабатывающая) подсистема, связанная с главными операционными функциями, позволяет сформировать содержание управляющей и обеспечивающих подсистем бизнеса. В результате появляется важный операционный срез восприятия деятельности компании, отличный от функционального (организационного или структурного) среза, представляемого, как правило, в виде организационных структур управления (см. п. 1.2.3). Знание содержания и принципов процессного подхода к бизнесу, таким образом, является необходимой современной составляющей управления организацией.
Выделенная операционная система бизнеса требует своей организации, а также планирования, контроля и регулирования своего функционирования. В учебном пособии представлен обзор имеющихся на сегодняшний день интегрированных концепций управления операционными системами (см. п. 2.2 и гл. 4), из которых для практического использования следует выбрать один или несколько вариантов.
В современном бизнесе мощной сферой укрепления позиции компании на рынке является сервис и работа с клиентами. Особенности организации процессов в операционных системах сферы услуг изложены в гл. 5. Глава содержит подробный разбор содержания процессов в этой сфере и черты операционной стратегии сервиса. Выделение зоны производственной деятельности (производственных процессов) и зоны сферы услуг (процессов сервиса) позволяет верно организовать управление ими и добиться заданного качества их результатов.
На этом можно завершить этап стратегического управления операционной составляющей бизнеса и перейти к тактическому управлению.
Проблемы тактики изложены в учебном пособии в пп. 1.1.2 и 2.3. Операционный уровень интеграции деятельности требует своего увязывания с функциональным, межфункциональным и межорганизационным уровнями. Использование различных уровней интеграции деятельности при управлении ею позволяет использовать различные инструменты и стимулы, которые в комплексе обеспечивают управление единой сетью бизнес-процессов организации (см. пп. 1.1.2 (д) и 1.2.3).
Производственная мощность организации, ее подразделений или иных элементов (звеньев, оборудования, процессов) является важнейшей характеристикой операционной системы в целом и ее подсистем (см. п. 2.3). Вопросы планирования производственной мощности, изложенные в пособии, помогут определиться с возможностями использования современных средств решения проблемы согласования спроса на продукцию и услуги и требуемого для его удовлетворения объема производства.
На оперативном уровне операционная система требует непосредственной организации своего функционирования во времени и в пространстве. Этот обширный вопрос представлен в учебном пособии обзором основ организации процессов, характеристикой основных типов планировок и размещения рабочих мест и оборудования, изложением принципов различных видов движения предметов труда или клиентов во времени, рассмотрением возможностей сокращения длительности цикла производства или оказания услуг, изложением основных принципов организации поточного характера выполнения работ и оказания услуг (см. гл. 3).
Таким образом, материал издания выполняет как учебно-методическую, так и научно-практическую задачу и предназначен как для участников процесса обучения (преподавателей, студентов и слушателей), так и для управленческого персонала компаний, связанных с функционированием операционной системы бизнеса и разработкой и реализацией его операционной стратегии.

Дата добавления: 2014-01-11