Стимулирование персонала

Система работы с идеями

В компании должна существовать достаточно простая система работы с идеями, чтобы любой человек смог без труда ею воспользоваться.

Подача идеи. Удобнее всего завести специальную страничку («копилку идей») на внутрифирменном сайте, где сотрудники будут подавать предложения в установленной форме. Человек вкратце объясняет суть, отмечая в соответствующих графах свое имя, фамилию и дату.

Другой вариант: сообщения на фирменном электронном бланке отправляются по специальному адресу, известному любому сотруднику.
Послание должно включать имя автора, дату поступления предложения, а также суть идеи, причину ее возникновения, цель, перечень планируемых действий для реализации, предполагаемые результаты, слабые места и опасности в реализации идеи, предложения по их устранению, предположительные сроки претворения разработки, предлагаемый ответственный за воплощение идеи.

Координация прохождения идеи. Поданные рацпредложения должен обрабатывать специально назначенный аналитик или, в зависимости от масштабов фирмы, служба.

Оценка идеи. Менеджер, анализирующий предложение, должен в установленный срок (обычно до семи дней) вынести одно из трех решений, аргументировав свою позицию: внедрить, отправить на доработку, отклонить. Ответ направляется по электронной почте автору, копия – координатору.

В некоторых компаниях процедура оценки идей выглядит следующим образом. Каждое предложение, размещенное на внутрикорпоративном сайте, имеет графу «комментарии». Здесь высказываются представители инновационного комитета (три-пять человек из числа топ-менеджеров, переизбираемых сотрудниками ежегодно). Оценки могут быть такими: «не возражаю, выполняйте», «представьте мне подробно в письменном виде», «срочно реализовать, о результатах доложить, ответственный такой-то» или «можно, но за счет прибыли вашего подразделения».

Реализация идеи. Воплощение одобренной идеи поручается самому инициатору (или группе, которую он возглавит) либо сотруднику, никак не связанному с разработкой предложения, но располагающему необходимыми для его осуществления ресурсами. Некоторые компании все больше склоняются к последнему варианту, считая, что «генератор» не может хорошо внедрять идеи в жизнь, поскольку тип мышления у него принципиально иной, чем у «внедренца». По мнению специалистов, положительным результатом можно считать внедрение не менее 30 % зарегистрированных в компании идей.

Сотрудникам, получающим процент от прибыли компании, дополнительная мотивация для подачи идей обычно не требуется: у них и без того есть стимул искать пути сокращения издержек и сроков реализации проектов. В других случаях необходимо продумать систему мотивации.

Баллы. За каждую идею, даже ту, которая не будет осуществлена, ее автору начисляется балл. После набора заранее оговоренного числа баллов работнику выплачивается премия. Конечно, персонал следует заранее предупредить, что заведомые отписки не учитываются при начислении баллов.

Возможна оценка идеи в двух номинациях: «полезность» и «инновационность». При выставлении оценок анализируется влияние предлагаемых изменений на выпускаемый продукт/услугу, технологии обслуживания клиентов, а также совершенствование деятельности организации в целом. Оценки выставляют по пятибалльной шкале.

Премирование и проценты от экономического эффекта. Если идея воплощена, автору и тому, кто предложение реализовал, выплачивается премия. Это может быть определенная доля дополнительной прибыли (по итогам осуществления проекта или за фиксированный период, скажем, за первый год). Речь может идти о 15–20 % от экономического эффекта первого года (с учетом того, что в этот период эффект часто оказывается не слишком большим). В некоторых компаниях премия выплачивается сотруднику, участвовавшему в процессе рождения или воплощения идеи, даже если он уже не работает в фирме.

Материальное стимулирование. Иногда экономический эффект оце­нить трудно, тогда человека стоит наградить денежным призом или ценным подарком.

Увеличение свободного времени – например, в международной компании 3М действует правило, согласно которому ученые или изобретатели из научно-исследовательских центров корпорации могут совершенно официально посвящать поиску новых решений 15 % рабочего времени, используя научно-техническую базу фирмы.

Компания также должна заботиться, чтобы генерируемые ее сотрудниками рацпредложения не «уплывали» к конкурентам, и избегать исков, касающихся авторских прав, со стороны уже уволившихся работников.

Патентовать инновации, даже действительно интересные и оригинальные, удается далеко не всегда. Предложения по совершенствованию управленческих схем практически ни одна отечественная фирма не патентует, считая данную процедуру хлопотной и бесполезной.

Некоторые компании оговаривают в корпоративных документах два существенных пункта. Первое правило: все результаты деятельности сотрудников в рамках фирмы объявляются собственностью компании. Второе правило: если двое сотрудников прислали одинаковые идеи, автором считается тот, чье письмо пришло раньше; таким способом фирма страхуется от внутренних склок и конфликтов.

Действительно стоящую, по мнению координаторов инновационного процесса или руководителей фирмы, идею можно еще на стадии обработки предложений включать в список сведений, составляющих коммерческую тайну. В этом случае сотрудников, знающих о рационализаторском предложении, заставляют подписать документ о неразглашении. У данного подхода есть минус – бывает непросто точно очертить круг осведомленных.

Другой вариант – все работники подписывают документ, который гласит: любая идея, оформленная письменно, является коммерческой тайной компании. Недостаток этого метода в том, что люди, опасаясь случайно попасть под санкции, не все идеи оформляют письменно. В итоге велик риск упустить стоящее предложение.

Впрочем, многие организации не используют каких-либо специальных мер для защиты инновационных предложений.

Вопросы для повторения

1. Какова роль внутрифирменных инноваций в деятельности предприятия?

2. Что такое креативность? Покажите взаимосвязь понятий «креативность» и «инновация».

3. Предложите свои способы стимулирования персонала к разработке идей.

& Рекомендуемый список литературы [22, 41, 42, 43, 45, 47].
Лекция 11. Организация новых туристско-Рекреационных зон

План:

11.1. Причины и пути появления новых туристско-рекреационных зон.

11.2. Характер туристско-рекреационных зон.

11.3. Модели развития туристских центров.

Дата добавления: 2014-01-11