Тема №4 Соціальні та психологічні аспекти керівництва

План

1. Кадри управління. Класифікація та характе­ристика

2. Функції та структура діяльності керівника

3. Критерії та показники ефективності управ­лінської діяльності

1. Кадри управління. Класифікація та характеристика

Кадри управління є складовою частиною управлін­ня. Ця частина системи має відповідну кваліфікацію, володіє певними професійними знаннями, необхідними для керівництва трудовим колективом.

За загальноприйнятою класифікацією управлінські кадри поділяють на три групи:

1. Керівники (менеджери).

2. Спеціалісти.

3. Допоміжний управлінський персонал.

Відповідно, кожну з груп можна поділити на підгрупи. Зокрема, керівників, залежно від "профілю" колек­тивів, котрі вони очолюють, прийнято поділяти на лінійних та функціональних, а від рівня і місця в за­гальній системі управління господарством - на керів­ників відповідних ланок управління (вищої, середньої, низової ланок).

До лінійних належать керівники (менеджери), які спрямовують, координують і стимулюють діяльність учасників виробничого процесу (це директори підпри­ємств, цехів, участків тощо).

До функціональних керівників відносять спеціалі­стів, котрі самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними та іншими функ­ціональними службами (головні спеціалісти, начальни­ки відділів, бюро, секторів, груп і т. д.).

Зауважимо: якщо працівник очолює самостійний функціональний відділ, то в загальній системі управлін­ня він є функціональним керівником, а для певного відділу - лінійним, оскільки щодо цього відділу він виконує всі функції керівництва.

Важливе значення має також і посадова класифіка­ція кадрів управління, згідно з якою керівників управ­ління прийнято поділяти на керівників низової, серед­ньої і вищої ланок управління. Інакше кажучи, необ­хідно розрізняти рівень ієрархії керівників, де функції управління, які вони виконують, вирізняються своєю специфікою.

Керівники вищої ланки управління більшою мірою визначають загальний напрям виробництва (всю сферу взаємин між людьми), її мінливість і напрям розвитку, керівники середньої ланки створюють і забезпечують життєздатність структури, а низової - стабільність певних параметрів елементів системи і їх відтворення та їх стійкість.

Діяльність функціональних і лінійних керівників кожного рівня має свої специфічні особливості.

Керівник - це посадова особа. Що ж розуміють під поняттями "посада" та "посадова особа"?

Посада - це первинне структурне утворення апара­ту управління, яке характеризується складом, змістом, певними функціями, що необхідні для досягнення цілей системи управління.

У кваліфікаційному довіднику посад службовців наведено понад 500 кваліфікаційних характеристик посад керівників, спеціалістів і технічних виконавців, які забезпечують процес управління. Отже, можна стверджувати, що процес управління здійснює колек­тив суб'єктів, його результат - це сумарне число зу­силь багатьох професіоналів.

Керівники, на відміну від інших спеціалістів, які забезпечують управління, є групою посадових осіб, яким делеговані (передані) права й обов'язки владного характеру. Вони можуть віддавати накази, розпоря­джатися, давати вказівки, обов'язкові для відповідних виконавців. Такими ж правами можуть володіти і деякі спеціалісти, але їхні компетенції будуть обмежені.

Компетенція - це сукупність повноважень, прав і обов'язків, які має посадова особа. Компетенція зале­жить від статусу особи в управлінській взаємодії. Відпо­відальність керівника та інших посадових осіб апарату управління залежить від чіткості прав та обов'язків.

Відповідальність закріплюється у відповідних право­вих актах, законах та інших нормативних документах. У разі неналежного виконання обов'язків посадові осо­би можуть накладати відповідні санкції (дисциплінар­ну, матеріальну, кримінальну відповідальність).

Санкція - це частина юридичної норми, котра ви­значає заходи примусу, які можуть бути застосовані в разі порушення певної норми.

В організації формується достатньо стійка структу­ра формальних прав і обов'язків, що є організаційною структурою підприємства, установи. Нормативна доку­ментація (в тому числі посадові інструкції) також фіксує стандарти поведінки, які відповідають певному статусу. Регулювання поведінки посередництвом норм, офі­ційних правил називають інституціональним управлін­ням.

Зауважимо, що формальну організацію найчастіше розглядають на соціологічному, ніж на психологічно­му рівні. Але саме психологічний аналіз дає можливість простежити на психологічному рівні деякі своєрідні ефекти, які виникають внаслідок залучення суб'єкта діяльності у формальну структуру організації.

Як ми зазначали, стійка структура формальних прав і обов'язків створює організаційну структуру підпри­ємства.

Як структури розглядають взаємозв'язки ста­тусів.

Учені вирізняють декілька типів взаємозв'язків:

- лінійний,

- функціональний,

- штабний,

- матричний.

За­лежно від того, до якого типу взаємозв'язку належить керівник або до якого типу належить конкретний ста­тус, можливе з більшою або меншою ймовірністю ви­никнення зовнішніх умов, які суттєво впливатимуть на реалізацію як окремих елементів, так і діяльності в ці­лому.

Розглянемо лінійний тип взаємозв'язку. Цей тип взаємозв'язку передбачає наявність прямого посадово­го зв'язку між керівником і підлеглими.

Безумовно, перевагою лінійної структури управлін­ня являється строга ієрархія, простота і чіткість побу­дови взаємодії, але ця структура ставить особливі ви­моги до професіоналізму керівника. Лінійний керівник повинен бути поліфункціональним.

Психологи виявили залежність ефективної діяль­ності такого керівника, а також ефективності всієї організації від ступеня відповідності його можливостей обсягу і якості навантаження. Обсяг навантаження ви­значається не тільки різноманітністю і широтою функ­цій, а й кількістю підлеглих, або, як стверджують спе­ціалісти з управління, діапазоном управління.

Діапазон управління - це та кількість осіб, які є або можуть перебувати в безпосередньому підпорядкуванні керівника. Синонімом до цього терміна є термін "адмі­ністративна місткість".

У питаннях визначення раціонального діапазону управління є три підходи. Перший можна було б визна­чити як соціально-психологічний. Зв'язок "керівник- підлеглий" розглядають як варіант малої групи. Най­більш зв'язувальноспроможною є група з п'яти осіб. У такій групі менше часу витрачається на прийняття рішень, а від керівника, відповідно, не вимагають до­сить широких комплексних вимог, які ставлять перед керівником великої групи.

Другий підхід визначається теорією зв'язків "підлег­лий-керівник" французького дослідника Грайкунаса. Він виділив три типи зв'язків, які виникають між ке­рівником і підлеглими і контролюються керівником:

І тип - прямий одиничний посадовий зв'язок (зв'язок між конкретним працівником і керівником).

II тип - прямий груповий посадовий зв'язок. Це зв'язок між керівником і кожною з комбінацій праців­ників.

III тип- зв'язок, який перехрещується. У цьо­му випадку з додаванням одного виконавця кількість зв'язків лавиноподібно зростає (у разі чотирьох співро­бітників доводиться контролювати 44 зв'язки, п'яти - 100, шести - 222). Психічне навантаження також ла­виноподібно зростає.

Ще у 20-х рр. XX ст. аналогічний підхід під час вирі­шення питання про визначення діапазону управління продемонстрував російський дослідник І. Бутаков. Він виходив із можливостей пам'яті, уваги, а також зако­номірностей аперцепції. Його рекомендації з визначен­ня діапазону управління будувались на даних психоло­гічних досліджень, які засвідчили, що одночасне ясне сприйняття нових об'єктів обмежене чотирма-шістьма одиницями. В екстремальних ситуаціях воно знижуєть­ся до двох-трьох, а у процесі роботи зі знайомими об'єк­тами збільшується до десяти-п'ятнадцяти.

Зазначимо, що дослідники, які працювали в межах першого та другого підходів, у кінцевому підсумку ви­мушені були звернутися до специфіки діяльності підроз­ділу, стосовно якого вирішуються питання про діапа­зон управління.

Третій напрям якраз і приділяє головну увагу ви­світленню специфіки й умов діяльності підрозділу, яким здійснюється керівництво. В межах цього напря­му були виділені ієрархізовані базові змінні, які визна­чають діапазон управління конкретного керівника. До них належать такі:

1. аналогічність і комплексність функцій, які вико­нує підрозділ;

2. географічна близькість його розміщення;

3. ступінь контролю і координації діяльності підроз­ділу з іншими підрозділами;

4. особливості делегування повноважень.

Було визначено, що чим вищий рівень вираженості перерахованих змінних, тим вужчий діапазон управлін­ня. Психологічно це можна пояснити. Справді, із зро­станням ступеня вираженості змінних збільшується об­сяг операцій, які треба здійснити, ускладнюється струк­тура діяльності в цілому.

На практиці вирішення питання про визначення діа­пазону управління найчастіше здійснюється відповідно до перерахованих підходів.

Розглянемо тепер особливості діяльності лінійного керівника. Специфіка діяльності лінійного керівника передбачає можливість застосування санкцій з боку вищого рівня, що потребує від керівника «необхідного захисту, не тільки в межах неформальної, а й позаформальної системи». Цього захисту досягають завдяки маніпулюванню інформацією. Зокрема, за даними до­слідження зі Станфордського університету Є. Роджерса і Р. Агарвала-Роджерс, на кожному рівні управління втрачається 0,5 % обсягу інформації, одержаної із по­переднього рівня. Якщо ми маємо семирівневу модель управління, то на сьомий рівень дійде тільки 1,6 % вихідної інформації, 98,4 % втрачається або дефор­мується.

Функціональний керівник діє в умовах жорсткої рег­ламентації діяльності. Регуляторами можуть бути по­садові особи і технологічні нормативи діяльності, а та­кож спеціальні знання, необхідні для їх реалізації.

Лінійні керівники з огляду на відсутність повного стандартного переліку завдань у своїй діяльності вико­ристовують свої особистісні властивості й риси як го­ловний засіб.

Функціональний менеджер працює здебільшого в рам­ках технологічного типу діяльності, а лінійний найча­стіше діє в нестандартних ситуаціях.

Цільові установки в професійній діяльності також різняться у цих двох груп керівників. Якщо лінійний керівник змінює своїми діями організаційну ситуацію, то функціональний закріплює ті нормативні характе­ристики діяльності, які вже склалися і наявні.

Особливості є також і в кар'єрі цих двох типів керів­ників. Досліджено, що "просування" спеціалістів у ме­жах лінійної структури виробництва (майстер, началь­ник дільниці, начальник цеху, директор підприємст­ва) формує рішучіших і відповідальніших керівників, а в межах функціональної структури (інженер-керівник групи, відділу - головний спеціаліст) більш обережно­го керівника, але висококваліфікованого професіонала-спеціаліста.

Розглянемо особливості діяльності керівника у функ­ціональних організаційних структурах. Функціональ­ний тип взаємозв'язку передбачає ієрархію повноважень у процесі реалізації в організації певних функцій. При­кладом може бути служба головного механіка, техно­лога, бухгалтерія тощо.

Побудова структур за методом функціоналізації пе­редбачає чітку класифікацію функцій.

Позитивним, на думку Р. Добриніна, є те, що можна створити колективний орган будь-якої потужності, укомплектований найкращими спеціалістами. Недо­ліком цієї системи взаємодії є складність розмежуван­ня прав і обов'язків таким чином, щоб компетенції різних керівників не перехрещувались, оскільки діяль­ність функціональних підрозділів достатньо часто ко­ординується з діяльністю лінійних підрозділів.

Отже, головними проблемами функціональної систе­ми є розмежування повноважень. На організаційному рівні це виявляється як проблема виділення функцій, а на психологічному - як проблема рольових невизначеностей у зв'язку з нечіткою ієрархією системи відпо­відальності.

Порівнюючи діяльність функціональних і лінійних керівників, зазначимо, що об'єктивні відмінності в їхніх функціях є причиною відмінностей психологічної струк­тури їхньої діяльності. Свідченням цього можуть бути відмінності в типових індивідуальних управлінських концепціях.

Так, І. Бухгольц виявив, що індивідуальні управлін­ня лінійних керівників вирізняються більшою кіль­кістю задумів, ніж функціональні стратегічні. Вони більше виявляють проблемних ситуацій, повніше з'я­совують причини, застосовують найрізноманітніші за­соби впливу на ці причини. У функціональних керів­ників, навпаки, простежується менша кількість задумів і більша специфічність управлінських методів. Для них характерним є застосування більш стереотипних засобів впливу у процесі вирішення проблемних ситуацій. Вони частіше, ніж лінійні керівники, фіксують увагу на прин­циповій нерозв'язаності деяких ситуацій, а лінійні ке­рівники знаходять у подібних випадках неординарні рішення.

До низового рівня управління прийнято відносити бригадирів, начальника дільниці, майстрів, а також керівників підрозділів.

Керівниками середньої ланки вважають начальників цехів і відділів, їхніх заступників, у підпорядкуванні яких є керівники низової ланки.

До керівників вищої ланки управління належать директори підприємств, об'єднань та їхні заступники.

У процесі аналізу структури кадрів управління важ­ливе значення має освітній рівень управлінських кадрів. Значна частина керівників має вищу та середню спе­ціальну освіту. Рівень освіти керівників і спеціалістів у різних галузях виробництва різний, найвищий у про­відних галузях промисловості. Зросла питома вага керів­ників середньої ланки, які мають вищу і середню спеці­альну освіту, в сільському господарстві, але цей рівень поки що недостатній. Особливо це актуально із введен­ням фермерства в сільському господарстві. Наприклад, у Швеції не кожному дадуть можливість бути ферме­ром (тобто викупити землю і займатися сільським гос­подарством), а тільки тим, хто має спеціальну освіту або дасть згоду здобути її до початку господарювання.

Останніми роками структура управлінського персо­налу суттєво змінюється внаслідок широкого впрова­дження комп'ютеризації, створення автоматизованих систем управління.

Щоб значно підвищити ефективність роботи струк­тури управлінського персоналу, необхідно детально про­аналізувати сферу управлінської діяльності, її функції та структуру.

Дата добавления: 2014-01-11