Приклад розрахунку рейтингу постачальника

Задача вибору постачальника

План

8.1. Сутність закупівельної логістики.

8.2. Задачі закупівельної логістики.

8.3. Служба закупівель на підприємстві.

8.4. Задача “зробити чи купити” у закупівельній логістиці.

8.5. Задача вибору постачальника.

8.6. Система постачань “точно в термін” (система ТВС) у закупівельній логістиці

(3 години)

8.1. Сутність закупівельної логістики

Закупівельна логістика — це управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами

Значимим елементом мікрологістичної системи є підсистема закупівель, що організовує вхід матеріального потоку в логістичну систему. Управління матеріальними потоками на даному етапі має відому специфіку, що пояснює необхідність виділення закупівельної логістики в окремий розділ логістики.

Будь-яке підприємство, як виробниче, так і торгове, у якому обробляються матеріальні потоки, має у своєму складі службу, що здійснює закупівлю, доставку та тимчасове збереження предметів праці (служба постачання): сировини, напівфабрикатів, виробів народного споживання. Діяльність цієї служби може бути розглянута на трьох рівнях, тому що служба постачання одночасно є:

• елементом, що забезпечує зв'язки і реалізацію цілей макрологістичної системи, в яку входить підприємство;

• елементом мікрологістичної системи, тобто одним з підрозділів підприємства, що забезпечує реалізацію цілей цього підприємства,

• самостійною системою, що має елементи, структуру та самостійні цілі.

Мета функціонування служби постачання на кожнім з виділених рівнів:

А. Як елемент макрологістичної системи служба постачання встановлює господарські зв'язки з постачальниками, погоджуючи техніко-технологічні, економічні і методологічні питання, зв'язані з постачанням товарів. Працюючи в контакті зі службами збуту постачальника та з транспортними організаціями, служба постачання забезпечує "встрявання" підприємства в макрологістична систему. Ідея логістики - одержання додаткового прибутку від погодженості дій всіх учасників, вимагає, щоб персонал служби постачання домагався реалізації цілей власного підприємства не як ізольованого об'єкта, а як ланки всієї логістичної системи. Це означає, що служба постачання, працюючи на власне підприємство, у той же час повинна мати на меті підвищення ефективності функціонування всієї макрологістичної системи. Власне підприємство при такому підході розглядається як елемент усієї макрологістичної системи: поліпшується положення всієї системи - поліпшується положення підприємства як її елемента.^[1]

Логістична інтеграція з постачальниками досягається за рахунок комплексу мір економічного, технологічного, технічного та методологічного характеру.^[2] В основі інтеграції повинна лежати орієнтація на хороші партнерські відносини, орієнтація на готовність зробити зустрічний крок навіть тоді, коли це не приносить ніякого прибутку. Носій філософії "моя хата скраю..." сьогодні, швидше за все, не буде почувати себе комфортно у світі бізнесу.

У логістиці відносини з постачальниками повинні будуватися на наступних принципах:

1. Звертатися з постачальниками так само, як і з клієнтами фірми.

2. Не забувати на ділі демонструвати спільність інтересів.

3. Знайомити постачальника зі своїми задачами і бути в курсі його ділових операцій.

4. Виявляти готовність допомогти у випадку виникнення проблем у постачальника.

5. Дотримувати прийняті на себе зобов'язання.

6. Враховувати в діловій практиці інтереси постачальника. Служба постачання підприємства починає вирішувати задачі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами вже на стадії розробки нової продукції. У логістично організованих системах програма розробки нової продукції може реалізовуватися за участю постачальників.

Б. Служба постачання, будучи елементом підприємства, що її організувало, повинна органічно вписуватися в мікрологістичну систему, що забезпечує проходження матеріального потоку в ланцюзі постачання-виробництво -збут. Забезпечення високого ступеня погодженості дій по управлінню матеріальними потоками між службою постачання та службами виробництва й збуту є задачею логістичної організації підприємства в цілому. Сучасні системи організації виробництва й матеріально-технічного забезпечення (наприклад, система МРП) забезпечують можливість узгодження й оперативного коректування планів і дій постачальницьких, виробничих і збутових ланок у масштабі підприємства з урахуванням постійних змін у реальному масштабі часу^[3].

Ланцюг постачання-виробництво-збут повинен будуватися на основі сучасної концепції маркетингу тобто на початку повинна розроблятися стратегія збуту, потім, виходячи з її, стратегія розвитку виробництва і вже потім - стратегія постачання виробництва. Слід зазначити, що маркетинг намічає дану задачу лише в концептуальному плані. Науковий інструмент маркетингу, націлений на всебічне дослідження ринку збуту, не виробив методів, які дозволяли б вирішувати задачі техніко-технологічної погодженості з постачальниками в залежності від відповідних вимог, виявлених при вивченні ринку збуту. Маркетинг не пропонує також і методів системної організації всіх учасників процесу просування матеріалів від первинного джерела сировини аж до кінцевого споживача. У цьому плані логістика розвиває маркетинговий підхід до підприємницької діяльності, напрацьовує методи, що дозволяють реалізовувати концепцію маркетингу, істотно розширює та доповнює саму концепцію.

В. Ефективність функціонування служби постачання, можливість реалізації перерахованих цілей, як на рівні підприємства, так і на рівні макрологістики, в великій мірі залежить від системної організації самої служби постачання.

8.2. Задачі закупівельної логістики

Основні питання, на які варто відповісти в процесі забезпечення підприємства предметами праці, традиційні й визначаються логікою постачання:

• що закупити;

• скільки закупити;

• у кого закупити;

• на яких умовах закупити.

До традиційного переліку логістика додає свої питання:

• як системно пов’язати закупки з виробництвом і збутом;

• як системно пов’язати діяльність підприємства з постачальниками.

Означене коло питань закупівельної логістики визначає склад задач, які необхідно розв'язати в даній функціональній області та характер робіт, що виконуються.

Задачі та роботи, що відносяться до закупівельної логістики.

1. Визначення потреби в матеріальних ресурсах

У процесі визначення потреби в матеріальних ресурсах необхідно ідентифікувати внутрішньофірмових споживачів матеріальних ресурсів. Потім виконується розрахунок потреби в матеріальних ресурсах. При цьому встановлюються вимоги до ваги, розміру та інших параметрів поставок, а також до сервісу поставок. Далі розробляються план - графіки та специфікації на кожну позицію номенклатури та (чи) номенклатурні групи.

Для матеріальних ресурсів, що споживаються може розв’язуватися задача "зробити чи купити".

2. Дослідження ринку закупок

Дослідження ринку закупок починають з аналізу поводження ринку постачальників. При цьому необхідно ідентифікувати всіх можливих постачальників за безпосередніми ринками, ринками замінників і новими ринками. Далі випливає попередня оцінка всіх можливих джерел матеріальних ресурсів, що закуповуються, а також аналіз ризиків, пов'язаних з виходом на конкретний ринок.

3. Вибір постачальників

Включає пошук інформації про постачальників, створення банку даних про постачальників, пошук оптимального постачальника, оцінку результатів роботи з обраними постачальниками.

4. Здійснення закупівель

Реалізація даної функції починається з проведення переговорів, що повинні завершитися оформленням договірних відносин, тобто підписанням контракту. Договірні відносини формують господарські зв'язки, раціоналізація яких також є задачею логістики.

Здійснення закупівель містить у собі вибір методу закупівель, розробку умов постачання й оплати, а також організацію транспортування матеріальних ресурсів. При цьому складаються графіки постачання, здійснюється експедирування, можливо, організовуються митні процедури. Завершуються закупівлі організацією прийомного контролю.

5. Контроль поставок

Однією зі значимих задач контролю поставок є контроль якості поставки, тобто облік кількості рекламацій і браку. Контроль поставок містить у собі також відстеження термінів поставки (кількість ранніх поставок чи запізнень), відстеження термінів оформлення замовлення, термінів транспортування, а також контроль стану запасів матеріальних ресурсів.

6. Підготовка бюджету закупівель

Істотною частиною закупівельної діяльності є економічні розрахунки, тому що необхідно точно знати, у що обходяться ті чи інші роботи й рішення. Про цьому визначають наступні види витрат:

• витрати на виконання замовлення за основними видами матеріальних ресурсів;

• витрати на транспортування, експедитування та страхування;

• витрати на вантажопереробку;

• витрати з контролю за дотриманням умов договору постачання;

• витрати на приймання та перевірку матеріальних ресурсів;

• витрат на пошук інформації про потенційних постачальників.

У рамках проведення економічних розрахунків до задач закупівельної логістики варто віднести розрахунок витрат через дефіцит матеріальних ресурсів.

7. Координація і системний взаємозв'язок закупівель з виробництвом, збутом, складуванням і транспортуванням, а також з постачальниками

Це специфічна задача закупівельної логістики, що розв'язується за допомогою організації системного взаємозв'язку закупівель з виробництвом і збутому, а також тісних зв'язків з постачальниками в області планування, економіки, техніки й технології.

8.3. Служба закупівель на підприємстві

Відповідно до концепції логістики в процесі забезпечення підприємства предметами праці повинні мати місце заходи щодо реалізації системного підходу до управління матеріальними потоками в межах самої служби постачання.

В Україні рішення задач закупівельної логістики ускладнене тим, що в недавньому минулому підприємства ці задачі в повному обсязі як правило не вирішували взагалі, тому що ресурси розподілялися.

Розглянемо два варіанти організації постачання, що принципово відрізняються оних від іншого можливостями реалізації системного підходу до управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства сировиною.

На рис. 8.1. представлений варіант організаційної структури підприємства з розподілом перерахованих вище задач між різними функціональними підрозділами. Як бачимо, задачі, що закупити і скільки закупити, вирішуються дирекцією по виробництву. Тут же виконуються й роботи зі складування закуплених предметів праці.

Задачі, у кого закупити і на яких умовах закупити, вирішуються дирекцією по закупках. Тут же виконуються й перераховані роботи з постачання, тобто укладаються угоди, контролюється їхнє виконання, організується доставка закуплених предметів праці. У результаті функція управління матеріальними потоками у процесі постачання підприємства сировиною і матеріалами розділена між різними службами й її ефективна реалізація ускладнена.

Розв’язок

Рис. 8.2. Реалізація функції постачання в процесі роботи одного підрозділу підприємства

1. Закуповуючи товарні ресурси в посередника, підприємство, як правило, має можливість придбати різноманітний асортимент відносно невеликими партіями. У результаті скорочується потреба в запасах, складах, зменшується обсяг договірної роботи з виготовлювачами окремих позицій асортименту.

2. Ціна товару в посередника може виявитися нижче, ніж у виробника. Припустимо, виробник реалізує товар за наступними цінами:

а) для дрібногуртових покупців — 10 грн. за одиницю;

б) для крупногуртових покупців — 8 грн. за одиницю.

Посередник, закупивши велику партію по 8 грн., розукрупнює її та реалізує дрібногуртовим покупцям з 12-процентною націнкою, тобто по 8,96 грн. за одиницю. Посередник може дозволити собі це, тому що він спеціалізується на розукрупнені партій. Виробнику розукрупнення обходиться дорожче, і він змушений продавати дрібнооптові партії за ціною 10 грн., а не по 8,96 грн.

3. Виробник товару може розташовуватися територіально на більш віддаленій відстані, чим посередник. Додаткові транспортні витрати в цьому випадку можуть перевищити різницю в цінах виробника та посередника.

Після того, як вирішена задача "виробляти чи купувати" і підприємство визначило, яку сировину та які матеріали необхідно закупити, розв’язують задачу вибору постачальника. Перелічимо й охарактеризуємо основні етапи розв’язку даної задачі.

1. Пошук потенційних постачальників.

При цьому можуть бути використані наступні методи:

• оголошення конкурсу;

• вивчення рекламних матеріалів: фірмових каталогів, оголошень у засобах масової інформації тощо;

• відвідування виставок і ярмарок;

• переписування й особисті контакти з можливими постачальниками.

У результаті перерахованих заходів формується список потенційних постачальників, що постійно обновляється та доповнюється.

2. Аналіз потенційних постачальників.

Складений перелік потенційних постачальників аналізується на підставі спеціальних критеріїв, які дозволяють здійснити вибір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може складати декілька десятків. Однак найчастіше обмежуються ціною та якістю продукції, що поставляється, а також надійністю постачань, під якою розуміють дотримання постачальником зобов'язань з термінів постачання, асортименту, комплектності, якості та кількості продукції, що поставляється.

До інших критеріїв, прийнятим в увагу при виборі постачальника, відносять наступні:

• далекість постачальника від споживача;

• терміни виконання поточних і екстрених замовлень;

• наявність резервних потужностей;

• організація керування якістю в постачальника;

• психологічний клімат у постачальника (у плані можливості страйків);

• здатність забезпечити постачання запасних частин протягом усього терміну служби устаткування, що поставляється;

• фінансове положення постачальника, його кредитоспроможність тощо.

У результаті аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота з укладення угод.

3. Оцінка результатів роботи з постачальниками.

На вибір постачальника істотний вплив роблять результати роботи з вже укладених договорів. Для цього розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника.

Перед розрахунком рейтингу необхідно виконати диференціацію предметів праці, що закуповуються.

Товари, сировина та комплектуючі вироби, що закуповуються, як правило, нерівнозначні з погляду цілей виробничого чи торгового процесу. Відсутність комплектуючих, які необхідні регулярно, може привести до зупинки виробничого процесу (так само як і дефіцит деяких товарів у торгівлі — до різкого падіння прибутку торгового підприємства). Головним критерієм при виборі постачальника даної категорії предметів праці буде надійність постачання.

Якщо предмети праці, що закуповуються не є значимими з погляду виробничого чи торгового процесу, то при виборі їх постачальника головним критерієм будуть служити витрати на придбання та доставку.

Приведемо приклад розрахунку рейтингу постачальника (табл. 8.1). Допустимо, що підприємству необхідно закупити товар А, дефіцит якого неприпустимий. Відповідно, на перше місце при виборі постачальника буде поставлений критерій надійності постачання. Значимість інших критеріїв, установлена так само, як і значимість першого, експертним шляхом співробітниками служби постачання, наведена в табл. 8.1.

Таблиця 8.1

Критерій вибору постачальника	Питома вага критерію	Оцінка значення критерію за десятибальною шкалою в даного постачальника	Добуток питомої ваги критерію на оцінку
1. Надійність постачання	0,30		2,1
2. Ціна	0,25		1,5
3. Якість товару	0,15		1,2
4. Умови платежу	0,15		0,6
5. Можливість позапла­но­вих постачань	0,10		0,7
6.Фінансовий стан постачальника	0,05		0,2
Разом:	1,00		6,3

Підсумкове значення рейтингу визначається шляхом підсумовування добутків значимості критерію на його оцінку для даного постачальника. Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отримані значення, визначають найкращого партнера.

Вступаючи в господарські зв'язки з невідомим постачальником, підприємство піддається визначеному ризику. У випадку неспроможності чи несумлінності постачальника в споживача можуть мати місце зриви у виконанні виробничих програм чи прямі фінансові втрати. Відшкодування понесених збитків наштовхується, як правило, на визначених труднощів. У зв'язку з цим підприємства вишукують різні способи, що дозволяють виявляти неналежних постачальників, наприклад, західні фірми нерідко звертаються до послуг спеціалізованих агентств, що готують довідки про постачальників, у тому числі й з використанням неформальних каналів. Ці довідки можуть містити наступну інформацію про фінансовий стан постачальника:

• відношення ліквідності постачальника до суми боргових зобов'язань;

• відношення обсягу продаж до дебіторської заборгованості;

• відношення чистого прибутку до обсягу продаж;

• рух готівки;

• оборотність запасів тощо.

Вітчизняні підприємства при виборі постачальника в даний час в основному покладаються на власну інформацію. При цьому на підприємстві, що має багато постачальників, може бути сформований список добре відомих постачальників, що заслуговують довіри. Укладення договорів з цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати наміченої до постачання продукції здійснюється за спрощеною схемою. Якщо ж намічається укладення договору з постачальником, відсутнім у названому списку, то процедура затвердження й оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, що забезпечують безпеку фінансових і інших інтересів підприємства.

Приведемо приклад ухвалення рішення на вибір постачальника.

Уявимо собі, що є дві фірми (А та В), що виробляють однакову продукцію, однакового якості. Обидві фірми відомі й надійні. Недолік фірми А полягає в тому, що вона розташована від споживача на 200 км далі, ніж фірма В (відстань до фірми А - 500 км, до фірми В - 300 км). З іншого боку, товар, що поставляється фірмою А, пакетований на піддоні і підлягає механізованому розвантаженню. Фірма В поставляє товар у коробках, які необхідно вивантажувати вручну. Тариф на перевезення вантажу на відстань 500 км - 0,5 умовних грошових одиниць за кілометр (уго/км). Під час перевезення вантажу на відстань 300 км тарифна ставка вища і складає 0,7 уго/км.

Таблиця 8.2

Розрахунок сукупних витрат, пов'язаних з постачанням товарів

Найменування показника	Фірма А	Фірма В
Транспортні витрати	0,5 уго/км х 500 км =250 уго	0,7 уго/км х 300 км = 210 уго
Витрати на розвантажувальні роботи	6 уго х 0,5 год = 3 уго	6 уго/год х 10 год = 60 уго
Усього витрат:	253 уго	270 уго

Час вивантаження пакетованого вантажу — 30 хв, непакетованого — 10 год. Годинна ставка робітника на ділянці розвантаження — 6 уго.

Якщо взяти до уваги лише транспортні витрати, то перевагу варто віддати фірмі А. Однак з урахуванням вартості вантажно-розвантажувальних робіт цей варіант виявляється менш економічним, чим постачання з фірми В (табл. 7.2)

Таким чином, за інших рівних умов продукцію вигідніше закуповувати в постачальника В, оскільки це дає економію в сумі 17 уго в розрахунку на одне постачання.

8.6. Система постачань "точно в термін" (система ТВТ) у закупівельній

логістиці

Система постачання "точно в термін" — система виробництва й постачання комплектуючих чи товарів до місця виробничого споживання чи до моменту продажу в торговому підприємстві в необхідній кількості й у потрібний час.

Принципова відмінність системи ТВТ від традиційного постачання показана на рис. 8.3.

Постачальник

Вихідний контроль постачальника

а

б

Дата добавления: 2014-01-11