Учет, контроль и управление затратами

Содержание и этапы стратегического планирования

Классификация методов планирования

Планирование деятельности предприятия осуществляется с помощью различных методов. Выбирая эти методы, необходимо исходить из определенных требований к ним. Методы планирования должны: во-первых, быть адекватными внешним условиям хозяйствования, особенностям различных этапов процесса становления и развития рыночных отношений; во-вторых, как можно полнее учитывать профиль деятельности объекта планирования и разнообразные средства достижения основной предпринимательской цели — увеличения прибыли; в-третьих, соответствовать видовым признакам разрабатываемого плана.

Классификация наиболее известных методов планирования с учетом этого показана на рис. 7.2.

Ресурсный метод планирования, выделенный по признаку «Исходная позиция для разработки плана», с учетом рыночных условий хозяйствования и наличных ресурсов может применяться при монопольном положении предприятия или при слабой конкуренции. Задания того или иного плана устанавливаются в зависимости от имеющихся ресурсов предприятия, т. е. исходя из его возможностей. С усилением конкуренции исходной позицией, начальным моментом планирования становятся потребности рынка, спрос на продукцию (услуги). Предприятие самостоятельно определяет свои цели и для их достижения формирует соответствующие планы.

В зависимости от позиции предприятия на рынке применяются и различные принцип ы определений конечного и промежуточного значений плановых показателей. При монопольном положении, отсутствии угрозы со стороны конкурентов предприятие может надеяться, что развитие в будущем будет происходить с сохранением тех же тенденций. В этом случае возможно определение промежуточных и конечных значений показателей с помощью метода экстраполяции. т. е. допущения, что темпы и пропорции, достигнутые па момент разработки плана, сохранятся и в будущем.

Принципиально противоположным является интерполятивный метод, в соответствии с которым предприятие устанавливает цель для достижения ее в будущем и на этой основе определяет продолжительность планового периода и промежуточные плановые показатели. Таким образом, в противовес поступательному движению при экстраполяции интерполятивный метод предусматривает обратное движение — от установленной цели и соответствующего конечного значения планового показателя до исчисления промежуточных его значений.

Для определения степени обоснованности показателей важной является классификация методов планирования по способу расчета плановых заданий. Опытно-статистический (средних показателей) метод предусматривает для установления плановых показателей использование фактических и статистических данных за предыдущие годы, а также средних величин. Более обоснованным является факторный метод планирования, в соответствии с которым плановые значения показателей определяются на основе расчетов влияния важнейших факторов, вызывающих изменение этих показателей. Факторные расчеты применяются прежде всего при планировании эффективности производства (определение возможных темпов роста производительности труда, снижения себестоимости продукции и т. п.).

Наиболее точным является нормативный метод, сущность которого состоит в том, что плановые показатели рассчитываются на основе прогрессивных норм использования ресурсов с учетом их изменения в результате внедрения организационно-технических мероприятий в плановом порядке. Естественно, что применение этого метода на предприятии требует создания соответствующей нормативной базы.

Увязка потребностей с необходимыми для их удовлетворения ресурсами обеспечивается наилучшим образом с помощью применения балансового метода. Его сущность состоит в разработке специальных таблиц-балансов, в одной части которых с разной степенью детализации показывают все направления расходования в соответствии с потребностями, а в другой — источники поступления этих ресурсов. Во время разработки баланса необходимо добиться равенства обеих этих частей. Балансы на предприятии разрабатываются для различных видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовы х). Матричный метод планирования является дальнейшим развитием балансового метода и состоит в построении моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями.

В современных условиях хозяйствования на предприятиях желательно разработать не один, а несколько вариантов плана. Показатели отдельных разделов (наиболее важных) должны быть оптимизированы с помощью экономико-математического метода моделирования.

На смену традиционному ручному методу планирования с применением самых простых вычислительных средств пришли ныне более современные — с применением настольных электронных вычислителей, персональных компьютеров и сложных электронно-вычислительных машин (комплексов). Форма подачи плановых показателей (в виде таблиц, рисунков, схем, сетевых графиков и т. п.) отражает культуру плановой деятельности предприятия, повышает точность расчетов и наглядность плановых документов.

Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятии.

Стратегия — это генеральная комплексная программа действий, определяющих приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.

Стратегическое планирование — процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ с определением долгосрочных (на определенный период) целей и направлений деятельности предприятия.

Основные его этапы показаны на рис. 7.3..

При стратегическом планировании первым, наиболее существенным и определяющим считается выбор целей тем или иным субъектом хозяйствования. Основную цель предприятия принято называть миссией. Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом действий факторов внешней среды. Исходя из общей мис­сии предприятия, формируются его другие стратегические цели. Реальность и эффективность стратегии предприятия обеспечива­ются, если стратегические цели будут:

• конкретными и измеряемыми;

• четко сориентированными во времени (когда и какой цели нужно достичь);

• достижимыми, сбалансированными, ресурсно обеспеченными;

• однонаправленными и взаимосоответствующими.

При этом желательно устанавливать цели для каждого направ­ления деятельности предприятия.

После определения миссии и целей начинается диагностичес­кий этап стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды — это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля внеш­них для предприятия факторов с целью своевременного исчерпы­вающего определения возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования, т. е. определения положительно­го и отрицательного воздействия внешних факторов — полити­ческих, экономических, научно-технических, социальных, меж­дународных и т. п.

Для разработки и осуществления стратегии большое значе­ние имеет анализ рыночных факторов, которые из-за своей по­стоянной и высокой изменчивости могут непосредственно по­влиять на успех или кризис предприятия. Речь идет прежде всего о микроэкономическом анализе спрос а, предложения и уровня конкуренции по определенной системе показателей Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая — методы однопродуктового анализа; вторая — ме­тоды «портфельного» анализа (матричные). Каждая из этих групп объединяет несколько конкретных методов

Если метод PIMS и его модели учитывают действие как внеш­них, так и внутренних факторов, то метод кривых освоения, кото­рый строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема, отражает влияние внутренних факторов. Основой ме­тода служит известная закономерность: рост масштабов производ­ства обеспечивает экономию определенных затрат, размер кото­рых не зависит или мало зависит от изменения количества единиц продукции. К тому же в процессе производства имеет место по­вторение операций, формирование навыков или динамического стереотипа, что также ведет к уменьшению трудозатрат.

Логически связанным с методом кривых освоения является еще один метод разработки стратегии предприятия — метод жизненного цикла изделия (товара). За период своего существо­вания изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение | (освоение), рост, зрелость, спад.

Принятию стратегического решения по конкретному из­делию предшествует идентификация стадии его жизненного цикла. В процессе идентификации одну стадию отличают от другой с помощью таких показателей, как процент роста объе­мов продажи (производства), количество конкурентов, тем­пы технологических изменений, частота модификации изделия и т. п.

Для каждой стадии определяются приоритетные стратегиче­ские направления и действия. В частности, на стадии роста та­ким направлением является маркетинговая деятельность (на­ступательная реклама и активное товаропродвижение; улуч­шение распределения товара, ценообразования, адекватная ре­акция спроса и т. п.).

На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное умень­шение затрат на исследовательские работы по данному изде­лию). С целью наиболее полного учета действий внешних фак­торов строится матрица, причем одним из показателей, ее образующих, является характеристика конкурентной позиции данного изделия. • Базовая стратегия как генеральное направление является стерж­нем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом раз­вития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий:

— стратегию роста — характеризует намерение предприятия уве­личивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т. п.;

— стратегию стабилизации — в случае деятельности предпри­ятия при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;

—стратегию выживания — сугубо оборонную стратегию, J применяемую при глубоком кризисе предприятия.

В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких возможных действий, которые принято назы­вать стратегическими альтернативами

Каждая субстратегия, как правило, содержит:

1) цели, условия и основные направления деятельности в той или другой сфере, конечные результаты, обеспечивающие вне­дрение ресурсных стратегий;

2) порядок и последовательность (в пространстве и во време­ни) решения качественных и количественных задач долгосроч­ных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстра­тегии, что обеспечивает достижение поставленной цели.

7.6. Бизнес-планироване на предприятии

Бизнес-планы предприятий (организаций). Бизнес-план (БП) предприятия или организации — это письменный документ, в ко­тором изложены сущность, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, произ­водственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Этот документ яв­ляется разрешительным основанием привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской идеи, любых ин­новационно-инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функ­ции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущно­стью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).

Конкретными целями разработки БП как многофункциональ­ного документа являются:

• установление деловых отношений между предпринимателя­ми и наемными работниками, а также между предпринимателями и будущими поставщиками или продавцами;

• проектирование системы управления предполагаемым биз­несом в конкретной сфере деятельности;

• своевременное предвидение возможных препятствий и про­блем на пути к успеху организации собственного дела;

• формирование и развитие управленческих качеств предпри­нимателя;

• проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до начала ее практической реализации.

Общая методология разработки БП охватывает три стадии: на­чальную, подготовительную и основную (разработочную). Началь­ная стадия является обязательной для начала нового дела; она пре­дусматривает разработку концепции будущего бизнеса. На подгото­вительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формируются ее миссия и конкретные цели, разрабатывается стратегия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется непосредственная разработка конкретного БП.

На конкретное содержание и структуру БП существенно влияют:

цели разработки БП, аудитория, на которую рассчитывается БП;

сфера и размеры бизнеса; характеристика продукта бизнеса; финан­совые возможности предпринимателя. Типовая структура БП пред­ставлена на рис. 7.4.

Общепринятая логика подготовки БП предприятия (организа­ции) предусматривает определенные этапы этого процесса, раз­рабатываемые в определенной последовательности (рис 7.5).

7.7. ТАКТИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Особенности и содержание тактических планов.

Составление средне- и краткосрочных планов относится к так­тическому планированию деятельности любого предприятия. Такгическое планирование по определенным признакам су­щественно отличается от разработки и практического осущест­вления стратегии. Можно выделить три аспекта этого раз­личия.

» Первый — временной: стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут проявляться в течение длительного периода; тактические же планы конкретизируют и дополняют стратегические.

< Второй — по охвату сфер влияния: стратегическое планиро­вание оказывает более широкое и глубокое влияние на все сторо­ны деятельности предприятия, а тактическое планирование явля­ется в значительной мере узконаправленным.

< Третий — сущностно-содержательный, если стратегичес­кие планы очерчивают миссию и подчиненные этой миссии це­ли деятельности предприятия, а также принципиально важные общие средства достижения таковых, то тактические долж­ны четко определить всю совокупность конкретных практи­ческих мер, необходимых для осуществления намеченных мер

Следовательно, всегда существует определенная относи­тельность, условность распределения временных горизонтов планирования (и соответственно плановых документов страте­гического значения и тактического обеспечения) в виде долго-, средне- и краткосрочных планов. Но длительная практика пла­новой работы определила период в один год как наиболее при­емлемый для разработки тактических краткосрочных планов. Среднесрочные планы разрабатываются на период в несколько лет для конкретизации, детализации заданий долгосрочного стратегического планирования. Можно утверждать, что сред­несрочный план — это количественно определенная на значи­тельный период стратегия предприятия по всем (или по наибо­лее важным) субстратегиям.

Средне- и краткосрочные планы взаимосвязаны; они состав­ляются по единой методологии и имеют примерно одинаковую структуру (перечень разделов), приведенную на рис. 7.6.

По экономическому содержанию показатели делятся на на­туральные и стоимостные. Натуральные показатели необхо­димы для материально-вещественного выражения и обоснова­ния плана: количество изготовляемой продукции, необходимые материалы, оборудование и др. Стоимостные показатели ис­пользуются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров затрат, доходов и т. п. Между натуральными и стоимостными показателями существует тес­ная связь и зависимость. Стоимостные показатели рассчитыва­ются на основе натуральных, но одновременно, оперируя обоб­щенной стоимостью затрат и результатов, стимулируют рацио­нальное использование ресурсов, рост эффективности произ­водства.

По экономическому назначению показатели разделяются на количественные и качественные. Первые характеризуют абсо­лютные объемы производства и потребляемые ресурсы: объем продукции, материалов, производственные фонды, численность работников и т. п. Вторые показывают эффективность исполь­зования производственных ресурсов и всего процесса производ­ства: производительность труда, материалоемкость продукции, фондоотдача, себестоимость продукции и т. п.

Различают также абсолютные и относительные показате­ли. Первые характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Сделать такое срав­нение позволяют относительные показатели. Например, чис­ленность работников как абсолютный показатель дает инфор­мацию о степени использования фактора живого труда, но ес­ли этот показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с численностью работников, то будем иметь относительный показатель трудоемкости еди­ниц продукции или производительности труда одного работ­ника.

Система оперативного планирования. Оперативное пла­нирование является, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а с дру­гой — средством обеспечения текущего управления производ­ством.

В процессе оперативного управления осуществляется де­тальная привязка планов предприятия к его подразделениям — отдельным производствам, цехам, производственным участ­кам, бригадам, даже к рабочим местам — на небольшие проме­жутки времени (месяц, декаду, рабочую неделю, сутки, смену). При этом разработка планов органически сочетается с решением вопросов организации их выполнения и поточного регулирова­ния производства.

Оперативное планирование объединяет два направления. Пер­вое направление, в рамках которого разрабатываются оператив­ные планы и графики производства и выпуска продукции, назы­вается календарным планированием.

Второе направление включает работы, необходимые для не­прерывного оперативного учета, контроля и регулирования вы­полнения оперативных планов и хода производства. Это направ­ление получило название диспетчеризации.

В процессе оперативного планирования решаются следующие основные задачи:

• обеспечение выполнения плана производственной дея­тельности (выпуск плановой продукции в запланированные сроки) при ритмичной работе всех подразделений предпри­ятия;

• установление оптимального режима работы предприятия, который будет содействовать наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочей силы;

• максимальное сокращение продолжительности производст­венного цикла незавершенного производства.

Оперативное планирование осуществляется в масштабе всего предприятия как цеховое (межцеховое), а для отдельных цехов — в размере участков и рабочих мест (внутрицеховое).

Межцеховое оперативное планирование имеет своей целью обес­печить скоординированную деятельность и необходимые производ­ственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов (заготовительных, обрабатывающих, сборочных) и с учетом цеховых функций — ос­новные, вспомогательные, обслуживающие, побочные. Но главной задачей межцехового оперативного планирования должно быть со­гласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их про­движения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает разра­ботку календарных планов производства и контроль их выпол­нения, распределение работы по участкам, доведение до рабо­чих мест, оперативное регулирование производственных про­цессов.

В практике хозяйствования различают три основные системы оперативного планирования: подетальную, покомплекную и позаказную. Их краткая характеристика с выделением подсистем представлена в табл.7.3.

Выбор системы оперативно-производственного планирования зависит от типа производства, состава и особенностей продукции и т. п. Предпочтение отдается той системе, которая позволя­ет наиболее эффективно решать задачи оперативного планиро­вания.

Отдельные подсистемы имеют определенные принципиаль­ные особенности. Так, складская подсистема является полез­ной при условии применения большого количества стандарт­ных (унифицированных) узлов и деталей для изготовления готовых изделий. Система планирования по нормам техно­логических запасов обусловлена объективной необходимос­тью соблюдения расчетного уровня таких запасов для каждо­го цеха. Комплектно-узловая подсистема характерна для про­изводства сложной продукции с длительным производствен­ным циклом, а машинокомплектная подсистема может при­менятся в производстве несложных изделий с небольшим ко­личеством деталей

'Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская служба (производственно-диспетчерский отдел) предприятия. На нее возлагаются задачи: обеспечивать выпол­нение графиков производства во всех подразделениях; контро­лировать ритмичную и достаточную нагрузку всех рабочих мест; предупреждать простои или своевременно их выявлять и быстро устранять; использовать технологические и другие страховые запасы в случае возникновения перебоев в произ­водстве.

Лекция8. ЗАТРАТЫ, СЕБЕСТОИМОСТЬ И ЦЕНА НА ПРОДУКЦИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

8.1.Сущность и классификация затрат на производство продукции

8.2. Учет, контроль и управление затратами

8.3.Зависимость затрат и прибыли от объема производства

8.4.Методы расчета себестоимости товарной и реализованной продукции

8.5Составление сметы затрат на плановый год

8.6.Калькулирование продукции: сущность и методы

8.7.Цена продукции, ее функции, виды и типовая структура

8.8.Факторы и методы ценообразования

8.1. Сущность и классификация затрат на производство продукции

Затраты возникают в процессе формирования и использования ресурсов для достижения определенной цели. Затраты делятся на инвестиционные (капитальные) и текущие (операционные), связанные с непосредственным выполнением предприя­тием своей основной функции (миссии) — изготовлением про­дукции (оказанием услуг).

Затраты выражаются в натуральной и денежной формах. Планирование и учет затрат факторов производства в натуральной форме (количество, масса, объем, длина и т. п.) имеют важное значение для организации деятельности предприятия. Однако для оценки результатов этой деятельности важнейшим является денежное измерение затрат, поскольку оно выражает стоимость продукции (услуг).

Денежная форма затрат на подготовку производства, на изготовление и сбыт продукции составляет себестоимость продукции. Себестоимость является базой цены продукции и одновременно ограничителем для производства, предпринимательства: никто долго не будет и не сможет выпускать продукцию, стоимость которой выше чем рыночная цена, т.е. работать себе в убыток. Только цена, возмещающая предприятию полную себестоимость и приносящая прибыль, среднюю прибыль удовлетворит предпринимательство.

Важно знать, что затраты предприятия возмещаются за счет двух собственных источников: себестоимости (амортизации) и прибыли. Причем, простое воспроизводство возмещается за счет себестоимости, а расширенное воспроизводство – за счет прибыли.

Себестоимость продукцииформируется по таким основным направлениям производственной деятельности предприятия рис.8.1.

Классификация затрат. Принято различать общие (совокуп­ные) затраты и затраты на единицу продукции. Общие затраты — это затраты на весь объем продукции за определенный период. Их сумма зависит от продолжительности периода и количества изготовляемой продукции. Затраты на единицу продукции рас­считываются как средние за определенный период, если продук­ция изготовляется постоянно или сериями. В единичном произ­водстве затраты на изделие формируются как индивидуальные.

Поскольку затраты являются функцией объема производства с определенной эластичностью, существует понятие предельных затрат. Предельные затраты характеризуют их прирост на единицу прироста объема производства, т. е.

где Спр — предельные затраты;

Δ Со— прирост общих затрат;

Δ N— прирост объема продукции на единицу его натурально­го измерения.

Если общие затраты выразить как функцию объема продукции, то их предельный уровень будет первой производной этой функции. Это затраты на последнюю по времени изготовления единицу продукции. Показатель предельных затрат используется при анализе целесообразности изменения объема производства.

При планировании, учете и анализе используется классифика­ция затрат по определенным признакам. Основными из них являются степень однородности затрат, возможность их определения для отдельных разновидностей продукции, связь с объемов производства рис.8.2.

По степени однородности затраты делятся на элементные и комплексные. Элементные затраты являются однородными по составу, имеют единое экономическое содержание и квалифицируются как пер­вичные. К ним относятся: материальные затраты, оплата труда, отчисления на социальные потребности, амортизационные отчисления и др.

Комплексные затраты являются разнообразными по составу, охватывают несколько элементов затрат. Их группируют по эко­номическому назначению при калькулировании и организации внутрипроизводственного экономического управления (напри­мер, общепроизводственные, административные затраты; затраты на сбыт; потери от брака продукции и т. п.).

Постоянные затраты являются функцией времени, а не объема продукции. Их общая величина (в определенных пре­делах) не зависит от количества изготовленной продукции. Она скачкообразно изменяется лишь при существенном изме­нении производственной и организационной структуры пред­приятия (другого субъекта предпринимательской деятельно­сти). К постоянным относятся затраты на содержание и эк­сплуатацию зданий и сооружений, организацию производст­ва и управленческие расходы. В составе последних выделя­ют так называемые условно-постоянные затраты, которые не­сколько (несущественно) изменяются вследствие увеличения или уменьшения объема производства.

Переменные затраты — это затраты, общая величина которых за определенный период зависит от объема производства продук­ции. В свою очередь, в их составе выделяют затраты пропорцио­нальные и непропорциональные. Пропорциональные затраты из­меняются прямо пропорционально объему производства. К ним относят преимущественно затраты на сырье, основные материалы, комплектующие изделия, а также сдельную заработную плату ра­бочих. Непропорциональные затраты не имеют прямой пропор­циональной зависимости от объема производства. Они подразде­ляются на прогрессирующие и дегрессирующие.

Прогрессирующие затраты увеличиваются в большей мере, чем объем производства. Они возникают тогда, когда увеличение объ­ема производства требует больших затрат на единицу продукции (затраты на сдельно-прогрессивную оплату труда, дополнительные рекламно-торговые расходы). Рост дегрессирующих затрат отстает от увеличения объема производства. Дегрессирующими обычно являются затраты на эксплуатацию машин и оборудования, разно­образный инструмент (принадлежно­сти) и др.

Немаловажное практическое значение имеет деление затрат на прямые и непрямые по способу их исчисления на единицу продукции. Прямые затраты непосредственно связаны с изго­товлением определенных видов продукции и могут быть исчис­лены прямо на ее физическую единицу. Если на предприятии или в его структурном подразделении изготовляется одна разно­видность продукции, то все затраты являются прямыми. Непря­мые затраты (заработная плата обслуживающего управленческо­го персонала, содержание и эксплуатация средств труда) нельзя непосредственно определить для отдельных разновидностей про­дукции. Деление затрат на прямые и непрямые зависит от уровня специализации производства, его организационной структуры, применяемых на предприятии методов нормирования и учета. Повышение части прямых затрат в общей сумме расходов повы­шает точность исчисления себестоимости единицы продукции, укрепляет экономические основы управления.

Управление затратами — это процесс целенаправленного формирования затрат по их видам, местам и носителям при постоянном контроле и стиму­лировании их уменьшения. Оно является важной функцией экономического механизма любого предприятия.

Система управления затратами имеет функциональный и ор­ганизационный аспекты. Она включает следующие функциональ­ные подсистемы:

· поиск и выявление факторов экономии ресурсов;

· нормирование затрат ресурсов;

· планирование затрат ресурсов по их видам;

· учет и анализ затрат ресурсов;

· стимулирование экономии и ресурсов и снижения их расхода.

Эти функции выполняют соответствующие структурные единицы предприятия в зависимости от размеров последнего (отде­лы, бюро, отдельные исполнители).

Выявление и использование факторов экономии ресурсов является обязанностью каждого работника предприятия, прежде всего специалистов и руководителей всех уровней. В соответствии с определенными организационно-техническими условиями и принятыми решениями разрабатываются нормы расхода всех видов ресурсов: сырья, основных и вспомогательных материалов, энергии, трудовых ресурсов.

Установление норм расхода — это определение затрат отдельных видов ресурсов в данных организационно-технических условиях производства. Эти нормы являются важным фактором обеспечения режима экономии и соответственно конкурентоспособности предприятия. В процессе планирования устанавливают­ся предельные (допустимые) общие затраты в подразделениях и в целом по предприятию (сметы) и на единицу продукции. Факти­ческий уровень затрат исчисляется по данным текущего учета.

Сравнивание фактических затрат с плановыми (нормативны­ми) позволяет в процессе анализа оценивать работу подразделений по использованию ресурсов, выяснять причины отклонений фактических затрат от плановых и соответственно стимулировать работников предприятия в направлении их уменьшения.

Формирование и контроль затрат по местам и центрам от­ветственности. Управление затратами на предприятии предусматривает их дифференциацию по местам и центрам ответственности. Место затрат — это место их формирования (рабочее место, группа рабочих мест, участок, цех). Под центром ответственности понимают организационное единство мест затрат с центром, ответственным за их уровень.

На практике считается, что центр ответственности совпадает с местом затрат, хотя это и не обязательно. Формирование мест за­трат и центров ответственности осуществляется по функциональному и территориальному признакам. В первом случае затраты локализуются в определенной функциональной сфере деятельности (маркетинг, исследование и подготовка производства, материально-техническое обеспечение, производство, техническое обслуживание производства, управление). Территориальные места затрат и центры ответственности включают организационные подразделения предприятия (отделы, участки, цехи), которые отделены пространственно.

По центрам ответственности составляются сметы (плановые за­траты), определяются фактические затраты, а для производственных подразделений рассчитывается себестоимость единицы продукции. Это позволяет контролировать расходование ресурсов. При этом важное значение имеет деление затрат, применяемых к каждому центру ответственности, на прямые и непрямые, переменные и по­стоянные. Первое деление имеет существенное значение для опре­деления себестоимости отдельных изделий (калькулирования ). Прямые затраты непосредственно относятся на продукцию центров ответственности (мест затрат), а непрямые— формируются в этих. центрах, а затем распределяются между отдельными видами про­дукции. Разделение затрат на переменные и постоянные по центрам ответственности (мест затрат) является важным для составления так называемых гибких смет и оценки деятельности. Такое разграниче­ние затрат позволяет оперативно определять сметы для различных вариантов объема производства, а также пересчитывать плановые затраты на фактический объем продукции во время анализа и оцен­ки работ подразделений.

Для теории и практики важна зависимо­сть затрат и прибыли от объема производства для определения наилучших вариантов проектных и плановых решений. Причем в этом случае целесообразно пользоваться графическим изо­бражением процесса. На рис. 8.3 показаны линейные функ­ции, характеризующие динамику затрат и выручки от продажи продукции.

Вследствие наличия постоянных затрат производство про­дукции до определенного критического объема (Nкр) является убыточным — заштрихованная площадь 1.

Критический объем производства широко известен и под другим названием — точка безубыточности. По мере роста объема производства доля по­стоянных затрат в их общей (совокупной) величине уменьшается, снижаются убытки, и после достижения критического объема (Nкр) производство продукции становится рентабельным — заштрихованная площадь 2.

Критический объем выпуска определенной продукции в нату­ральном измерении, начиная с которого производство становится рентабельным, можно исчислять аналитически. Как видно из графика, при критической программе производства затраты и выручка от продажи изделия данного предприятия становятся одинако­выми:

где Ц — цена единицы продукции.

Критический объем производства (точку безубыточности) при необходимости можно определить и в денежном измерении, что является наиболее приемлемым для многопродуктового произ­водства. В этом случае

где Вкр — критический объем производства в денежном выраже­нии; Со пер — общая (совокупная) величина переменных затрат.

Переменную величину Со пер необходимо представить как функцию объема производства с помощью коэффициента мар­жинальной прибыли kм, определяемого по формуле

Чем больше объем производства сверх критической его величины (точки безубыточности), тем больше и экономическая безо­пасность производства, измеряемая соответствующим коэффици­ентом kб который исчисляется с помощью формулы

где N — фактический (плановый) объем производства.

Этот показатель можно рассчитать и на основе стоимости производства продукции (В).

Условный пример. Предприятие изготовляет и продает за год продукции на 200 тыс. грн. Затраты на ее изготовление составляют 180 тыс. грн., в том числе переменные — 120 тыс. грн., постоянные — 60 тыс. грн. Исходя из этого показатели коэффициента маржинальной прибыли, критической программы производства, коэффициента безопасности производства будут составлять:

1) коэффициент маржинальной прибыли

Последний показатель (kб) свидетельствует о том, что уменьшение фактического объема производства на 25 % является критическим, и в этом случае предприятие не будет иметь прибыли. Дальнейшее сокращение производства приведет к прямым убыткам.

Дата добавления: 2014-01-11