Управляющая компания и ее функции

Франчайзинговый договор (договор коммерческой концессии) — договор, по которому одна сторона (правообладатель) передает другой стороне (пользователю) за соответствующую плату и на определенный или неопределенный срок права на использование фирменного наименования, на коммерческую информацию, товарный знак, знак обслуживания и т.д. Сторонами по договору коммерческой концессии могут быть юридические и физические лица, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей.

Франчайзи — физическое или юридическое лицо, действующее в соответствии с приобретенной франшизой.

Франчайзер — физическое или юридическое лицо, предлагающее на продажу соглашения на условиях франшизы и обеспечивающее со своей стороны выполнение условий такого соглашения.

Система франчайзинга

Существенное влияние на развитие гостиничной индустрии оказали следующие методы: франчайзинг, лизинг, договоры на управление гостиничными объектами.

Все они являются по своей сути широкомасштабными нововведениями, изменившими традиционные взгляды на организацию и управление гостиничным бизнесом и облик всей индустрии гостеприимства.

Эти методы требуют применения специфических приемов финансового менеджмента, отличающихся от методов, используемых при управлении гостиничными объектами, находящимися в полной собственности владельца.

Прежде чем рассматривать систему франчайзинга, дадим основные определения.

Франчайзинг — такая организация бизнеса, когда компания (франчайзер) осуществляет продажу бизнеса, предприниматель или компания (франчайзи) осуществляет покупку бизнеса, т.е. приобретает готовый бизнес (франшизу) в виде права на продажу и/или производство продукта и услуг франчайзера, а также соответствующей бизнес-системы.

Франшиза (от франц. Franchise — льгота) — готовый бизнес в виде франчайзингового пакета, который франчайзер продает франчайзи. Иногда франшизой называют также предприятие, которое работает по системе франчайзинга.

Существует несколько вариантов сотрудничества между франчайзинговой сетью и гостиницей, различающихся взаимными обязательствами.

Франшизная гостиница может управляться самостоятельно, без непосредственного контроля со стороны администрации цепи. В договоре франшизы администрация цепи (франчайзер) предоставляет франшизной гостинице (франчайзи) право на использование символа (марки), ноу-хау и системных структур цепи (в организации деятельности, управлении, обучении персонала, снабжении и т.п.), а франшизная гостиница обязана оплатить эти права путем первоначального взноса за франчайзинг (стоимость покупки франчайзинга) и периодических платежей (вознаграждений за франчайзинг).

Франчайзинговый договор по продаже лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети считается одним из наиболее успешных в мировой практике («Марриотт Гранд», «Марриотт Ройал», «Марриотт Тверская» (Marriott), «Националь» (Le Royal Meridien), «Виноградове» (Holiday Inn) и др.). При этом оператор не управляет гостиницами и не изменяется собственник. Так, московские отели «Marriott» управляются американской компанией «Interstate», a «Националь» остается муниципальным предприятием.

Франчайзинговое соглашение (договор) должно содержать следующие условия: плата за использование торговой марки, размер лицензионного платежа, оценку рекламного бюджета, порядок и размер погашения кредитов, срок действия соглашения, методы бухгалтерского учета и порядок отчетности, стандарты деятельности и др.

Представленный набор является минимальным, в каждом кон¬кретном случае его содержание формируется в ходе переговорного процесса.

Продажа отдельным предпринимателям права использовать торговую марку приносит материнской компании большой доход на стадии запуска производства благодаря высокой стоимости франшизы, но в долгосрочном аспекте этот доход неминуемо сни¬жается. По расчетам специалистов, это снижение составляет в среднем 50% первоначальной стоимости.

Франчайзинговыми стратегиями расширения являются:

• заключение стандартного франчайзингового договора;

• подписание контракта на управление;

• комбинация франчайзинга и контракта на управление;

• соглашение о приобретении патента (лицензии);

• заключение стратегических маркетинговых альянсов.

В рамках этих пяти основных программ имеется еще от 75 до 80 подпрограмм, определяющих различные возможности управления гостиничной собственностью. Каждая программа предлагает соб-ственникам гостиниц разнообразные возможности по использова¬нию торговой марки и получению маркетинговой, рекламной и торговой поддержки.

Цена франчайзинга может существенно зависеть от количества оказываемых по договору услуг и предполагаемой прибыли. Так, стоимость программ может составлять менее 1% или превышать 10% дохода, получаемого отелем.

В большинстве случаев задача поиска капитала, необходимого для организации бизнеса под франчайзинговой маркой, возлагает¬ся на организацию-франшизополучателя, хотя материнская ком¬пания также может в некоторых случаях выступить в качестве посредника или обеспечить некоторый начальный капитал из соб¬ственных ресурсов. В таких ситуациях основной гонорар собствен¬ника торговой марки структурируется с учетом амортизации зай¬ма. Обычно срок этой ссуды не превышает продолжительности действия договора.

Франчайзинговое соглашение предполагает, что предприятие, использующее торговую марку материнской компании, обязуется придерживаться производственных стандартов, установленных франшизодателем. Кроме того, франшизодатель предъявляет оп-ределенные требования к принципам реализации деловой политики отдельных предприятий — участников договорного процесса, включая вопросы ценообразования, а также необходимость при¬обретения отдельных составляющих материально-технического обеспечения (для объектов размещения) у материнской компании по ценам, иногда превышающим среднерыночный уровень. Это накладывает некоторые ограничения на бизнес франшизополучателя и отмечается как недостаток франчайзинговых отношений.

С другой стороны, техническая помощь, предоставляемая в рамках франчайзингового договора, позволяет извлекать определенную выгоду.

К примеру, подключение отдельного отеля к системе глобаль¬ного резервирования и справочных служб цепей позволяет на не¬сколько порядков увеличить заполняемость номерного фонда и, соответственно, повысить доход.

Те же дивиденды можно ожидать и от системы национальной и международной рекламной поддержки, которую не может себе по¬зволить средний индивидуальный оператор.

Стоимость франшизы обычно гораздо меньше, чем плата за управление, хотя ее величина сильно зависит от содержания фран- чайзингового соглашения.

Большому числу отелей присоединение к цепи или заключение франчайзингового соглашения предоставляет возможность выбо¬ра между банкротством и финансовой устойчивостью. Однако присоединение еще не дает гарантию получения устойчивых фи¬нансовых результатов. Некоторые типы отелей в зависимости от своего положения на рынке и рыночной сегментации достигают лучших результатов, будучи независимыми.

Существует немалое количество альтернативных возможно¬стей приобрести на хороших условиях системы электронного бро¬нирования, а также услуги прямых продаж, представительства на профессиональных выставках, рекламные услуги и т.д.

Иногда практикуется создание совместных предприятий, в ко¬торых один из партнеров имеет договор франшизы. Этот вариант организации предоставляет новые возможности контроля и позво¬ляет получить дополнительные финансовые ресурсы.

Франчайзинг более эффективен, когда отели имеют идентич¬ный стандарт и качество обслуживания, а гостиничный имидж мо¬жет быть повсеместно и без особых трудностей воспроизведен.

Этому требованию в полной мере соответствуют отели эконом- класса, поэтому именно среди них быстрыми темпами растет ко¬личество франчайзинговых цепей, особенно во Франции.

Франчайзинг представляется как принципиально менее риско¬ванный метод завоевания рынков и установления присутствия в некоторых странах, где материнская компания относительно ме¬нее известна. Таким образом, его можно рассматривать как часть стратегии глобальной экспансии гостиничных компаний.

Многие лидирующие гостиничные цепи, особенно американ¬ские, действующие на перенасыщенном рынке, рассматривают Европу в целом и Россию, в частности, как основную возможность расширения бизнеса. Франчайзинговые марки, проникшие на российский рынок в начале 90-х годов, сумели внедрить западные стандарты обслуживания и качества в местный менеджмент и в подготовку персонала.

Однако проникновение на новые рынки связано для этих компаний с высоким инвестиционным риском, сопутствующим приобретению собственности в странах с нестабильной экономикой и законодательством. В таком случае договор на управление представляется более благоприятной альтернативой, поскольку не связывает инвестиционный капитал с недвижимостью, избавляя ком¬пании от риска действий в неустойчивой экономической ситуации.

Основные преимущества франчайзинга для франшизодателя и франшизополучателя представлены в табл. 1 и 2.

4. Чувство защищенности благодаря ис­пользованию проверенных и надежных информационных систем	1. Франчайзинговые выплаты, для ком­пенсации которых требуется увеличение средних расценок и загрузки номеров
2. Получение признанной международ­ной торговой марки, имеющей надежную репутацию на рынке	2. Потеря индивидуальности
3. Подключение к региональным/между­народным системам бронирования	3. Потеря свободы действий, связанная с необходимостью соблюдения установлен­ных стандартов
4. Поддержка специалистами головного офиса в области маркетинговых исследо­ваний и операций по продажам; консуль­тации финансовых экспертов	4. Риск банкротства материнской компа­нии, в результате которого дальнейшая работа будет невозможна
5. Возможность использовать чужой опыт при внедрении и применении но­вых систем и технологий	5. В случае расторжения или прекраще­ния срока действия договора возникает необходимость переоснащения гостини­цы
6. Поддержка специалистами головного офиса программ подготовки персонала
7. Экономия за счет централизованных оптовых поставок со скидкой

Основные формы франчайзинга представлены на рис. 1.

Механизм франчайзинга в гостиничной индустрии и общественном питании относится к деловому франчайзингу. Выбор в пользу того или иного варианта договора производится на основе оценки специфических рыночных потребностей и задач в области продвижения продукта, имеющихся у каждого конкретного отеля.

Инвестор или владелец отеля сможет принять решение в пользу того или иного варианта, изучив следующие позиции: анализ сфер деловой активности, оценка потенциальной выгоды от присоединения, определение расходов, связанных с присоединением, соотнесение потенциальной прибыли с расходами, связанными с присоединением, оценка потенциальных конфликтов и интересов, оценка независимого альтернативного варианта.

Оценка достоинств франчайзингового договора или факта присоединения к цепи должна начинаться с сопоставительного анализа существующих и потенциальных сегментов рынка, зани¬маемых каждым конкретным отелем.

Выбор сегмента рынка, в котором специализируется отель, оп¬ределяет набор специфических целей, ставящихся в конкретных программах продвижения или продаж. Кроме того, различная спе¬циализация отеля на том или другом виде бизнеса или сегменте рынка будет определять финансовый результат его деятельности.

При анализе сфер деловой активности отеля начинать необхо¬димо с ответов на следующие вопросы:

• какие рыночные сегменты являются для данного отеля целе¬выми;

• почему клиент выбрал данный отель;

• какие направления генерируют основной поток клиентов;

• кто осуществляет бронирование;

• как осуществляется бронирование.

Для оценки потенциала франчайзингового договора или факта присоединения необходимо сначала понять, какой вид бизнеса тот или иной отель способен лучше всего освоить, а также какая или какие сферы деловой активности потенциально способны принес¬ти ему максимальный доход, а затем определять конкретные по¬требности и цели маркетинговых программ, программ продаж и продвижения.

Данные опроса бизнес-туристов, проводимого американской Ассоциацией отелей и мотелей, свидетельствуют о том, что среди 10 основных факторов, определяющих выбор отеля, только 10-й фактор — репутация отеля — связан с его присоединением к цепи или франчайзинговой группе. Другие факторы, такие как чистота, комфорт, качество белья, освещение и т.д., целиком относятся к характеристикам самого отеля, а не его торговой марки. Таким об¬разом, опрос показывает, что собственнику отеля вовсе не обязательно входить в цепь, чтобы получить доступ к ключевым позици¬ям, определяющим успех у клиентов. Похожие результаты получе¬ны и при опросе участников конференций и совещаний, проходящих на базе гостиниц. Здесь так же, как и в первом случае, корпоративные клиенты делают свой выбор, основываясь на фак¬торах, характеризующих более гостиницу, а не ее торговую марку. В то же время большинство характеристик, привлекающих клиен¬тов, гарантируется стандартами цепи, о чем клиенты могут и не до¬гадываться.

Прежде чем давать оценку франчайзинговому договору или принимать решение о присоединении к цепи, необходимо понять, откуда идет основной поток клиентов, а также какие каналы распределения предлагают лучшие возможности и/или более эффек¬тивные (с точки зрения экономии средств) способы развития оп¬ределенного типа деловой активности.

Использование различных каналов распространения обеспечивает специфические преимущества для занятия бизнесом, имеющим различные сферы происхождения. Например, для местного бизнеса больше подходит организация прямых продаж, создание локальных сетей бронирования, поддержание контактов или членство в местных профессиональных организациях. Соот¬ветственно, для деятельности на местном рынке гостинице не обя¬зательно иметь международную торговую марку или покупать из¬вестную франшизу.

Вместе с тем многие отели имеют хорошие позиции для при¬влечения зарубежных клиентов. Эти позиции определяются осо¬бым расположением гостиничного объекта, оснащением, набором предлагаемых услуг или существующими международными связя¬ми между персоналом гостиницы, с одной стороны, и туроперато¬рами или маркетинговыми отделами крупных компаний, с другой. Кроме того, для международных контактов отелей очень важно, в каких отношениях состоит франшизодатель или организатор цепи с международными компаниями и организаторами туризма. В та¬ком случае репутация франшизодателя или торговой марки цепи, а также ее распространение на мировом гостиничном рынке пред¬ставляются весьма значимым фактором.

Анализируя сферы деловой активности отеля, необходимо оп¬ределить, как осуществляется бронирование: какое количество за¬казов делается напрямую через персонал отеля, а какое обеспечи¬вается персоналом региональных или национальных представи¬тельств франшизодателя или организатора цепи. Руководитель отеля должен оценить, может ли его персонал делать напрямую бронирования, осуществляемые на региональном или националь¬ном уровнях. Если клиенты осуществляют бронирование через по¬средников, таких как турагенты/туроператоры, или через корпора¬тивную сеть, необходимо определить, на чем основан их выбор: на характеристике собственно отеля или на авторитете франшизода- теля/цепи. Стоимость различных вариантов систем бронирования может быть весьма значительной.

Большинство франчайзинговых компаний или цепей предла¬гают своим членам различные программы бронирования, марке¬тинга, продаж и продвижения. Некоторые также предлагают про¬граммы дополнительных услуг, включающие обучение и тренинг, техническое содействие (дизайн, строительство и поиски финан¬сирования), методическую помощь в организации и эксплуатации отеля и меры по обеспечению должного качества, предполагаю¬щие такие операции, как контроль и периодические инспекцион¬ные проверки.

Первыми шагами по оценке достоинств франчайзингового дого¬вора или присоединения к цепи является определение потенциаль¬ных возможностей для участников по расширению сферы генериро¬вания бизнеса за счет развития его специфических видов (таких, как инсентив-туризм, конгресс-туризм, культурно-познавательный, внутренний, международный туризм). Отель имеет здесь свою цель — выбрать тот вид бизнеса, развивать который можно за счет потенциала франшизодателя или организатора цепи и который неза¬висимая гостиница развивать не сможет.

Однако важно также оценить стоимость франчайзинга и эффективность вложения средств в этот договор. Возможно, для отеля будет выгоднее сохранить независимый статус и приобрести программы поддержки у независимых консалтинговых компаний или разрабатывать их самостоятельно, чем связывать значительные средства на приобретение торговой марки или членства в цепи.

Каждый потенциальный вид деловой активности отеля должен оцениваться с точки зрения воздействия на него мероприятий по поддержке — программы прямых продаж, рекламы, выпуска директорий, PR-акций, участия в выставках-ярмарках, устной рекламы. Поскольку большинство франшизодателей или организаторов цепей предлагают программы поддержки в определенных ключевых сферах бизнеса (национальные программы продаж, реклама, PR), то важно заметить, что существует достаточное количество альтернативных вариантов, позволяющих отелю развивать бизнес самостоятельно (подготовка персонала на местах для организации прямых продаж, услуги рекламных агентств).

После того как отель определил целевые направления, генерирующие спрос на его услуги, а также после оценки потенциала конкретной франчайзинговой программы поддержки определенного вида гостиничного бизнеса, следующим шагом соискателя будет определение расходов, связанных с приобретением, поддержкой и эксплуатацией франчайзингового договора или соглашения о присоединении.

Расходы на франчайзинг или присоединение складываются из различных видов выплат: начальные платежи, роялти (годовой) платеж, отчисления на маркетинговые программы, отчисления на установку «фирменной» системы бронирования, расходы, возникающие в связи с эксплуатацией приобретенной торговой марки (на совместимость с системой стандартов, на приобретение фирменного оборудования и материалов, на смену названий), расходы на продвижение торговой марки (например, необходимость присоединения к программам поощрения постоянных клиентов).

Классик менеджмента Анри Файоль сформулировал следующие принципы создания хорошей организации.

• Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего пред¬приятия должен один человек.

• Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

• Единство подчинения. У любого служащего может и должен быть только один руководитель.

• Принцип соответствия. Делегированные полномочия долж¬ны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возла¬гаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполне¬ния этих обязанностей.

• Коммуникации, система связи. Как формальные, так и нефор-мальные линии связи должны быть установлены и постоянно под-держиваться.

• Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, мас¬штабов коммерческой деятельности, появлением новых техноло¬гий и ресурсов.

• Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник ор-ганизации должен иметь право и возможность подать жалобу, вы¬сказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Управлять отелем гораздо сложнее, чем можно подумать. Это обусловлено его спецификой:

• удовлетворение потребностей клиентов с высокой ско¬ростью — клиенты обычно весьма нетерпеливы и совершенно не допускают отлагательств в выполнении их заказов;

• точный контроль за состоянием товарных запасов (скоро-портящиеся пища и напитки, удаленность от места производства продовол ьствия);

• высокое число соглашений с клиентами — в отличие от су-пермаркета, где необходимо платить за все товары одновременно, клиенты отеля предпочитают платить несколько раз;

• большое количество счетов, открывающихся и закрываю¬щихся ежедневно.

Поэтому отельный бизнес нуждается в высококвалифициро¬ванных менеджерах, умеющих планировать, организовывать и контролировать различные операции. И во всех этих операциях огромное значение имеет командная работа.

Гостиничный менеджмент в России находится в стадии ста¬новления — появляются все новые управляющие компании, уже заявлены по меньшей мере пять национальных отельных брендов, а в течение 2003 г. сделано сразу несколько громких заявок на соз¬дание общероссийских сетей из десятков и даже сотен объектов размещения. В российском гостиничном бизнесе действуют:

• управляющие компании — собственники управляемых объ¬ектов;

• управляющие компании — дочерние организации собствен¬ников;

• государственные управляющие компании — ОАО «Москва», ГУП «Сеть Президент-отелей и здравниц Руси»;

• внешние управляющие компании;

• туристические фирмы.

Вольно или невольно функции отельных управляющих компа¬ний берут на себя российские туристические фирмы, постепенно обрастающие гостиничной собственностью. Некоторым из них объекты размещения достались по наследству еще с советских вре¬мен, другим приходится отстраиваться с нуля, но ни те, ни другие пока не привлекали для управления своей собственностью сторон¬ние организации.

Функции управляющих компаний:

• централизация маркетинговых действий — продвижение на рынок, формирование имиджа;

• ценовая политика, финансовое управление и отчетность;

• кадровая политика;

• представительские функции;

• использование централизованных инструментов бронирова¬ния.

В условиях постоянного укрупнения гостиничных компаний, когда все больше отелей переходят в управление внешними компа¬ниями или принимают тот или иной бренд, объединение инфор¬мационных потоков становится важнейшей предпосылкой эффек¬тивного управления.

Гости ожидают, что информация об их персональных условиях и индивидуальных предпочтениях будет доступна не только в од¬ной из гостиниц сети, но и в других отелях той же торговой марки. Для этого корпоративная система управления должна собирать и обрабатывать в режиме реального времени поступающую от участ¬вующих гостиниц информацию, делая ее доступной на всех участ¬ках взаимодействия с клиентами, а также при реализации финан¬совых и маркетинговых программ управляющей компании.

Одним из основных преимуществ, которые управляющие ком¬пании и гостиничные цепочки приносят участвующим гостини¬цам, является использование централизованных инструментов бронирования — от собственного са11-центра гостиничной цепи до единого интернет-сайта бронирования и интеграции с глобальны¬ми системами GDS. Узнаваемый бренд управляющей компании и централизованные маркетинговые усилия привлекают дополни¬тельных гостей для каждой гостиницы сети.

Дата добавления: 2014-01-11