Тема 1. Структура і організація інноваційного процесу

1.1. Основні поняття і визначення

Інновація — це використання в тій або іншій сфері суспільної діяльності (виробництві, економічних, правових і соціальних відносинах, науці, культурі й т.д.) результатів інтелектуальної праці, технологічних розробок, спрямованих на вдосконалення соціально-економічної діяльності.

Значення терміну "інновація" залежить від конкретної мети дослідження, виміру або аналізу об'єкта.

Сучасна економічна теорія розрізняє п'ять основних типів інновацій:

· Товарна інновація (введення нового продукту);

· Технологічна інновація (введення нового методу виробництва);

· Ринкова інновація (створення нового ринку товарів або послуг);

· Маркетингова інновація (освоєння нового джерела поставки сировини або напівфабрикатів);

· Управлінська інновація (реорганізація структури керування).

Інноваційний процес (ІП) — це послідовний ланцюг подій, в ході яких інновація визріває від ідеї до конкретного продукту, технології, структури або послуги і поширюється в господарській практиці й суспільній діяльності.

На відміну від науково-технічного прогресу (НТП) інноваційний процес не завершується впровадженням нової технології і появою нового продукту на ринку. Цей процес не переривається також після впровадження, тому що в міру поширення нововведення вдосконалюється, стає більш ефективним, здобуває нові споживчі властивості.

Основа ІП — процес створення і освоєння нових технологій, що вимагають, як правило, фундаментальних досліджень спрямованих на одержання нових знань про розвиток природи і суспільства в цілому. Фундаментальні дослідження діляться на теоретичні й пошукові (цілеспрямовані). Модель ІП має циклічний характер, складається з окремих ланок (самостійних процесів). Економічний і технологічний вплив ІП на суспільну діяльність проявляється в збільшенні економічного й науково-технічного потенціалу країни, підвищенні технологічного рівня усіх ланок ІП.

В узагальненому вигляді модель ІП можна записати так:

ФД ® ПД ® РПр ® Ос ® ПВ ® М ® З б, (1.1)

де ФД — фундаментальні дослідження; ПД — прикладні дослідження; РПр — розробка і проектування; Ос — освоєння; ПВ — промислове виробництво; М — маркетинг; Зб — збут.

Фундаментальні дослідження — початкова стадія ІП, насичена науковими дослідженнями. Однак кожний наступний елемент циклу також вимагає наукових і прикладних досліджень. Кількість і якість інформації убувають від фундаментальних досліджень до промислового виробництва. Дослідницька діяльність заміняється досвідом, навичками, стандартними прийомами, що мають найчастіше суб'єктивний характер.

Як показує практика, тільки окремі фундаментальні дослідження втілюються в розробку, проектування і промислове виробництво. До 90% тем фундаментальних досліджень мають негативний результат. З 10%, що залишилися, не всі мають практичний вихід. Основною метою фундаментальних досліджень є пізнання і розвиток ІП, вивчення теорії питання. Прикладні дослідження мають іншу спрямованість — це упредметнені знання, що використані в різних технологіях, в результаті яких створюються нові машини, устаткування та системи. Прикладні дослідження плавно переходять в розробку і проектування, далі — в освоєння і промислове виробництво. Фази маркетингу і збуту пов'язані з комерційною реалізацією результатів ІП.

Таким чином, інноваційний менеджмент у процесі своєї діяльності проникає в різні фази ІП і з урахуванням цього створює свою управлінську стратегію.

Інноваційний менеджмент — це сукупність методів і форм керування ІП, а також зайнятих цією діяльністю організаційних структур та їхнього персоналу. Як і для будь-якої іншої області менеджменту, для інноваційного менеджменту необхідно вміти чітко поставити мету й вибрати стратегію. Інноваційний менеджмент містить у собі такі стадії:

· планування (складання плану реалізації мети і стратегії);

· визначення умов і організація (виявлення потреби в ресурсах для реалізації фаз ІП, постановка завдань перед співробітниками, організація роботи);

· виконання (проведення досліджень, здійснення розробок, реалізація плану);

· керівництво (контроль і аналіз, коректування дій, нагромадження досвіду, оцінка ефективності застосування інновацій — проектів, управлінських рішень і т.д.).

Інноваційний менеджмент заснований на прийнятті грамотних управлінських рішень. Якість прийнятого рішення залежить від використовуваних наукових підходів, методів моделювання, рівня автоматизації керування, мотивації прийнятих рішень. Важливу роль в ухваленні рішення має сама особистість інноваційного менеджера, тобто його інтуїція, судження і раціональність. Приймаючи рішення, менеджер чисто інтуїтивно ґрунтується на особистому відчутті того, що рішення обрано правильно. У цьому випадку присутнє так зване шосте почуття, своєрідне осяяння, що приходить, як правило, до менеджерів високого рівня, які володіють багатим досвідом. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержувану інформацію і дані комп'ютера. Не слід забувати, що менеджер, який орієнтується тільки на інтуїцію, стає заручником випадковості, тому за статистикою шанси його на правильний вибір не дуже великі.

Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні до інтуїтивних, тому що на перший погляд їхня логіка слабко проглядається. Але все-таки в їхній основі лежать знання і досвід. Наголос робиться на здоровий глузд. Однак люди рідко керуються тільки здоровим глуздом, тому одного судження для ухвалення рішення недостатньо.

Урівноважені рішення приймають менеджери, які критично ставляться до своїх дій, гіпотез та інтуїції. Звичайно перед ухваленням рішення вони ретельно формулюють вихідну ідею.

Імпульсивні рішення приймають ті, хто легко генерує різноманітні ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх перевірити, оцінити. Ці рішення недостатньо обґрунтовані й надійні.

Інертні рішення — результат обережного, неактивного пошуку. У них контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей. У таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тим, що приймаючі їх не мають потреби в ретельному обґрунтуванні своїх гіпотез, вони досить упевнені в собі.

Обережні рішення приймають менеджери, які ретельно оцінюють всі варіанти, закритично підходячи до справи. Такі рішення ще в меншій мірі, ніж інерт­ні, відрізняються новизною і оригінальністю.

Інноваційний менеджер повинен приймати раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, на технічному обґрунтуванні й оптимізації ІП.

1.2. Класифікація і специфіка інновацій

Для успішного керування інноваційною діяльністю менеджеру необхідно відрізняти власне інновації від несуттєвих видозмін у продуктах, технологіях, а також від реорганізацій (незначні зовнішні зміни продукту без істотних змін його споживчих властивостей, зміна параметрів технологічного процесу без економічного ефекту, створення нових управлінських структур без розробки стратегічних напрямків і т.д.).

Новизну інновацій оцінюють як за технологічними параметрами, так і з рин­кових позицій.

За технологічними параметрами розрізняють інновації продуктові й процесні.

За допомогою продуктових інновацій одержують принципово нові соціально ко­рисні продукти із застосуванням нових матеріалів або напівфабрикатів, що комплектують.

Процесні інновації полягають у розробці й застосуванні нових технологій, методів організації, створенні нових організаційних структур.

Класифікація інновацій з урахуванням результативності і напрямку ІП, а також вибору методу керування, адекватного особливостям ІП, наведена в табл. 1.1.

Таблиця 1.1 – Класифікація інновацій

№ п/п	Класифікаційна ознака інновацій	Класифікаційні угруповання інновацій
	Область застосування	Управлінські, організаційні, соці­альні, промислові і т.п.
	Отримані в результаті науково-дослідних розробок	Наукові, технічні, технологічні, конструкторські, виробничі, інформаційні
	Темпи здійснення	Швидкі, уповільнені, наростаючі, загасаючі, рівномірні, стрибкопо­дібні
	Ступінь інтенсивності	"Бум", рівномірна, масова, слабка
	Масштаби	Трансконтинентальні, транснаціональні, регіональні, великі, середні, дрібні
	Результативність	Висока, низька, стабільна
	Ефективність	Економічна, соціальна, екологічна

За ступенем ринкової новизни розрізняють інновації для світової галузі, для галузі в країні, для даного підприємства або для групи підприємств.

Існують такі типи інновацій:

· За глибиною внесених змін — радикальні (базові), що поліпшують, модифікаційні (частки);

· За ступенем поширення — одиничні й дифузійні;

· За місцем у виробничому циклі — сировинні, що забезпечують (технологічні), продуктові;

· За охопленням очікуваної частки ринку — локальні, системні, стратегічні;

· За інноваційним потенціалом і ступенем новизни — радикальні, комбінаторні, що удосконалюють.

Комплексний характер інновацій, їхня розмаїтість і багатосторонність вимагають серйозної розробки і обґрунтованої класифікації.

1.3. Особливості й завдання організації інноваційного процесу

Інноваційні процеси тієї або іншої спрямованості відбуваються у всіх сферах соціальної і економічної діяльності країни в рамках підприємств і установ різних форм власності. Головним ресурсом, що залучений до ІП, є людина. Успіх інновацій залежить як від цивільної позиції, так і від науково-технічної компетенції персоналу, від творчої активності, стимуляції та мотивації окремих співробітників.

На фірмах і підприємствах ІП повинні охоплювати інформаційну, наукову, проектно — конструкторську і виробничу діяльність. Більша роль у виконанні ІП приділяється також економіко-управлінській і соціально-культурній діяльності. За значенням, трудомісткістю, кваліфікацією фахівців переважають наукова і проектна діяльності.

Організація ІП у рамках наукових і проектних установ багатоваріантна. За характером виконуваних робіт можна виділити чотири групи факторів:

· Розходження й послідовність виконання досліджень і розробок;

· Структура ресурсів;

· Терміновість і швидкість розгортання робіт;

· Організаційні зв'язки.

Матеріально-технічна база наукових і проектних розробок — винятково важливий і найбільш динамічний елемент ІП. Раціональна організація і керування ІП залежать від оптимального сполучення величини витрат на створення інновацій, строків їхньої реалізації, а також ринкових параметрів (можливостей).

Закордонний і вітчизняний досвід роботи наукових та інноваційних організацій дозволяє класифікувати їх залежно від сфери діяльності (табл. 2.1).

Таблиця 2.1. – Сфери організаційної діяльності ІП

Сфера діяльності	Організації
Державне керування	Міністерства й відомства (оборона, громадський порядок, охорона здоров'я, соціальне забезпечення і т.д.); місцеві органи влади і самоврядування; некомерційні (безприбуткові) організації, фінансовані і контрольовані урядом, що займаються дослідницькою діяльністю соціальних і адміністра­тивних функцій держави
Підприємницька	Організації, підприємства, фірми, діяльність яких пов'язана з виробництвом продукції та наданням послуг з метою продажу (в тому числі підприєм­ства державної власності)
Вища освіта і наука	Всі вузи незалежно від джерел фінансування або правового статусу; науково-дослідні, експериментальні станції і клініки, асоційовані з вузами або керовані ними; організації, що обслуговують вузи, які входять у систему вищої і середньої освіти
Приватна некомерційна (безприбуткова)	Професійні союзи і товариства, асоціації, суспільні та благодійні організації, фонди (крім фондів, які більш ніж на 50% фінансуються державою); приватні індивідуальні організації

Література:

1. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. /Под ред. П.И. Завлина, А.К. Казанцева. – М., 1998.

2. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов. /Под ред. С.Д. Ильенковой. – М., 1998.

3. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: ЗAO «Бизнес-школа», 2003.

ТЕМА 2. ОСНОВНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ НА РИНКУ ІННОВАЦІЙНИХ ПОСЛУГ

2.1. Взаємозв'язок інновацій. Технопарки і технополіси.
Фінансово-промислові групи (ФПГ)

Серед організаційних структур інноваційного менеджменту особливе місце займають малі фірми, мобільний персонал яких може швидко сприймати і генерувати нові ідеї. Так, у США в сфері науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР) приблизно 90% всіх компаній — малі фірми. Розраховуючи на 1 долар США вкладених коштів такі фірми створюють у 24 рази більше нововведень, ніж гігантські концерни. Витрати на одного ученого або інженера в малих фірмах в 2 рази менше, ніж у великих. Крім гнучкості цих фірм економісти відзначають ще відсутність бюрократизму в керуванні в умовах високого позичкового відсотка.

Великі компаній, як правило, орієнтовані на створення інновацій, що вдо­сконалюють. Керівникам таких компаній логічним здається удосконалення в тих напрямках, де компанія має помітні успіхи в освоєнні певного сімейства продукції. Така психологія була характерною для соціалістичних країн через відсутність конкуренції на внутрішньому ринку.

Перехід до радикально нової техніки і технології для великих фірм небажаний, оскільки при цьому знецінюється накопичений виробничий потенціал. У той же час з економічної точки зору нововведення є більш вигідні, ніж ризик радикалізму. Більшість компаній керуються принципом "витрати–результати" і вкладають кошти тільки в такі НДДКР, що гарантують прибуток.

У малих фірм немає шансів витримати конкуренцію на ринку. Саме життя штовхає їх на ризикований шлях радикальних інновацій, оскільки найчастіше останні мало пов'язані з витратами. Не випадково у швидко прогресуючих новітніх галузях електроніки, біоінженерії та біотехнології, у виробництві споживчих товарів діє безліч дрібних фірм.

Малі фірми часто створюються під одну ідею, хоча успіх радикальних інновацій ніколи заздалегідь не гарантований. У разі невдачі проекту мала фірма розоряється, великі ж завжди працюють "зі страховкою", тому що вони розробляють, як правило, паралельно кілька проектів, що дозволяє компенсувати втрати. Проте, ризик привабливий. У 1975 р. у США дві технічні фірми ігрових автоматів купили на 2,5 тис. дол. електронних деталей і вперше сконструювали перший мікропроцесор і персональний комп'ютер. Через 10 років фірма перетворилася в компанію "Мюгозой", яка успішно конкурує з "ІВМ".

У США, Японії, країнах Західної Європи в малому інноваційному бізнесі використовуються такі організації, як венчурні — фірми "ризикованого" капіталу і спін-офф — фірми-"нащадки", різні інвестиційні фонди.

Спочатку діяльність таких фірм нерідко фінансується великими компаніями, які не бажають ризикувати, але контролюють цей ризик. У разі успіху велика компанія одержує готові нововведення (це може відбуватися шляхом поглинання цензурної фірми). Помноживши інновацію на потужність свого виробничого і комерційного потенціалу, компанія забезпечує собі більші прибили.

Фірми спін-офф організовуються при вузах, спеціальних лабораторіях і державних дослідницьких центрах з метою комерційного впровадження науково-технічних досягнень, отриманих у ході виконання великих нецивільних проектів: військових розробок, космічних програм, фундаментальних досліджень.

Венчурні фірми й фірми спін-офф працюють на етапах зростання і насичення винахідницької активності з початком падіння активності наукових вишукувань.

Створення венчурних фірм припускає наявність таких компонентів:

· інноваційної ідеї — нової технології, нового виробу;

· суспільної потреби і підприємця, готового на основі ідеї організувати фірму;

· ризикового капіталу для фінансування.

Венчурний капітал може бути вкладений не тільки великою компанією або банком, але й державою, страховим або пенсійним фондом. На відміну від інших дана форма інвестування має специфічні умови:

· участі на паях інвестора в капіталі фірми в прямій або опосередкованій формі;

· надання засобів на тривалий строк;

· активна роль інвестора в керуванні фінансованою фірмою.

У США на початкові етапи розвитку бізнесу в підготовчий і стартовий періоди приходиться 39% венчурних інвестицій. Середній річний рівень прибутковості американських венчурних фірм становить близько 20%, що в 3 рази вище, ніж у цілому по економіці США.

Малі інноваційні фірми засновують учені, інженери, винахідники. Часто пер­вісним капіталом таких фірм служать особисті заощадження, хоча їх буває недостатньо і доводиться шукати ризиковий капітал. У середині 80-х років XX в. у США налічувалося близько 500 таких фірм. Специфіка ризикового капіталу полягає в тому, він надається на безпроцентній, безповоротній основі й не підлягає вилученню протягом усього терміну дії договору.

Венчурні фірми, як правило, неприбуткові, тому що не займаються виробництвом. Вони передають свої результати фірмам — експлерентам, патієнтам, віолентам і комутантам.

Для зменшення ризику розробляються типові схеми створення нових або радикальних перетворень старих сегментів (фірм) ринку. Ці фірми просувають нововведення на ринок, їх називають фірмами-експлерентами, фірмами-піоне­рами. Вони працюють на етапі максимуму циклу винахідницької активності і з самого початку випуску продукції великою компанією. Наприклад, фінансування для такої фірми розраховується на 48 місяців. Капіталовкладення ділять на п'ять тимчасових відрізків з урахуванням таких правил:

· Кожне нове вкладення здійснюється тільки тоді, коли попереднє себе виправдало, тобто експеримент просунувся на шляху в створенні або комерціалізації продукту;

· Кожне нове вкладення перевищує попереднє і здійснюється на більш вигідних для експлерента умовах.

Часто фірма-експлерент не в змозі тиражувати нововведення, що зарекомен­дувало себе. Зволікання загрожує появою копій або аналогів, тому експлерент йде на союз з виробником.

У разі орієнтації на вузький сегмент ринку створюються фірми-патієнти, які задо­вольняють потреби, сформовані, наприклад, під дією моди, реклами або інших засобів порушення попиту. Фірми-патієнти діють на етапах збільшення випуску продукції при падінні винахідницької активності. Вимоги до якості та обсягів продукції у цих фірмах пов'язані з проблемами завоювання ринків, коли виникає необхідність ухвалення рішення про проведення або припинення розробок, про доцільність продажу або покупки ліцензій і т.п. Такі фірми вважаються прибутковими і в них доцільно вводити посаду постійного інноваційного менеджера, який повинен забезпечити діяльність фірми.

У сфері великого традиційного (стандартного) бізнесу діють фірми-віолен­ти, які володіють великим капіталом і високим рівнем освоєння технології. Ці фірми розробляють "силову стратегію", займаючись масовим випуском продукції для широкого кола споживачів, яких задовольняє середній рівень цін і які пред'являють "середні" вимоги до якості продукції. Науково-технічна політика (стратегія) фірми-віолента вимагає прийняття ряду важливих законів про строки постановки продукції на виробництво, про зняття продукції з виробництва, про інвестиції та розширення виробництва, про заміну парку машин і устатку­вання, про придбання ліцензій. Ці фірми прибуткові і діють при транснаціо­нальних корпораціях.

У сфері середнього і дрібного бізнесу, орієнтованого на задоволення національних і місцевих потреб, на етапі падіння циклу випуску продукції діють фірми-комутанти. Їх науково-технічна політика полягає в прийнятті рішень про своєчасну постановку продукції на виробництво, про ступінь технологічної особливості виробів, що випускають фірми-віоленти. Фірми-експлеренти вступають у партнерські відносини з фірмами-патієнтами, віолентами і комутанта­ми. Функції інноваційних менеджерів у цих фірмах може виконувати або традиційний менеджер, або фахівець, запрошений з боку, наприклад, консалтинго­вої фірми. При цьому необхідно враховувати особливості й специфіку різних фірм. Так, для венчурних фірм і фірм-патієнтів головною метою інноваційного менеджера є зниження ризику в життєдіяльності фірми і створення комфортних умов для її співробітників. А інноваційні менеджери фірм-експлерен­тів, віолентів і комутантів повинні добре розбиратися у сформованій ситуації на ринку, у специфіці купівельного попиту, точно, оперативно й вірогідно прогнозувати по­пит і можливі кризи.

Інноваційний бізнес не є чисто науковим або винахідницьким, хоча компетентність у цих областях має пріоритетне значення для інноваційного менед­жера.

Діяльність фірми, яка споживає інновації, можна графічно змоделювати, визначивши її варіант проведення технологічних досліджень і нововведень.

У випадку стабільної технології фірми (рис. 2.1) висока потреба в технологічних інноваціях проявляється в областях виникнення попиту і розвитку ви­робництва (1–2), а також зрілості, насичення ринку (2–3).

Рис. 2.1 – Взаємозв'язок інновації і попиту продукції у випадку ста­більної технології фірми

У випадку плідної (незмінної) технології потреба в інноваціях також невелика, тому що попит задовольняється шляхом модифікації продукції або освоєння нових виробів без істотних змін початкової технології виробництва.

У випадку мінливої технології фірми для підтримки життєвого циклу попиту вона має потребу в інноваціях на всіх стадіях: від зародження технології і первісного виробництва до насичення ринку.

За принципом мінливої технології працюють фірми, які належать до технологічно активних галузей промисловості, таких як електронне, хімічне, фармацевтичне виробництва. Більша частина галузей машинобудування має середню технологічну активність, а отже середній рівень потреби в інноваціях.

Перший технополіс був створений у США в 50-х роках XX ст. на базі Стенфордського університету. Навколо університету сконцентрувалися дрібні дослідницькі, консультаційні й промислові фірми, більшість з яких була пов'язана з електронною промисловістю.

Університет став відігравати роль центру наукових ідей і підготовки кадрів для всього об'єднання. Цей технополіс одержав назву "Силіконова долина". Сьогодні це всесвітньо визнаний центр науково-технічного розвитку. Тут зосереджено 8 тис. інноваційних фірм, в 70% з них налічується менш ніж 10 працівників. Усього в технополісі працює 250 тис. чол., з яких 6 тис. — висококваліфіковані фахівці й учені. Створюваний у цьому технополісі валовий національний продукт (ВНП) перевищує цей показник у Великобританії і наближається до такого у Франції.

Вдалий досвід "Силіконової долини" дав поштовх для поширення цієї організаційної форми. На економічній карті США з'явилися технополіси "Золоте промислове коло" центром, якого є Гарвардський університет, Массачусетський технологічний інститут, "Силіконовий багнет" (штат Луізіана), "Електрон­ний болт" (штат Флорида) та інші.

З 1980 р. в Японії почала розвиватися довгострокова урядова програма із створення технополісів. Аналогічну програму здійснюють Тайвань, Сінгапур, Таїланд. У Російській Федерації прикладом технополісу може бути м. Зеленоград (Московська область).

Досвід функціонування технополісів показав їхню спільність з фінансово-промисловими групами (ФПГ), що раніше з'явилися в США в 40–50-х роках. Перші ФПГ були націлені не тільки на вертикальну, але й на горизонтальну диверсифікованість, ІП, виробничі й фінансові зв'язки.

Економічні умови в Україні на цей час сприятливі для організації технополісів і ФПГ. У цьому випадку реалізуються багато інновацій як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Технополіси можуть бути створені на базі великих науково-промислових центрів (Київ, Харків, Дніпропетровськ, Одеса, Львів).

У промислово розвинутих країнах, наприклад в Японії, США й Російській Федерації, більшість структур (у тому числі інноваційних), що підтримують малий бізнес, створено при сприянні Міністерства загальної і професійної освіти. Вища школа Російської Федерації нараховує 800 малих фірм, об'єднаних у технопарки. Мета технопарків — стимулювати мале інноваційне підприєм­ництво.

Крім технопарків на ринку діють так звані бізнес-інкубатори, які займаються реалізацією будь-якого проекту, що обіцяє прибуток. Звичайно вони перебувають під патронатом банку, готового інвестувати ризиковий капітал.

Відомі й технополіси — об'єднання, що являють собою комплекс наукових установ фундаментального й прикладного характеру, вузів, конструкторських організацій, а також ряду промислових підприємств, орієнтованих на освоєння нововведень. У рамках технополісів може здійснюватися повний інвестиційний цикл, включаючи підготовку кадрів. Сусідство наукових і навчальних установ різної галузевої спрямованості забезпечує міждисциплінарні (на стику наук) дослідження, розробки та інтенсивний обмін ідеями. Невід'ємними елементами технополісів повинні бути венчурні фірми й акціонерні комерційні банки. Але створення ФПГ пов'язане зі структурною перебудовою національної економіки і пріоритетом тих її областей, які сприяють якнайшвидшому економічному розвитку. ФПГ функціонують як самостійні організації, що саморозвиваються, об'єднуючі банки, промислові підприємства і торговельні організації, науково-технічні установи й ВУЗи.

Для забезпечення кінцевого результату технологія повинна бути впроваджена у виробництво, тобто має бути створений єдиний технологічний ланцюг (ТЛ). Формує його керуюча компанія ФПГ. Утворюється ТЛ із декількох етапів, основними з яких є наступні:

· визначення мети (стратегії);

· вивчення технології;

· підбір підприємств-виконавців (контрагентів);

· проектування і розробка виробничого процесу;

· вибір джерела фінансування;

· контроль результатів.

Стратегічною метою функціонування ТЛ може бути поширення інноваційної технології, наприклад, з випуску компактних електронних пристроїв, блоків, які будуть використатися не тільки в приладобудівній, але й у легкій, хімічній галузях промисловості та ін.

Щоб відібрати контрагентів, необхідно одержати і проаналізувати техніко-економічну інформацію про кожного з них, зокрема такі дані:

· керівництво контрагента;

· номенклатура продукції, що випускається;

· фінансова звітність за останні чотири квартали;

· структура активів і пасивів;

· стан устаткування і тривалість технологічного циклу випуску продукції, що може бути використаний у ТЛ;

· структура ціни на продукцію;

· наявність зв'язків з іншими підприємствами.

Велике значення для формування ТЛ мають результати аналізу фінансового стану, структури активів і оборотності обігових коштів.

При конкурсному відборі контрагентів використовують критерій технологічної цінності (К_ТЦ), що визначається за формулою

К_ТЦ = Р/В · Т_ТЛ , (2.1)

де Р — результат випуску продукції, використовуваний у рамках ТЛ (виторг від реалізації продукції), грн.; В — витрати на виробництво продукції (собівартість), грн.; Т_ТЦ — тривалість технологічного циклу виробництва продукції, днів.

Показник К_ТЦ характеризує щоденну ефективність виробництва продукції, що може бути використана в ТЛ.

Ефективність діяльності підприємства оцінюється за допомогою аналізу ­фондовіддачі — відношення виторгу від реалізації продукції за квартал до середньої квартальної вартості постійних активів.

Після ухвалення позитивного рішення керуюча компанія ФПГ укладає договір з контрагентом про його участь у ТЛ.

Подальший процес розробки ТЛ складається з таких етапів:

· проектування виробничої схеми;

· складання календарного плану проекту;

· проектування схеми фінансових потоків;

· складання організаційного плану;

· проектування та оцінка ефективності ТЛ.

Підсумковим документом першого етапу є виробнича схема (рис. 2.2).

Рис. 2.2 – Виробнича схема підприємства в ТЛ

Другий етап закінчується розробкою календарного плану функціонування ТЛ (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Стадія 1	Транспорт	Стадія 2	Транспорт	Стадія N-1	Транспорт	Стадія N
Тривалість	Тривалість	Тривалість	Тривалість	Тривалість	Тривалість	Тривалість
На третьому етапі для визначення напрямків і обсягів платежів, здійснюваних при реалізації ТЛ, проектують схему фінансових потоків (табл. 2.3). Таблиця 2.3
Стадія 1	Транспорт	Стадія 2	Транспорт	Стадія N-1	Транспорт	Стадія N
Вартість	Вартість	Вартість	Вартість	Вартість	Вартість	Вартість

Після реалізації перших трьох етапів розробляють організаційний план функціонування ТЦ (табл. 2.4, зразковий вигляд).

Таблиця 2.4

Стадія 1	Транспорт	Стадія 2	Транспорт	Стадія N-1	Транспорт	Стадія N
Учасник(и)	Учасник(и)	Учасник(и)	Учасник(и)
Тривалість	Тривалість	Тривалість	Тривалість	Тривалість	Тривалість	Тривалість
Вартість	Вартість	Вартість	Вартість	Вартість	Вартість	Вартість

2.2. Організація технологічного процесу і делегування повноважень у ФПГ

Під організацією технологічного процесу розуміється проведення комплексу заходів з узгодження і затвердження питань, пов'язаних з функціонуванням ТЛ. Цей процес є однією з головних частин циклу керування і включає наступні дії (операції):

· узгодження організаційної схеми;

· узгодження плану ефективності;

· пошук інвестора (як правило, банку в структурі ФПГ);

· підготовка та узгодження нормативних документів;

· визначення форм зв'язку, оповіщення, взаємодії, впливу;

· утвердження дати початку функціонування ТЛ;

· підписання договорів;

· призначення керуючого з ТЛ;

· одержання коштів і початок функціонування ТЛ.

У пошуках більшої ефективності своєї діяльності великі ФПГ і корпорації перебудовують схему організаційної ієрархії на основі концепції горизонтальної корпорації. Така інноваційна концепція значною мірою нівелює як ієрархію керування вертикальної структури, так і межу між підрозділами й функціями. Основою горизонтальної корпорації стає "ядро" менеджерів у таких ключових областях, як фінанси, людські ресурси. Але при цьому інший персонал організації повинен брати активну участь у багатопрофільних командах з керування розвитком продуктів і забезпечення їхнього збуту.

У підсумку організація може мати лише три–чотири управлінських рівня між вищим керівництвом і персоналом, що задіяні у ТЛ або у виробничому процесі (рис. 2.3).

Рис. 2.3 – Схема організації управління ФПГ за принципом горизон­тальної корпорації

Виробничі цілі горизонтальної корпорації повинні бути спрямовані й узгоджені із задоволенням вимог клієнтів, а не з вирішенням завдань прибутковості та забезпечення інтересів акціонерів. Якщо ФПГ керується цим принципом, з'являється можливість швидше вийти на максимальну продуктивність.

У традиційній вертикальній корпорації затрачується багато енергії на внутрішню діяльність, наприклад на керування взаємодією між підрозділами або на передачу інформації вгору і вниз по ієрархії.

Не існує єдиного способу вирішення всіх проблем ФПГ. Існує небезпека, що реорганізація може перетворитися в самоціль і при цьому вичерпаються організаційні ресурси. У деяких галузях масового виробництва сучасні вертикальні організації більш ефективні, ніж горизонтальні. Тому перед тим як починати реорганізацію, компанія ФПГ, що управляє, повинна визначити, які ринки і які компанії її цікавлять, проаналізувати їхні вимоги з метою повного задоволення запитів.

У недалекому минулому, коли бізнес був більш передбачуваний і стабільний, компанії створювали вертикальну структуру керування. Найбільш важливі рішення приймалися нагорі; у кожного менеджера підрозділу були визначені місце і завдання. Але поки переважала стабільність у методах керування в таких організаціях, складнішало розуміння співробітниками загального завдання компанії і того, яким чином робота конкретного співробітника пов'язана з вирішенням цього завдання.

У 1960–1970 рр. деякі компанії на Заході перейшли на "матричну структуру", основу якої становили спільні проекти, а також окремі підрозділи, що перетинаються. Однак відповідальними за прийняття рішень залишалися вищі керівники, і матрична структура не виправдала себе. Посилення світової конкуренції і прискорення технологічного розвитку змусили корпорації прийняти горизонтальну форму організації керування. Ламалася застаріла психологія вузького мислення великої армії фахівців, які робили свою кар'єру, сходячи по вертикалі знизу нагору. У сьогоднішній економічній ситуації кожний співробітник величезної корпорації повинен бути націлений на бізнес як систему, в якій всі функції нерозривно взаємозалежні. Чим крупніше організація, тим ширше різноманітність її функцій і тим частіше виникають умови для розриву і роз'єднаності цих функцій.

Зміни в організації виробничого процесу, що сьогодні прискорилися, вимагають реформування систем навчання, атестації і винагороди. Необхідно формувати у персоналі прихильність процесу, а не відданість босу. Цьому сприяє впровадження процедури оплати праці "на 360 градусів", при якій внесок кожного співробітника у процесі оцінюється "з усіх боків": начальством, колегами, раніше прийнятими ним рішеннями. У таких умовах головні цілі досягаються завжди багатопрофільною командою, в яку зібрані менеджери з широкою компетенцією, а не вузькі фахівці. Така лідируюча команда не займається повсякденною діяльністю. Її завдання складаються з пошуку ресурсів, координації етапів процесів і програм. Це дозволяє прискорити процес від розробки до виходу конкретного продукту на ринок в середньому у 3 рази в порівнянні з традиційними організаціями.

Однак жодна компанія до кінця не виключає функціональної спеціалізації. Ідеологи горизонтальної корпорації вважають, що поки неможливо обійтися без менеджерів виробництва і фінансів. Більшість організацій використовують і вертикальний, і горизонтальний принципи керування.

У керуванні, особливо в перехідний період економіки України, активну і часто вирішальну роль відіграє фінансове планування. Для оцінки можливостей, фіксації планових результатів необхідно становити й контролювати бюджети.

Роль бюджетного планування підвищується. На старті фінансовий план використовується в основному для того, щоб визначити цифри на майбутнє. Однак в міру діяльності корпорації цей план може перетворитися в головний інструмент узгодження інтересів служб. Тому його треба багаторазово уточню­вати, щоб задовольнити запити даних служб, погодивши їх з передбачуваними строками надходження грошей. Після зазначених процедур фінансовий план використовують для делегування повноважень і розподілу відповідальності. У рамках ТЛ таке делегування передається на нижчі рівні керування. Однак політика з боку керуючої компанії відносно фінансової самостійності окремих підрозділів повинна здійснюватися під твердим контролем. Усередині ФПГ може бути запроваджена система командних бюджетів. При цьому кожна команда повинна щомісяця захищати свій бюджет на правлінні. Неефективні напрямки слід закривати.

Крім чисто фінансових важелів контролю за підрозділами в рамках ФПГ використовують стратегічний маркетинг. Рішення щодо виключення підприємств зі складу групи або залучення нових в інтересах виробництва і просування на ринок того або іншого конкретного продукту приймають керуючі. Керівництво може контролювати всі експортні замовлення, зокрема поставку встаткування через державні організації.

Корпоративна ефективність роботи кожної команди розраховується за наступним алгоритмом:

1. Обчислюється частка витрат кожної команди ДВ_кі у витратах ФПГ. Для грошового вираження суми витрат у розрахунках використовують вартість сукупних активів. Отже сума витрат кожної окремої команди В_кі відповідає ба­лансовій вартості активів, що перебувають в управлінні команди, а сума витрат В_ФПГ — вартості сукупних активів ФПГ. Таким чином,

. (2.2)

2. Обчислюється частка кожної команди в сукупному чистому прибутку ФПГ:

ДП_кі = П_кі / П_ФПГ, (2.3)

де П_кі — чистий прибуток 1-ї команди; П_ФПГ — чистий прибуток ФПГ.

3. Розраховується коефіцієнт корпоративної ефективності для кожної команди:

К_кі = ДП_кі / ДВ_кі. (2.4)

2.3. Мотивація учасників технологічного ланцюга (ТЛ)

Процес спонукання учасників до діяльності для досягнення цілей ТЛ називається мотивацією. Мотивація стимулює продуктивне виконання намічених робіт і реалізацію ухвалених рішень. Сучасні теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень структури потреб людей. Потреби — це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спонукає до дії. Потреби задовольняються винагородами, тобто тим, що людина вважає для себе цінним.

Розрізняють зовнішні винагороди — грошові виплати або просування по службі й внутрішні — почуття задоволення від добре виконаної роботи і досягнутої мети.

В умовах перехідної економіки мотивації вступають у протиріччя з реальністю: як дохідливо пояснити працівникові, що працювати треба більше при невиплаті зарплати? Тут треба чіткіше описувати перспективи стабільно працюючого підприємства. На організаційному етапі підприємств, що діють у ТЛ, необхідно, щоб і керівник, і всі працівники бачили чітку мету створення ТЛ і були зацікавлені в кінцевому результаті.

Мотивацію можна побудувати на теорії очікувань, заснованої на припущенні про те, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли впевнена з великим ступенем імовірності в задоволенні своїх потреб. Мотивація є функцією факторів очікування: "витрати праці — результати" і "результати — винагорода". Мотивація слабшає, якщо ймовірність успіху або винагорода оцінюються працівником невисоко.

З одного боку, висуваючи високі вимоги до персоналу, менеджер повинен адекватно оплачувати його працю. З іншого боку, підвищуючи працівникові зарплату, необхідно вимагати від нього неухильного дотримання дисципліни і збільшення обсягу виконуваних їм робіт. Внаслідок на підприємстві залишаться працівники високого рівня, а ті, хто в таких умовах не зможуть працювати, покинуть його.

2.4. Контроль функціонування діяльності технологічного ланцюга

Даний контроль припускає три етапи:

1) контроль взаємодії підприємств;

2) аналіз взаємодії підприємств;

3) виявлення вузького місця в ТЛ.

На першому етапі роботу ТЛ і взаємодію підприємств можна проконтролювати за допомогою показника інтегральної ефективності ланцюга Е_л. Якщо ж завдання полягає в порівнянні ефективності функціонування інтегрального підприємства або кожного підприємства окремо, то необхідні показники, при розрахунку яких можна виявити їхнє відношення до інтегральної ефективності. Наприклад, одним з таких показників могла б бути ефективність, обчислена для самостійно діючого підприємства.

На першому етапі контролю з'ясовується, наскільки ефективно діють ТЛ як структурні підрозділи ФПГ, а також як група в цілому.

Аналіз взаємодії дозволяє вивчити ефективність ТЛ у динаміці. Нехай при функціонуванні виробничого процесу у керівництва керуючої компанії виникли такі важливі запитання:

— Які фактори вплинули на зміну показників взаємодії?

— Зміна яких факторів найбільше вплинула на відхилення фактичних показників від запланованих на етапі оцінки економічної ефективності виробничого циклу?

Щоб відповісти на ці запитання, здійснюють перший етап аналізу функціонування ТЛ, що зводиться до виявлення ролі факторів (факторний аналіз) по­казника взаємодії.

Література:

1. Інноваційний менеджмент: Справочное пособие. /Под ред. П.И. Завлина, А.К. Казанцева. – М., 1998.

2. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. /Под ред. С.Д. Ильенковой, – М., 1998.

3. Инновационный менеджмент: Уч. пособие. /И.О. Хотяшева. – CПб., 2005.

ТЕМА 3. НАУКОВО-ТЕХНІЧНЕ СПІВРОБІТНИЦТВО: КОНКУРЕНЦІЯ і КООПЕРАЦІЯ В ГАЛУЗІ СУЧАСНИХ ІННОВАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ

3.1. Формування конкурентних переваг підприємств (фірм)

Сформулюємо основні терміни і поняття з області керування.

Конкурентна боротьба — способи поводження конкуруючих фірм на ринку з метою реалізації своїх конкурентних переваг.

Конкурентоспроможність — це здатність об'єкта витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку. На одному ринку об'єкт може бути конкурентоспроможним, на іншому — ні. Конкурентоспроможність може розглядатися щодо таких об'єктів, як нормативні акти, науково-методичні документи, проектно-конструкторська документація, технологія, виробництво, що випускає продукцію (виконувана послуга), нерухомість, працівник, інформація, фірма, регіон, галузь, будь-яка сфера макросередовища, країна в цілому.

Конкуренція — процес керування суб'єктом своїми конкурентними перевагами для одержання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об'єктивних і/або суб'єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах.

Конкурентна перевага системи — яка-небудь ексклюзивна цінність, якою володіє система і яка дає їй перевагу перед конкурентами.

Ринок — умовне місце купівлі-продажу конкретного виду товару, висновку торговельних угод, які здійснюються в певних за інтенсивністю умовах конкуренції, з дотриманням етичних і правових норм та правил.

Кон'юнктура ринку — економічна ситуація, що складається на ринку, яка характеризується рівнями попиту та пропозиції, ринковою активністю, цінами, обсягами продажів.

З урахуванням досягнень теорії і практики керування конкурентоспроможністю теорія конкурентної переваги формується на основі поняття "цінність".

Цінність — це щось особливе, те, чим система володіє (містить у собі), прагне зберегти або мати в майбутньому, наприклад, здоров'я, талант, професіоналізм, організованість, володіння нововведенням, відома марка і т.п.

Цінність класифікується за такими ознаками:

· вид системи, якій властива цінність для реалізації конкурентної переваги, — біологічна, соціальна, виробнича, технічна;

· вид цінностей — матеріальні, нематеріальні, грошові, соціальні, культурні, духовні, природно-кліматичні, політичні та ін.;

· зміст цінностей — якісні, вартісні, поведінкові, синергічні;

· джерело або основа походження цінностей — об'єктивні й суб'єктивні;

· спосіб існування цінностей — реальні й віртуальні;

· сутність цінностей — базисні (радикальні нововведення, висока кваліфікація персоналу, висока організованість системи керування і т.п.) і друго­рядні (ординарні нововведення, дешеві трудові ресурси, освоєна ринкова інфраструктура, активи і т.п.);

· динамічність прояву цінностей — стратегічні й тактичні;

· форма прояву цінностей — достоїнства індивідуума, позитивні погляди на явища, оригінальна місія системи, нововведення і т.д.;

· місце прояву цінностей — поза системою і всередині системи;

· рівень стабільності прояву цінностей — стійкі (природно-кліматичні фактори, позитивне конкурентне середовище, висока культура і т.п.), а також нестійкі (нововведення, імідж, ресурси і т.п.);

· масштаб поширення цінностей — глобальні, локальні, індивідуальні.

Судячи з класифікації цінностей, до них можуть бути віднесені будь-які об'єкти. Тому корисність об'єкта залежить від багатьох факторів, сутність і параметри яких визначаються класифікаційними ознаками цінностей, розглянутих вище. Інша справа — володіє або чи може володіти об'єкт цією цінністю.

У конкурентній боротьбі технічних систем важливі наступні характеристики: якість системи з погляду задоволення потреб, ціна придбання і використання системи, якість сервісу системи. Щоб за цими характеристиками мати конкурентні переваги, виробнича система, що розробляє і виготовляє технічну систему, повинна мати свої зовнішні або внутрішні конкурентні переваги (прогресивна система проектування, конструктивні радикальні нововведення, прогресивне устаткування, конкурентоспроможний персонал і т.д.)

Для придбання конкурентних переваг соціально-економічною системою вона повинна володіти конкурентоспроможним персоналом, технологіями, устаткуванням і т.д.

Таким чином, методика оцінки конкурентної переваги спирається на сутність цінності, що є джерелом одержання переваги (матеріальні, нематеріальні, грошові, соціальні та інші цінності), і залежить від її змісту, джерела походження, динамічності прояву, масштабу поширення та інших умов.

Тепер діє безліч документів різного рівня (міжнародних, національних, галузевих, регіональних, фірмових), що розкривають наукові підходи, принципи, методи й прийоми оцінки інвестиційних, інноваційних, фінансових, соціальних, екологічних, управлінських, організаційних, політичних та інших проектів.

Прогнозування конкурентної переваги системи може здійснюватися на основі:

· системного аналізу конкурентних переваг і слабких сторін системи;

· системного аналізу конкурентних переваг товарів, що випускаються системою, по стадіях їхнього життєвого циклу;

· системного аналізу конкурентних переваг і слабких сторін конкурентів і товарів, що випускаються ними;

· оцінки вартості цінностей, що здобуваються системою;

· розробки програми (проекту) походження цінностей до їхнього втілення, одержання конкретного результату або ефекту в просторі й у часі;

· аналізу можливості дотримання принципів якісного прогнозування.

На основі аналізу різних підходів до класифікації конкурентних переваг здійснюється їхня класифікація за наступними ознаками:

· стосовно системи;

· за сферами виникнення переваги;

· за змістом фактора переваги;

· за часом реалізації переваги;

· за місцем реалізації переваги;

· за видом одержуваного кінцевого результату.

3.2. Типові фактори конкурентної переваги різних об'єктів

Дата добавления: 2014-01-11