Стратегии вертикальной интеграции

Компания обязательно должна учитывать возможность слияния с другой компанией или ее поглощения, в частности для укрепления своей конкурентной позиции и создания новых возможностей.

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).

Nestle, Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler п ошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укреплении своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet.

Тем не менее, слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату, иногда вследствие изначально завышенных ожиданий, а иногда из-за непредвиденных трудностей, полностью предусмотреть которые заранее невозможно. Объединение деятельности двух компаний, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает различные проблемы интеграции, в том числе ожесточенное сопротивление работников и конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Достижение предполагаемого снижения издержек, получение необходимой информации и навыков, рас­ширение конкурентных возможностей может оказаться не таким быстрым делом, как ожидалось или, что еще хуже, не осуществиться вообще. Многие громкие поглощения не оправдали возлагавшихся на них надежд — яркими примерами служат поглощение компанией АТ&Т компании AtHome/Excite, поглощение корпорацией Ford компании Jaguar, поглощение Walt Disney Capital компании Cities/ABC и, наконец, поглощение Deutsche Bank банка Banker's Trust. Ford за платила немалую цену за Jaguar, но так и не смогла сделать эту торговую марку лиде­ром в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом моделям Mercedes, BMW и Lexus. Novell в 1994 году выкупила программный пакет WordPerfect за 1,7 млрд. долл., но так и не смогла превратить его в успешного конкурента Microsoft Word и Microsoft Office. Поэто­му спустя менее чем два года Novell продала WordPerfect за 124 млн. долл. наличными и цен­ными бумагами. Другие примеры неудачных поглощений — поглощение компанией Viacom компании Blockbusters и приобретение компанией USA Waste компании Waste Management.

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам ("назад") и/или к конечному пользователю товара ("вперед"). Компания, строящая новый завод для производства компонентов, которые прежде закупались у поставщиков, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель краски выбирает интеграцию "вперед", открывая 100 розничных магазинов для продажи продукции конечному потребителю, он остается в бизнесе производства красок, хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.

Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

Дата добавления: 2014-01-11