Ефективність управління в науковій літературі роз­глядають у широкому і вузькому розумінні

Критерії та показники ефективності управлінської діяльності

У сучасних умовах, коли збільшується роль управ­ління, велике значення мають критерії, якісні та кіль­кісні показники його ефективності. Для чого потрібні ці критерії і показники? Критерії і показники необхідні для визначення рівня і шляхів підвищення ефектив­ності управлінської діяльності.

У широкому значенні під ефективністю управління треба розуміти кінцевий результат господарювання, тобто кінцевий і сукупний результат функціонування організації в цілому, якою управляють. Управління в цьому випадку розглядають як загальну умову реалі­зації виробничого потенціалу, який охоплює як пер­винні чинники (техніку, технологію, трудові ресурси), так і вторинні (організацію, концентрацію, спеціаліза­цію і кооперацію, розміщення виробництва). Водночас ефективність управління охоплює і соціальні зміни, які відбуваються в межах організації та всього господар­ського комплексу в цілому.

Під ефективністю управління у вузькому розумінні прийнято вважати продуктивність праці працівника управління, тобто керівника (швидкість, злагодженість, ефективність), у процесі збирання, опрацювання та ана­лізу інформації, вироблення і прийняття рішення (тоб­то під час виконання управлінських функцій). Законо­мірно, що для визначення рівня продуктивності управ­лінської діяльності використовують спеціальні критерії та показники.

Інтегральним (об'єднувальним) критерієм ефектив­ності є результативність функціонування системи гос­подарювання, ефективність виконання завдань, які сто­ять перед об'єктом управління. Інакше кажучи, під таким критерієм потрібно розглядати ступінь досягнен­ня цілей, поставлених перед об'єктом управління, шля­хом поліпшення використання наявних ресурсів на ос­нові інтенсифікації виробництва, тобто це є результа­тивність праці колективу, його продуктивність. Крім того, як критерії ефективності управління вчені нази­вають і згуртованість учасників колективу для вирішен­ня виробничих та організаційних завдань, рівень керо­ваності й активності членів колективу. Однак використання лише критеріїв, які характери­зують кінцевий результат управлінської діяльності, зумовлює труднощі під час визначення особистого внес­ку керівника в сукупний результат діяльності колекти­ву (підприємства, організації чи підрозділу).

З чим пов'язані ці труднощі?

По-перше, довготривалий "імпульс" ефективної ро­боти колективу може бути заданий ще задовго до при­ходу в колектив конкретного керівника. Отже, мину­лий керівник заклав добрий початок у роботі, організу­вав цю роботу належним чином.

По-друге, якщо налагоджена система поставок і коо­перації, її чіткий, робочий ритм є результатом спільної діяльності десятків чи сотень колективів, що є заслу­гою не тільки керівника певного колективу, але й ви­щих інстанцій (наприклад міністерства).

По-третє, цей недолік полягає в тому, що абстракт­ність і формальність їх визначення не дають змоги оці­нити глибоко і справедливо діяльність керівника в конк­ретних умовах, часі, в певних виробничих ситуаціях. Наприклад, керівна діяльність нового директора під­приємства, який став на шлях радикальної зміни ста­рої технології, техніки чи організації виробництва, може призвести до тимчасового зниження показників виробництва чи спричинити конфлікти в колективі (од­ні підтримують інноваційні процеси, інші не підтриму­ють), та порушити чітку систему управління.

Чи можна в цьому випадку, не беручи до уваги пер­спективи, стверджувати про неефективність керівника? Звичайно ні.

Також неправильно ставити на один рівень керів­ників, у яких підприємство функціонує у сприятливих і стабільних умовах, а в інших у несприятливих і неста­більних, хоча виробничі показники в них однакові.

Загальнопідсумкові критерії також не беруть до уваги діяльнісний та інструментальний моменти керівництва, тобто всі основні, проміжні і допоміжні дії управлін­ської діяльності.

Зважаючи на вищезазначені недоліки оцінювання ефективності управлінської діяльності, Д. Кайдалов, Є. Суїменко запропонували такі критерії:

1. установка керівника на реальну, науково-прогно­зовану перспективу;

2. підприємливість керівника (діловитість, енергій­ність, практичність і винахідливість);

3. усебічність досягнень діяльності колективу - еко­номічні, соціальні, культурні (так званий критерій все­бічності).

Детально розглянемо кожний критерій.

Критерій установки на перспективу має такі скла­дові:

1. орієнтація керівника на науково-технічний про­грес і передові організаційні форми господарської діяль­ності (що виявляється у вдосконаленні техніки і техно­логії, введенні інновацій) або в перетворенні техноло­гічних вузлів і ліній обладнання, або в організації праці й заробітної плати;

2. установка на оптимальне поєднання загальнодер­жавних і групових інтересів (не тільки для певних умов, а й на перспективу);

3. використання механізму соціального планування та прогнозування, залучення до цієї роботи соціологів і психологів, створення соціально-психологічних та спеціальних служб;

4. створення умов та способів професійного і служ­бового просування працівників на певному підприєм­стві;

5. розуміння, усвідомлення працівниками реальних перспектив розвитку підприємства, якого досягають конкретними формами цілеспрямованого виховання і яке можна визначити за допомогою соціологічних та соціально-психологічних процедур. Оскільки людині властиве звернення до майбутнього, то кожному праців­никові важливо знати ближні та дальні перспективи його життєдіяльності. Критерій установки на перспек­тиву важливий ще й тому, що він заохочує ініціатив­ний, творчий підхід до справи.

Критерій підприємливості, діловитості, винахідли­вості керівника пов'язаний з оціненням рис, властиво­стей керівника, його особистісних характеристик, які сприяють продуктивності, згуртованості та соціальній активності колективу.

Керівну діяльність можна вважати успішною не тіль­ки тоді, коли вона виявляється у конкретних показни­ках, а передусім тоді, коли успіх господарської діяль­ності містить елемент успіху в майбутньому.

Критерій всебічного успіху діяльності керівника, як інші критерії ефективності керівництва, зумовлений тими змінами, що відбуваються в суспільстві, в системі господарювання. А ці зміни знаходять своє відображен­ня в житті та діяльності реальних колективів. У сучас­них умовах збільшується роль соціальних, культурних, соціально-психологічних чинників у діяльності колек­тивів, збільшується також залежність від них економіч­ного успіху підприємця. Все це треба брати до уваги і використовувати на практиці.

Зауважимо, що в багатьох випадках помилково вва­жають, що економічний успіх передбачає успіх у соці­альній, культурній та моральній сферах, а також рівень виховної роботи в колективі. Зв'язок, звичайно, є, але не можна вважати, що економічний успіх приводить до виховного успіху, а виховний успіх - до економічного. Треба брати до уваги відому автономність видів діяль­ності, які потребують для свого оцінення комплексних критеріїв. Оцінювання діяльності керівника, так само як і розуміння керівником його критеріїв, визначає його установку на конкретні управлінські дії. Від неадекват­них установок на істинні цілі та завдання, об'єктивні потреби виробництва "програє" і колектив, і керівник.

Реальність успіху управлінської діяльності, як й ілю­зії його, адекватність чи неадекватність установок ке­рівника на цей успіх по-різному виявляються в різних сферах цієї діяльності. Але витоки успіху закладені пе­редусім у сфері господарської політики, стратегії управ­лінської діяльності, яка стає відомою всім учасникам організації.

Господарська політика на підприємстві створює за­гальне тло, на якому розгортається соціальна діяльність первинних колективів і окремих учасників, утворюєть­ся особлива психологічна атмосфера. Постійне пере­бування в цій атмосфері зумовлює у підлеглих стан за­доволення чи незадоволення працею як такою, людьми як такими і світом як таким. Отож, дуже важливо, щоб ця атмосфера викликала задоволеність, оскільки від цього залежить кінцева ефективність виробництва.

Які ж показники ефективності управління? Загаль­ноприйнятих розробок з цього питання ще немає. Одні дослідники пропонують визначати ефективність як від­ношення витрат на вдосконалення управління до одер­жаних результатів. Показники ефективного управління пропонують також визначати у вигляді взаємозв'язку економічної ефективності системи управління і ефек­тивності виробництва. У цьому випадку ефективність виробництва визначається продуктивністю праці, а еко­номічність системи управління - витратами на управ­ління.

Досконалішими є методики визначення ефективності часткового поліпшення управління. Здебільшого вони базуються на зіставленні виробничого ефекту, отрима­ного від здійснення організаційно-управлінських захо­дів, і витрат на їх проведення. На цьому принципі ба­зується визначення економічного ефекту.

На деяких підприємствах вводять коефіцієнти нау­кової організації праці, якості праці, трудової участі. Коефіцієнт якості управлінської праці - це різниця між ідеальним коефіцієнтом якості (одиниця) і величи­ною зниження його внаслідок погіршення якості.

Існує методика оцінювання управлінської діяль­ності. У Чехії та Словаччині успішно використовуєть­ся та, котру розробив доктор Л. Сватушко. Цю методи­ку успішно можна використовувати й у нас.

Реальний рівень роботи керівника визначають шля­хом оцінювання в балах різних елементів діяльності, які містяться в питаннях. Набір питань охоплює десять ве­ликих тематичних груп. Для кожного питання вказа­ний максимально можливий бал, який не завжди одна­ковий. Його величина відповідає значенню певного виду діяльності в роботі керівника. Оцінюючи свою діяль­ність, менеджер повинен уважно прочитати кожне пи­тання і самокритично оцінити свої дії відповідно до максимально можливого балу. Таким чином, здійсню­ється всебічне оцінювання управлінської діяльності (табл. 1):

Таблиця1. Методика всебічного оцінювання управ­лінської діяльності

1. Розробка прогнозів, програм, цілей, планів, завдань

Чи формулюєте ви завчасно програму і мету своєї роботи? Чи використовуєте у своїй роботі знання прогностики й теорії управління? Чи маєте добре розроблений список періодичних робіт, які ви повинні виконувати кожен день, місяць та рік?

Виробничі завдання

Чи складаєте плани виконання виробничих завдань на квартал, місяць і тиждень? Чи ведете ви і ваш секретар точні обліки планів і завдань? Чи здійснюєте ви і ваш секретар детальний і систематичний контроль за якістю і своєчасністю виконання завдань? Чи враховуєте при складанні плану завдань колективну оцінку шляхів і витрат на досягнення цілей, економічних результатів використання працівників, потужностей, фінансових засобів, застосованих методів роботи? Чи проводите час від часу хронометраж робочого дня та аналізуєте різні види своєї роботи? Чи аналізуєте використання свого робочого часу? Чи є у вас постійний режим (дня, тижня чи місяця) і чи вдається вам успішно його виконувати? Чи складаєте конкретні денні чи тижневі програми роботи і чи вдається вам їх виконувати? Чи не перевищує ваша понаднормована робота допустиму величину (ця величина залежить від значення відповідної роботи, об'єктивних умов і повинна становити від 1-ї до 8 годин в день)? Чи не присвячуєте забагато позаробочого часу вирішенню службових питань (ця кількість часу залежить від суб'єктивних та об'єктивих умов і становить 1—2 год. в день)? Чи достатньо у вас вільного часу, який би ви могли приділити сім'ї, культурному та спортивному життю, домашній роботі, розвагам?

2. Правила управління

Чи достатньо чітко визначені посадові обов'язки членів вашого колективу? Чи в колективі послідовно розмежовано обов'язки і функції між окремими працівниками? Чи достатньо ви делегуєте свої повноваження підлеглим? Чи дотримуєтеся ви правила "не втручатися в роботу підлеглих, щоб не порушувати їхню самостійність під час виконання прийнятих рішень"? Чи виконуєте принцип "не займатися непринциповими, незначними (поточними) питаннями"? Чи підтримуєте ви добрі ділові взаємини з іншими керівниками та їхніми колективами на горизонтальному рівні? Чи вдається вам дотримуватися принципу "не звертатися через голову безпосереднього керівника"?

3. Формальна організація

Чи чітко визначені ваші повноваження, обов'язки і відповідальність і чи відповідно зафіксовано це в посадовій інструкції? Чи передбачена заміна на час вашої відсутності та інформування з особливо важливих питань? Чи ведете ви особисто або через когось поточний облік правових та адміністративних нормативів, які стосуються сфери вашої діяльності?

4. Прийняття рішення

Чи достатньо оптимально визначені ваші повноваження з прийняття рішень та чи взяті до уваги ваші функції, а також час і фінансові засоби, необхідні для їх реалізації? Чи маєте ви розроблені та письмово зафіксовані інструкції з прийняття повсякденних рішень і чи розроблені для складних нестандартних ситуацій письмові методичні інструкції з графічним поясненням? Чи застосовуєте у процесі підготовки і вибору варіантів рішень відповідні математичні, статистичні та графічні методи? Чи використовуєте відповідні форми колективного обговорення для прийняття рішень у складних ситуаціях? Чи тільки в необхідних випадках інформуєте про своє рішення у формі наказу? Чи супроводжуються ваші накази всіма необхідними атрибутами, зокрема, чи вказується виконавець, зміст завдання та термін його виконання, інколи і пояснення причини, цілі та засобів його виконання? Чи оцінюєте час від часу прийняті вами рішення з погляду їх обґрунтованості, правильності, аналізуючи міри ризику та ефективності?

5. Інформація

6. Листування

7. Особисті контакти

Нарада Прийняття відвідувачів Ваші контакти з колегами Огляд робочих місць підлеглих Відрядження Телефонні розмови

8. Робоче місце та кабінет

9. Обчислювальна техніка та оргтехніка

10. Організація секретаріату

Максимально можлива кількість балів - 50 (якість роботи керівника ідеальна).

Одержану суму балів порівнюють з максимально можливою чи за групами, чи сумарною. Визначене спів­відношення свідчить про якість роботи керівника.

Дата добавления: 2014-01-11