Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Товар, послуга




Персонал

Укрупнено персонал підрозділяється на три категорії: робітник, фахівець, менеджер.

Прояв конкурентних переваг визначається зовнішніми або внутрішніми умовами. Фахівець, який працює в конкурентоспроможному середовищі, й сам буде прагнути стати конкурентоспроможним. Якою мірою він буде конкурентоспроможним у відповідному середовищі, визначається цінностями самого фахівця. Як правило, зовнішні умови є вирішальними в досягненні конкурентоспроможності. Відповідно до таких законів організації, як закон найменших і закон пропорційності, фахівець з найменшою конкурентоспроможністю буде підтягуватися (прагнути) до фахівців з найвищою конкурентоспроможністю. Внутрішні, або індивідуальні, конкурентні переваги персоналу по своїй природі можна умовно підрозділяти на спадкоємні й придбані.

До спадкоємних конкурентних переваг персоналу належать:

· здатності (обдарованість, талант, геніальність, здатність до даного виду діяльності);

· темперамент;

· фізичні дані.

До придбаних конкурентних переваг персоналу належать:

Ділові якості (освіта, спеціальні знання, навички і уміння):

· інтелігентність і культура;

· цілеспрямованість мотивації діяльності (уміння формулювати особисті цілі й мету колективу);

· характер (відношення до праці, до інших, до себе, до речей);

· емоційність (уміння управляти своїми емоціями, воля, стійкість до стресу, заздрість та ін.);

· товариськість, комунікабельність;

· організованість;

· віковий ценз та ін.

Наведений перелік конкурентних переваг персоналу є орієнтовним, у конкретному колективі вони, звичайно, будуть уточнюватися. Перелік можна назвати типовим для всіх категорій працівників. При розгляді переваг конкретної категорії працівників ці переваги повинні бути погоджені з місією і стратегією соціальної або виробничої системи, в якій трудиться працівник.

Принципово системи забезпечення конкурентоспроможності товарів і послуг відрізняються один від одного незначно. Ці відмінності будуть установлюватися в кожному конкретному випадку. Тому в цьому розділі використовується єдиний термін — "товар".

Конкурентоспроможність товару визначається чотирма інтегральними статичними показниками першого рівня (на нульовому рівні — конкурентоспроможність): якістю товару; його ціною; витратами на експлуатацію (застосування, використання) товару за його життєвий цикл; якістю сервісу товару.

Значення перерахованих чотирьох інтегральних показників конкурентоспроможності товару залежить від сили злиття зовнішніх і внутрішніх факторів конкурентної переваги товару.

При необхідності підвищення точності розрахунків конкурентоспроможність товару можна оцінювати з урахуванням також динамічних факторів, до яких належать:

· фактори часу — скорочення тривалості життєвого циклу товару, випередження конкурентів у вирішенні яких-небудь проблем та ін.;

· фактори синергічності — рівень організованості робіт, рівень паралельності виконуваних робіт, пропорційність часткових процесів, їхня погодженість і ритмічність і т.п.;

· фактори невизначеності зовнішнього середовища організації — нестійкість політичної ситуації, невизначеність податкової системи, нестійкість фінансового стану; напруженість у світі, ступінь зношування основних виробничих фондів, криміногенність і корумпованість суспільства, низький рівень законодавчої бази та ін.;

· фактори неетичності партнерів — порушення ними контрактів і договорів, завдання збитків організації через непрофесіоналізм і нечесність партнерів, промислове шпигунство і т.п.

Чим більше налаштований ринковий механізм, тим менше будуть впливати на конкурентоспроможність динамічні фактори. Для таких умов їхня вагомість може становити порядку 0,2, інші 0,8 частки конкурентоспроможності товару будуть визначатися статичними факторами. Для умов перехідної економіки вплив динамічних факторів буде більше, наприклад 0,5.

Галузь, регіон, країна

Конкурентні переваги галузі багато в чому схожі з конкурентними перевагами організації, що входить у дану галузь. Так, до зовнішніх конкурентних переваг галузі належать:

· Високий рівень конкурентоспроможності країни;

· Активна державна підтримка малого і середнього бізнесу;

· Якісне правове регулювання функціонування економіки країни;

· Відкритість суспільства і ринків;

· Високий науковий рівень керування економікою країни;

· Гармонізація національної системи стандартизації та сертифікації з міжнародною системою;

· Відповідна державна підтримка науки й інноваційної діяльності;

· Висока якість інформаційного забезпечення керування країною;

· Високий рівень інтеграції всередині країни і в рамках світового співтовариства;

· Низькі податкові ставки в країні;

· Низькі процентні ставки в країні;

· Наявність доступних і дешевих ресурсів;

· Якісна система підготовки і перепідготовки управлінських кадрів у країні;

· Гарні кліматичні умови і географічне положення країни;

· Високий рівень конкуренції у всіх областях діяльності в країні та ін.

До внутрішніх конкурентних переваг галузі відносять:

· Високу потребу в товарі галузі;

· Оптимальний рівень концентрації, спеціалізації й кооперування в області;

· Оптимальний рівень уніфікації й стандартизації продукції галузі;

· Висока питома вага конкурентоспроможного персоналу в галузі;

· Якісну інформаційну й нормативно-методичну базу керування в галузі;

· Конкурентоспроможних постачальників;

· Наявність доступу до якісної дешевої сировини й інших ресурсів;

· Виконання робіт з оптимізації ефективності використання ресурсів; Високий рівень радикальних нововведень (патентовані товари, технології, інформаційні системи й т.д.);

· Конкурентоспроможні менеджери;

· Функціонування в організаціях галузі системи забезпечення конкурентоспроможності;

· Проведення сертифікації продукції і систем;

· Ексклюзивність товару галузі;

· Висока ефективність організації галузі;

· Висока частка експорту наукомістких товарів;

· Висока питома вага конкурентоспроможних організацій і товарів галузі та ін.

Конкурентні переваги регіону визначаються наступними групами факторів:

· конкурентоспроможністю країни, в яку входить регіон;

· природно-кліматичними, географічними, екологічними і соціально-економічними параметрами регіону;

· підприємницькою та інноваційною активністю в регіоні;

· рівнем відповідності (відставання або випередження) параметрів інфраструктури регіону міжнародним і федеральним нормативам;

· рівнем міжнародної інтеграції та кооперування регіону.

Конкурентними перевагами країни можуть бути:

· значні витрати з держбюджету на НИОКР (наприклад, у США на 2000 р. — 3,5% ВВП);

· значні вкладення в розвиток людини (на освіту, охорону здоров'я, соціальні потреби);

· стабільність політичної і правової системи країни;

· частка ВВП на душу населення;

· висока тривалість життя;

· висока ефективність використання ресурсів;

· оптимальний експорт;

· низька інфляція;

· наявність природних ресурсів і сприятливий клімат, вигідне географічне положення країни;

· значна частка конкурентоспроможних фірм;

· конкурентоспроможність трудових ресурсів;

· гнучкість фінансової системи;

· динамічність внутрішнього ринку;

· відсутність наднормативної державної заборгованості;

· висока освіченість населення країни;

· сильна конкуренція у всіх сферах діяльності на основі знань;

· відкритість країни, високий рівень міжнародної інтеграції та кооперування;

· висока якість інфраструктури ринків і регіонів (суб'єктів Федерації);

· низькі податкові і митні ставки;

· висока культура бізнесу в країні;

· високий рівень інформаційного забезпечення керування країною.

3.3 Закон конкуренції

Закон конкуренції — це закон, відповідно до якого в світі відбувається об'єктивний процес підвищення якості продукції і послуг, зниження їхньої питомої ціни. Закон конкуренції — об'єктивний процес "вимивання" з ринку неякісної, дорогою продукції.

Закон конкуренції тривалий час може діяти тільки при наявності якісного антимонопольного законодавства. У всіх промислово розвинених країнах уведені антимонопольні або антитрестовські закони, що обмежують дії монополістів (наприклад, у США — в 1890 р.)

У чому суть антимонопольного законодавства? Воно регламентує норми, що обмежують монополістичну діяльність, принципи ведення конкурентної боротьби на ринку, повноваження державних органів по нагляду за дотриманням відповідних правових норм. Допустимо, по даному виді продукції законодавство обмежує дії шести підприємств: для одного виготовлювача — не більше 35% загального обсягу внутрішнього ринку по даній продукції, для двох виготовлювачів — у сумі 45%, трьох — 55% і т.д. Більше можна випускати, але тоді прибуток від програми понад цей норматив (допустимо, понад 35%) іде в бюджет. У деяких країнах вводиться і другий норматив, допустимо, перший — 35%, другий — 40%. Тоді прибуток від реалізації продукції обсягом до 35% від обсягу ринку йде виготовнику, від 35 до 40% — у бюджет, а понад 40% — у бюджет іде не тільки прибуток, але й частина собівартості продукції. Таким є механізм обмеження внутрішньої монополії.

3.4 Аналіз конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність організації рекомендується оцінювати на основі показників конкурентоспроможності товарів з урахуванням значущості ринків, на яких вони були реалізовані. Конкурентоспроможність галузі можна виміряти на основі конкурентоспроможності, наприклад, 30 кращих товарів галузі. Конкурентоспроможність країни можна виміряти на основі головних показників, що визначають якість і ефективність окремих сторін діяльності в минулому, сьогоденні й майбутньому.

Для оцінки конкурентоспроможності організації спочатку необхідно провести аналіз її стану. Якість аналізу буде високою при його проведенні з позицій системного підходу. Тоді аналіз можна назвати системним.

Етапи проведення системного аналізу стану організації пропонується "прив'язувати" до структури системи стратегічного менеджменту:

· Аналіз якості наукового супроводу системи стратегічного менеджменту з погляду кількості й глибини застосовуваних наукових підходів і методів керування.

· Аналіз компонентів виходу системи, тобто якості стратегії організації, уточнення цілей, виходячи з її внутрішніх слабких і сильних сторін, зовнішніх погроз і можливостей (СВОТ-аналіз).

· Аналіз конкурентоспроможності, ефективності й стійкості функціонування основних конкурентів на виході організації, зовнішніх погроз і можливостей, внутрішніх сильних і слабких сторін конкурентів.

· Аналіз механізму чинності закону конкуренції в галузі, антимонопольного (антитрестовського) законодавства, норми (структури) і сили конкуренції в галузі.

· Аналіз факторів макросфери країни та інфраструктури даного регіону (міста), що роблять позитивний і негативний вплив на організацію.

· Аналіз механізму чинності закону конкуренції на вході системи, антимонопольного законодавства і сили конкуренції серед постачальників організації.

· Аналіз зовнішніх погроз і можливостей, внутрішніх сильних і слабких сторін організації в порівнянні з конкурентами в підсистемі, що забезпечує, тобто в правовому, методичному, ресурсному, інформаційному забезпеченні організації.

· Аналіз сильних і слабких сторін, погроз і можливостей організації в її організаційно-технічному і соціальному розвитку ("процес" у системі).

· Аналіз якості керованої підсистеми системи стратегічного менеджменту в частині формування системи показників якості й ресурсоємкості товарів, якості їхнього сервісу, інфраструктури ринку, організації аналізу ефективності цих напрямків діяльності й формулювання заходів щодо їхнього поліпшення.

· Аналіз якості керуючої підсистеми системи стратегічного менеджменту в частині керування персоналом по розробці та реалізації стратегічних і тактичних управлінських рішень.

· Аналіз структури, змісти і якості зв'язків у системі стратегічного маркетингу, інноваційного і виробничого менеджменту, тактичного маркетингу, установлення їх слабких і сильних сторін.

· Аналіз конкурентоспроможності товарів, що випускають, нововведень і виконуваних послуг, персоналу і технології, організації в цілому.

· Аналіз ефективності використання ресурсів.

· Аналіз стійкості функціонування організації.

· Установлення стратегічних і тактичних факторів підвищення конкуренто­спроможності товарів, ефективності та стійкості функціонування організації для розробки на їхній основі її стратегії. На цьому етапі синтезується вся попередня робота.

На сьогодні відсутня загальноприйнята методика оцінки конкурентоспроможності організації. Взагалі, у теоретичному плані проблема досягнення конкурентоспроможності різних об'єктів в умовах української економіки в цей час не вирішується.

У різних країнах діють різні методики оцінки конкурентоспроможності фірм і компаній. Ці методики носять не описовий, а конкретно-економічний, кількісний характер.

Література:

1. Инновационный менеджмент. Балабанов И.Т. – СПб.: Питер, 2000.

2. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. /Под ред. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Инновационный менеджмент: Фатхутдинов Р.А. Учебник, 4-е изд. – СПб.: Питер, 2004.


ТЕМА 4. КЕРУВАННЯ ІННОВАЦІЯМИ і СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

4.1. Планування і принципи розробки стратегії

Стратегічне керування інноваціями вирішує питання планування і реалізації інноваційних проектів, розрахованих на значний якісний стрибок у підприємництві, виробництві або соціальному середовищі підприємства. У широкому змісті — це процес передбачення глобальних змін в економічній ситуації і пошуку великомасштабних рішень, що забезпечують виживання і стійкий розвиток підприємства. Будь-які стратегічні заходи, що вживаються організацією, так чи інакше, засновані на нововведеннях. Наприклад, продуктово-ринкова стратегія спрямована на розвиток нових видів продукції і технологій, сфер і методів збуту.

Інноваційна політика (стратегія нововведень) вимагає об'єднання технічної політики з політикою капіталовкладень. Така політика ґрунтується на певних об'єктах досліджень і пошуку нових технологічних можливостей.

Стратегія — це взаємозалежний комплекс дій з метою зміцнення життєздатності та економічної потужності підприємства стосовно конкурентів. З вибором стратегії зв'язане створення планів проведення досліджень і розробок, а так само, інших форм інноваційної діяльності. Стратегічне планування переслідує певні цілі, основними з яких є наступні:

· Ефективний розподіл і дослідження ресурсів, це так звана внутрішня стратегія. Планується обмеження у використанні таких ресурсів, як капітал, технології, люди. Здобуваються підприємства в нових галузях, і здійснюється вихід з неприбуткових галузей. Підбирається ефективний портфель підприємств.

· Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування до зміни таких зовнішніх факторів, як політика, демографія, економічні зміни.

Стратегічне планування вимагає проведення численних об'ємних досліджень і засновано на зборі й аналізі даних. Це дозволяє постійно контролювати ринок, де обстановка міняється дуже стрімко. Стратегію розробляють так, щоб її можна було замінити на іншу. Розробка стратегії починається з чіткого формулювання загальної мети організації (підприємства), зрозумілої кожному співробітникові. У цій меті враховують такі основні фактори:

· основний напрямок діяльності організації; принципи торгівлі, відношення до споживача, ведення ділових зв'язків;

· культуру організації, її традиції, робочий клімат;

Після постановки загальної мети її розглядають більш конкретно:

· у поточному році домогтися рівня чистого прибутку в сумі, наприклад, до 5 млн. грн.;

· довести обсяг продажів продукції, наприклад, до 50 тис. шт.;

· домогтися середньогодинної продуктивності на 1 робітника, наприклад, 10 од. продукції;

· знизити частку позикового капіталу і збільшити розмір оборотного капіталу;

· впровадити нові технології;

· відкрити представництво фірми в певному регіоні;

· як соціальну допомогу виділити кошти на встаткування лікарні (дит. саду, пансіонату для старих і т.д.).

Мети можуть бути довгострокові — до 10 років, середньострокові — до 5 років і короткострокові — до 1 року. Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і порівняння їхніх результатів із власними також дозволяє грамотно продумати стратегію конкурентної боротьби.

Для цього проводять дослідження з таких напрямків:

· оцінка поточної стратегії конкурентів (поводження на ринку, методи просування товарів, нововведення і т.д.);

· вплив зовнішнього середовища на конкурентів.

При розробці власної стратегії керівництво фірми повинне враховувати зміни в демографічній ситуації, освітньому рівні населення, адаптації кадрів до умов ринкової економіки, наприклад, розробка стратегічного планування, виглядає так (рис. 4.1):


Рис. 4.1 – Розробка стратегічного планування

Аналіз внутрішнього середовища повинен виявити сильні й слабкі сторони в діяльності підприємства. Підприємства і організації в ділових відносинах часто розрізняються тим, наскільки їхні керівники надають значення стратегії впровадження і використання нововведень і в якій мірі пов'язують їх з фінансовими цілями підприємства.

Розробка стратегії часто ґрунтується ще й на оцінках інтуїції декількох співробітників з вищого керівництва. Але не слід виключати при цьому оцінки, спостереження, зауваження керівників середніх і нижчих ланок персоналу. Універсальних рекомендацій для формулювання декількох варіантів стратегічних планів не існує. Кожний окремий варіант може бути застосований і ефективний для певних умов і тимчасових відрізків.

4.2. Стратегічне планування як функція інноваційного менеджменту

Основною метою стратегічного планування підприємства є створення довгострокової переваги, а основним методом — постійна адаптація до ринкових умов і передбачення змін у зовнішнім середовищі.

Як основне завдання стратегічного планування інноваційної діяльності виступає побудова схеми 4.2. інноваційного поводження підприємства на ринку.

Сучасне стратегічне планування інновацій охоплює період 3–10 років (залежно від галузі) і полягає в розробці комплексу заходів підприємства з адаптації, передбачення і конструювання змін у зовнішніх умовах шляхом впровадження інноваційних проектів.

Система стратегічного планування охоплює:

· аналіз ринку;

· постановку цілей;

· розробку альтернативних стратегій;

· складання стратегічного плану.

 
 

Рис. 4.2 – Інноваційне поводження підприємства на ринку

При розробці стратегії досягнення цілей підприємство опирається на вивчення шансів, небезпек і можливих варіантів у розвитку (СВОТ-аналіз), а також динаміки обороту по виробах і їхніх видах, клієнтах, секторах ринку.

 

Результати всебічного аналізу показують напрямки розширення асортиментів, параметри необхідних удосконалень, номенклатуру нових виробів і строки їхнього освоєння.

Організація процесу освоєння нововведення і попереднього розрахунку можливої його ефективності вимагає не тільки плану відповідних робіт, але й комплексного обліку очікуваної ринкової кон'юнктури, прогнозованого прибутку з урахуванням наявних на підприємстві ресурсів, джерел фінансування, можли­востей ризику, а також найбільш доцільних методів керування. Таким чином, послідовний процес прийняття стратегічних інноваційних рішень проходить ряд етапів.

На першому етапі проводиться комплексне дослідження ринку, а саме дослідження товарної і фірмової структури ринку, аналіз споживчих переваг і мотивацій, сегментація споживачів та ін. Від професіоналізму проведення даного етапу залежить оптимізація процесу ухвалення рішення керівництвом підприємства.

На другому етапі визначаються власні можливості підприємства, виявляються рамки використання тієї або іншої інноваційної стратегії. Ефективність її реалізації залежатиме від наявності фінансових засобів, розвитку технологічної бази і рівня професіоналізму працівників. Істотне значення має ступінь конкуренції і наявність законодавчого регулювання діяльності в обраній галузі.

На третьому етапі розробляються альтернативні стратегії (бажано не менше 3-х) з адаптації підприємства до нових умов зовнішнього середовища.

На четвертому етапі керівництво підприємства робить витратну і цільову оцінку кожної альтернативи, розглядає можливості фінансування обраного рішення.

П'ятий етап припускає складання плану заходів для здійснення обраної інноваційної стратегії. На цьому етапі призначається керівник проекту й складається бізнес-план з обліком всіх можливих ризиків за проектом (економічних, технічних, політичних).

Шостий етап — організація ухвалення рішення. На цьому етапі відбуваються:

· конкретизація висновків і висновків, сформованих на вищому рівні керівництва;

· доведення положень рішення до всіх рівнів керування;

· розподіл функцій;

· делегування повноважень вищестоящим керівникам.

Для цього формується певна інноваційна структура у вигляді проектно-цільових груп, координаційних центрів з розробку нових продуктів, венчурних підрозділів. Багато в чому даний етап залежить від уміння керівників створювати інноваційний клімат, нейтралізувати можливий внутрішній і зовнішній опір і направити всі внутрівиробничі сили суб'єктів до досягнення наміченого ре­зультату.

Литература:

1. Инновационный менеджмент. Справ, пособие. /Под ред. П.Н.
Завлина. – М., 1998.

2. Управление инновациями. /Под ред. Н.М. Фонштейн. – М., 2001.

3. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2004.


ТЕМА 5. ІННОВАЦІЙНИЙ ПРОЕКТ: ЕТАПИ ПІДГОТОВКИ Й РЕАЛІЗАЦІЇ, МЕТОДИ ВИБОРУ, КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ

5.1. Суть і зміст інноваційних проектів

В економіку сучасної України інтенсивно входить відносно нова для неї концепція управління проектами. Основу цієї концепції складає погляд на проект як на цілеспрямовану зміну вихідного етапу кожної системи,пов'язану з витратою часу і засобів. Процес цих змін, здійснюваних заздалегідь розробленими правилами у рамках бюджету і тимчасових обмежень, — це управління проектами. До даного часу управління проектами стало визначною у всіх розвинутих країнах методологією інвестиційної діяльності, частиною якої є нововведення.

Іноземний досвід використання програмно-цільового підходу в управлінні програмами і проектами різного рівня більш різноманітний. У рамках програмно-цільової організації управління постійно виникають нові методи, організаційно-економічні форми і їхні різновиди, що в найбільшій мірі відповідають успішному вирішенню тих чи інших завдань соціально-економічного і техніко-економічного розвитку.

Поняття "Інноваційний проект" може розглядатися як:

· форма цільового управління інноваційною діяльністю;

· комплект документів.

Як форма цільового управління інноваційною діяльністю інноваційний проект являє собою складну систему взаємообумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, термінами і виконавцями заходів, спрямованих на досягнення кон­кретних цілей (завдань) на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки.

Як процес здійснення інновацій — це сукупність виконуваних у визначеній послідовності наукових, технологічних, виробничих, організаційних, фінансових і комерційних заходів, що призводять до інновацій У той же час інноваційний проект — це комплект технічної, організаційно-планової, фінансової документації, необхідної для реалізації цілей проекту. Найбільш повно суть інноваційного проекту виявляється в його першому аспекті. З огляду на всі три аспекти поняття "інноваційний проект" можна дати таке його визначення.

Інноваційний проектце система взаємозв’язаних цілей і програм, що являють собою комплекс науково-дослідних, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних та інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації і таких, що забезпечують ефективне вирішення конкретного науково-технічного завдання, що виражене в кількісних показниках і призводить до інновації.

До основних елементів інноваційного проекту відносяться:

· Сформульовані цілі й завдання, що відображають основне призначення проекту;

· Комплекс проектних заходів щодо вирішення інноваційної проблеми і реалізації поставлених цілей;

· Організація виконання проектних заходів, тобто ув’язування їх з ресурсами і виконавцями для досягнення цілей проекту в обмежений період часу і в рамках заданої вартості;

· Основні показники проекту, в тому числі показники, що характеризують його ефективність.

Інноваційні проекти можуть формуватися як у складі науково-технічних програм, так і самостійно, вирішуючи конкретну проблему на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки.

Формування інноваційних проектів забезпечує:

· Комплексний, системний підхід до вирішення конкретного завдання,

· Кількісну конкретизацію цілей науково-технічного розвитку відображення цілей і результатів проекту в управлінні інноваціями,

· Обґрунтований вибір шляхів найбільш ефективної реалізації цілей проекту,

· Збалансованість ресурсів, необхідних для реалізації інноваційного проекту,

· Міжвідомчу координацію і ефективне управління складним комплексом робіт з проекту.

Реалізація задуму інноваційного проекту забезпечується учасниками проекту. Залежно від виду проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій (рис. 5.1.)

Рис. 5.1 –Основні учасники проекту

5.2 Завдання і основні методи оцінки інноваційних проектів

У країнах з розвинутою ринковою економікою функціонують стандартні процедури оцінки інноваційних проектів, передбачені пакети юридичного оформлення угод і контрактів, форми й методи контролю за виконанням статей договорів і угод. Методи контролю за ходом реалізації проектів і використанням засобів з цільового призначення постійно удосконалюються. При цьому збільшується кількість обов'язкових умов, яким повинен відповідати проект. Велике значення для замовника і виконавців мають строки проведення експертизи узгоджень, а також тривалість періоду від подачі заявок і пропозицій до початку фінансування або надання пільг і субсидій.

Для оцінки інноваційних проектів, фінансованих з бюджету, використовують такі методи:

· описовий;

· порівняння положень об'єкта "до" і "після";

· порівняльна експертиза.

Описовий метод широко використають у багатьох країнах. Суть його полягає в тому, що розглядають потенційний вплив результатів реалізованих проектів на складну ситуацію в певному сегменті ринку товарів і послуг. Одержувані дані узагальнюють, враховують побічні явища, складають прогнози. Цей метод дозволяє врахувати, наприклад, такі фактори, як взаємодія сфери НВДКР із патентним і податковим законодавством, освітою, підготовкою та перепідготовкою кадрів.

Основний недолік даного методу в тому, що з його допомогою не можна конкретно й коректно зіставити два і більше альтернативних варіанти проекту.

Метод порівняння положень "до" і "після" дозволяє враховувати не тільки кількісні, але й якісні показники різних проектів. Однак при використанні цього методу можлива суб'єктивна інтерпретація інформації та прогнозів.

Порівняльна експертиза полягає в порівнянні соціально-економічного положення підприємств і організацій, з тими, що мають державне фінансування, і тими, що не одержують його. Головне в цьому методі — порівнянність потенційних результатів здійснюваного проекту, що дозволяє перевірити економічну обґрунтованість конкретних рішень з фінансування короткострокових і таких проектів, що швидко окупаються. Цей метод має також недоліки, наприклад, він незастосовний при визначенні довгострокових пріоритетів державної по­літики.

Спеціальною комісією Організації економічного співробітництва і розвитку рекомендується керуватися засадами проведення експертизи, основними з яких є наступні:

· незалежність групи дослідників, які є арбітрами в спірних ситуаціях по підбору експертів, методів контролю і результатам експертизи;

· при розрахунках доданої вартості діяльність в області досліджень і нововведень розглядається як виробнича;

· попереднє прогнозування і планування витрат на середньострокову перспективу з метою визначення ефективності й часу проведення контролю;

· методи контролю необхідно погоджувати з майбутнім розвитком системи керування науково-технічною політикою на державному рівні.

Експерти мають право вимагати будь-яку інформацію про проект. До кожної експертної групи може бути підключений представник замовника експертизи. Експерти мають право контролювати виконання робіт з проекту. Експертну оцінку проектів і контроль за їхнім виконанням, як правило, виконують організації, що фінансують проект. Обов'язковими параметрами при цьому є строки завершення окремих етапів проекту і проекту в цілому, а також ступінь ризику, пов'язаного зі здійсненням проекту.

З метою реалізації науково-технічних програм державний замовник проводить конкурси і укладає державні контракти. При цьому експертна оцінка може бути формалізована у вигляді відповідей на запитання експертної анкети з наступним підсумковим бальним висновком експерта:

5 — проект заслуговує безумовної підтримки;

4 — проект заслуговує підтримки;

3 — проект може бути підтриманий;

2 — проект не заслуговує підтримки;

1 — проект не заслуговує розгляду експертною радою.

Така експертна оцінка дається на основі аналізу наукового змісту проекту і наукового потенціалу його автора (авторів). При цьому враховують:

· чіткість викладу задуму проекту (чітке, нечітке);

· чіткість визначення методів дослідження (чітке, нечітке); якісні показники проекту (характер фундаментальний, міждисциплінарний, або системний, і прикладний);

· науковий наробіток (є істотний науковий і методологічний наробіток у проекті проблеми; публікації за заданою темою; науково-методич­не пророблення вирішення проблеми відсутнє);

· новизна постановки проблеми (автором уперше сформульована і науково обґрунтована проблема дослідження; автором запропоновані оригінальні підходи до вирішення проблеми; сформульована у про­екті проблема дослідження відома науці, автором не запропоновані оригінальні підходи до вирішення проблеми).

Для експериментально-лабораторних досліджень експертизою передбачені наступні питання:

· чи підготовлені програми досліджень?

· чи підготовлені анкети для опитування?

· чи проведене пілотажне дослідження?

Звичайно державні фонди фундаментальних досліджень проводять експертизу на основі порівняльного аналізу декількох проектів, де передбачені три рівні експертизи.

Перший рівень — попередній розгляд і відбір проектів для участі в експертизі другого рівня; складання мотивованих висновків з відхилених проектів; визначення експертів по кожному проекту, що претендує на індивідуальний рівень експертизи.

Другий рівень — визначення рейтингу індивідуального проекту.

Третій рівень — складання висновку з проекту (вносяться корективи в загальний рейтинг, приймається рішення про фінансування).

Індивідуальний рейтинг проекту розраховують за формулою

R = r1 + r2 + r3, (5.1)

де R — загальний рейтинг проекту; r1, r2 — коефіцієнти наукової цінності і реальності виконання проекту в строк; r3 – коефіцієнт корекції сумарної оцінки r1 і r2 . R може приймати значення від 2 до 13.

5.3. Методи відбору оптимального варіанта інноваційного проекту

Представлені інвесторам інноваційні проекти повинні бути проаналізовані за єдиною системою показників. По всіх варіантах проекту інформаційна база, точність і методи визначення вартісних і натуральних показників мають бути порівнянні.

Порівнянність представлених проектів визначається:

· обсягом робіт, виконуваних із застосуванням інновацій (технологій, методів, устаткування і т.д.);

· якісними параметрами інновацій;

· фактором часу;

· рівнем цін, тарифів і умовами оплати праці.

Вартісні показники за варіантами проектів розраховують з урахуванням інфляційного фактора. Варіанти інноваційних проектів повинні мати однакове маркетингове пророблення, однаковий підхід до оцінки ризику інвестиційних вкладень і невизначеність вихідної інформації.

Порівнянність варіантів забезпечується приведенням до одного обсягу виробленої продукції, як правило, за новим варіантом, до одних строків, за одним рівнем якості.

Багатоваріантність заходів щодо проекту — найважливіший принцип ме­неджменту. Завжди слід пам'ятати при мультиплікативному співвідношенні 1:10:100:1000, коли один долар заощаджують на ухваленні спрощеного рішення на стадії його формування, а 10, 100, 1000 дол. втрачають на наступних стадіях життєвого циклу рішення.

В умовах ринкової економіки варіант інноваційного проекту вибирають з урахуванням інтересів інвестора на підставі вітчизняного і закордонного досвіду, а також досвіду вітчизняних конкурентів.

При порівнянні варіантів треба дотримуватися принципів системного підходу; одним з найважливіших серед них є емерджентність системи, коли обумовлюється нерівність сукупного ефекту в порівнянні з ефектами, отриманими від роздільного проведення заходів щодо проекту. Інноваційний проект вимагає врахування усього комплексу заходів.

Інший принцип системного підходу показує, що значна тривалість життєвого циклу інновацій призводить до економічної нерівності, що виявляється в різний час, затрат і отриманих результатів. Це протиріччя можна виключити за допомогою методу наведеної вартості або дисконтування, що полягає у приведенні затрат і результатів до одного моменту. В якості такого моменту можна приймати рік початку реалізації інноваційного проекту і дані цього року. Дисконтування показує, що будь-яка сума грошей, яка буде отримана в майбутньому, в теперішньому має меншу цінність. Гроші реальні тільки при їх наявності. Метод дисконтування дозволяє врахувати фактор часу у багатьох фінансових розрахунках, для фірми, наприклад, гроші важливо отримати сьогодні а не ­завтра.

Різницю між майбутньою і теперішньою вартістю називають дисконтом. Коефіцієнт дисконтування розраховують за формулою складних відсотків:

. (5.2)

При додатковій нормі відсотка і на капітал коефіцієнта дисконтування аt завжди менше одиниці.

Приклад: Визначимо теперішню вартість 20 млрд. грн., які мають бути виплачені через 4 роки. Протягом цього періоду на початкову суму нараховувались складні відсотки за ставкою 8% річних, поточна вартість 20 млрд. грн. з урахуванням формули складе:

20·(1 + 0,08)–4 = 20·0,735 = 14,7 млрд. грн.

Розмір відсоткової ставки, за якою проводиться дисконтування, і теперішній розмір капіталу знаходяться у зворотній залежності. Чим вище відсоткова ставка, тим менше теперішній розмір капіталу при інших рівних умовах.

Метод нарахування складних відсотків полягає в тому, що в першому періоді нарахування проводиться на початкову суму кредиту. Далі до суми додають нараховані відсотки і в кожному наступному періоді відсотки нараховують на вже нарощену суму. Виходячи з цього, база для нарахування відсотків постійно змінюється.

Цей метод іноді називають "відсоток на відсоток". Чим нижче ставка відсотка і менше період часу t, тим вище сучасна величина майбутніх доходів. Таким чином, за допомогою дисконтування визначається чиста поточна вартість проекту. Її називають також чистим наведеним доходом.

Існують стандартні таблиці дисконтних множників, що полегшує процедуру дисконтування s обґрунтування вибору проекту.

5.4 Критерії оцінки проекту

Інноваційні проекти повинні відбиратися з урахуванням інфляційного фактора.

Інфляція, або підвищення рівня цін в економіці виміряються або індексом зміни цін, або рівнем інфляції. Індекс зміни цін характеризується співвідношенням цін, а рівень інфляції — відсотком підвищення цін. При розгляді ролі ставки по відсотках на ухвалення рішення за інноваційним проектом умовно передбачалася відсутність інфляції. Але у випадку інфляції номінальна й реальна процентні ставки розрізняються.

Номінальна ставка — це поточна ринкова ставка відсотка без урахування темпів інфляції, або просто процентна ставка, виражена у гривнях (доларах США) за поточним курсом.

Реальна ставка — це номінальна ставка за винятком очікуваних (передбачуваних) темпів інфляції.

Наприклад, номінальна річна ставка дорівнює 9%, річний очікуваний темп інфляції — 5%, звідси реальна ставка становить 9 – 5 = 4%.

Це розходження важливо враховувати при порівнянні очікуваного рівня доходу на капітал (норми прибутку) і ставки відсотка, тобто порівнювати доцільніше з реальною, а не номінальною ставкою.

Загальне правило при ухваленні рішення за інноваційним проектом: інновації потрібно здійснювати, якщо очікуваний рівень доходу на капітал не нижче (або дорівнює) ринкової ставки відсотка по позиках. Порівняння рівня доходу на капітал з процентною ставкою — один із способів обґрунтування ефективності інновацій.

Крім чистого наведеного доходу для відбору інноваційних проектів використовують також інші показники:

· строк окупності (Сок);

· період окупності (Пок);

· внутрішню норму прибутковості (ВП);

· рентабельність (RН).

Строк окупності показує, за який час можуть окупитися інвестиції в інноваційний проект з урахуванням капітальних первісних вкладень.

Період окупності — це відрізок часу, протягом якого сума чистих доходів, дисконтованих на момент завершення інвестицій, буде дорівнювати сумі інвестицій. Показник застосовується в міжнародній практиці замість строку окуп­ності.

Внутрішня норма прибутковості — це розрахункова ставка відсотків, при якій капіталізація одержуваного регулярно доходу дає суму, рівну інвестиціям, тобто коли інвестиції окупаються. Рекомендується відбирати проекти, внутрішня норма прибутковості яких не нижче15–20 %.

Рентабельність визначається як співвідношення ефекту від реалізації результатів проекту і витрат на нього.

Література:

1. Инновационный менеджмент. /Под ред. С.Д. Ильенковой и др. – М.: ЮНИТИ, 1997.

2. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2003.

3. Чернявский А.Д. Организация управления. – К.: МАУП, 2000.


ТЕМА 6: ЕФЕКТИВНІСТЬ ВИКОРИСТАННЯ ІННОВАЦІЙ. ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ. ІНВЕСТИЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

6.1 Види ефекту від реалізації інновацій

Після відбору проекту для реалізації наступає відповідальний етап — використання інновацій. В умовах ринкової економіки значущість ефекту від реалізації інновацій зростає, але це не менш важливо і для перехідної економіки.

Залежно від витрат, що враховують, і результатів інтегральних показників розрізняють наступні види ефекту від реалізації інновацій:

· економічний (вартісні показники);

· науково-технічний (новизна, корисність, надійність);

· фінансовий (фінансові показники);

· ресурсний (споживання того або іншого виду ресурсу);

· соціальний (соціальні результати);

· екологічний (шум, випромінювання та інші показники фізичного стану навколишнього середовища).

Розрізняють показники ефекту за розрахунковий часовий період і показники річного ефекту.

Тривалість прийнятого розрахункового тимчасового періоду визначається такими факторами:

· тривалістю інноваційного періоду і терміном служби об'єктів інновацій;

· ступенем вірогідності вихідної інформації;

· вимогами інвесторів.

Загальним методом оцінки ефективності інновації є відношення ефекту (результату) до витрат. Це відношення (результат/витрати) може виражатися як у натуральних, так і в грошових величинах, а показник ефективності при обраних способах вираження може виявитися різним для однієї і тієї ж ситуації.

Визначення ефекту і вибору кращого варіанта реалізації інновацій вимагає перевищення кінцевих результатів над витратами на розробку, виготовлення і реалізацію. Разом з тим необхідно зіставляти отримані результати з результатами застосування аналогічних за призначенням варіантів інновацій. Гостра необхідність швидкої оцінки і правильності вибору інноваційного варіанта виникає на фірмах, які застосовують прискорену амортизацію, при якій строки заміни діючого устаткування істотно скорочуються.

6.2. Основні показники загальної ефективності інновацій

Для оцінки загальної економічної ефективності інновацій використовують систему показників:

· інтегральний ефект;

· індекс рентабельності інновацій;

· норма рентабельності;

· період окупності.

Інтегральний ефектін) — це різниця результатів і інноваційних витрат за розрахунковий період, приведених до одного року (як правило, початковому), тобто з урахуванням дисконтування результатів і витрат:

Еін= 1 – B1)·аt , (6.1)

де Вр — витрати розрахункового року; P1 — результат діяльності за 1-й рік; B1, — інноваційні витрати за 1-й рік; аt — коефіцієнт дисконтування (дисконтний множник).

Залежно від умов термінологія може змінюватися. Так, інтегральним ефектом може вважатися чистий дисконтований дохід, чиста наведена або чиста сучасна вартість, чистий наведений ефект.

Індекс рентабельностіR) — це відношення наведених доходів до наведених на цю ж дату інноваційних витрат:

(6.2)

де Дj — дохід за j-й період; Kt — розмір інвестицій в інновації за t-й місяць.

У чисельнику формули показаний розмір доходів, наведених до моменту початку реалізації інновації, а в знаменнику — величина інвестицій в інновації, дисконтованих до моменту початку процесу інвестування. Інакше кажучи, рівняються дві частини потоку платежів — дохідна та інвестиційна.

Індекс рентабельності тісно пов'язаний з інтегральним ефектом. Якщо інтегральний ефект Eiн > 0, то індекс рентабельності IR > 1, і навпаки, при IR > 1 інноваційний проект уважається економічно ефективним, при IR < 1 — неефективним.

В умовах дефіциту засобів перевага повиннa віддаватися тим інноваційним рішенням, для яких значення IR найбільшe.

Норма рентабельностік) являє собою ту норму дисконту, при якій дисконтовані доходи за певний проміжок часу стають рівними інноваційним вкладенням. У цьому разі доходи й витрати інноваційного проекту визначаються шляхом приведення до розрахункового моменту, тобто

; (6.3)

. (6.4)

Інакше кажучи, норма рентабельності (ЕR) характеризує рівень прибутковості конкретного інноваційного рішення через дисконтну ставку, за якою майбутня вартість грошового потоку від інновацій приводиться до дійсної вартості інвестиційних засобів. Показник ЕR може мати й інші назви: внутрішня норма прибутковості, внутрішня норма прибутку, норма повернення інвестицій.

За рубежем розрахунок норми рентабельності (ЕR) часто застосовують як перший крок при кількісному аналізі інвестицій. Для подальшого аналізу вибирають інноваційні проекти, в яких ЕR становить 15–20%.

Одержуване розрахункове значення ЕR порівнюють з необхідною інвестору нормою рентабельності. Інноваційне рішення може розглядатися тільки тоді, коли значення ЕR не менше необхідного інвестору.

Якщо інноваційний проект повністю фінансується за рахунок позички, банку, то значення ЕR вказує на верхню межу припустимого рівня банківської процентної ставки, перевищення якої робить даний проект економічно неефективним.

Якщо проект фінансується з інших джерел, нижня межа значення ЕR відповідає ціні авансованого капіталу, яку можна розрахувати як середньоарифметичну зважену плату за користування авансованим капіталом.

Приклад. Для впровадження великого винаходу треба було залучити довгострокові кредити, акції і частину бюджетних асигнувань. Частка перерахованих джерел і річне нарахування на них наведені в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Джерело фінансування Частка, % Річне нарахування, %
Довгострокові кредити Акції Бюджетні засоби  
Разом  

Ціна авансованого капіталу, що відповідає мінімуму ЕR, становить

(12·40 + 15·40)= 10,8 %, чи = 0,08 (8%).

Період окупностіo) — один з найпоширеніших показників оцінки ефек­тивності інвестицій. На відміну від використовуваних у вітчизняній практиці показників показник "строк окупності капітальних вкладень" базується не на прибутку, а на грошовому потоці з приведенням засобів, що інвестуються в інновації і суми грошового потоку до дійсної вартості.

Інвестування в ринковій економіці сполучено зі значним ризиком, і цей ризик тим більше, чим довший строк окупності вкладень. Занадто істотно за цей час можуть змінитися і кон'юнктура ринку, і ціни. Це актуально і для галузей, де високі темпи НТП і поява нових технологій або виробів швидко знецінює колишні інвестиції.

Показник Тo використають тоді, коли немає впевненості в тім, що інноваційний захід буде реалізовано, і тому власник засобів не ризикує довірити інвестиції на тривалий строк. Період окупності розраховується по формулі

Тo = К/Д (6.5)

де К — первісні інвестиції в інновації; Д — щорічні грошові доходи.

6.3. Ефект від виходу інноваційних технологій на зовнішній ринок

Результати інноваційної діяльності фірми на внутрішньому та зовнішньому ринках можуть бути представлені у вигляді передачі науково-технічних знань і досвіду, нових технологій або нових послуг. Передача технологій може здійснюватися як у межах однієї країни, так і на міжнародному рівні, для авторитету фірми та її персоналу важливий вихід на зовнішній ліцензійний ринок.

Ліцензійна торгівля з'явилася порівняно недавно і являє собою основну фор­му міжнародної торгівлі інноваціями. Вона охоплює угоди з ноу-хау, з патентами на винаходи та інші результати інтелектуальної діяльності. Швидкий розвиток ліцензійних операцій визначається їхньою високою прибутковістю і тим, що ці операції менш ризикові в порівнянні із прямим інвестуванням.

Організаційні форми і практика продажу ліцензій на зовнішньому ринку різні. Наприклад, великі промислові фірми створюють ліцензійні (патентні) відділи, відділення закордонного ліцензування і дочірні компанії по закордонному ліцензуванню. Ліцензійні відділи великих фірм виконують наступні функції:

· збір і надання інформації технічним, виробничим і економічним службам;

· вивчення торгівлі патентами і ліцензіями;

· виявлення фірм, що цікавляться покупкою ліцензій, і проведення операцій по купівлі-продажу;

· забезпечення патентної охорони інноваційних досягнень своєї фірми.

Політику в області ліцензування розробляє керівництво фірми. Основна ­функція дочірніх компаній із закордонного ліцензування полягає в здійсненні операцій з продажу ліцензій.

Посередниками в торгівлі патентами і ліцензіями є ліцензійні або патентні агенти (брокери). Їхніми послугами користуються індивідуальні патентовласники, дрібні й середні фірми, а також великі фірми, які не займаються в більших масштабах науково-дослідною діяльністю.

У міжнародній торгівлі широко застосовують ліцензійні угоди, що передбачають комплексну передачу одного або декількох патентів винаходів і пов'язаних з ними ноу-хау. Цими угодами передбачені також інжинірингові послуги з організації ліцензійного виробництва, поставку встаткування і т.д. Крім науково-технічних аспектів комплекс ліцензійних угод відбиває також фінансові й виробничі аспекти з реалізації продукції.

Типові ліцензійні угоди розробляють різні організації комісії ООН, галузеві асоціації промислових фірм та ін.).

Як відшкодування за використання предмета угоди ліцензіат платить певну винагороду, розміри якої визначають на основі фактичного економічного результату використання ліцензії (періодичні відсотки, участь у прибутку). Винагорода може бути не пов'язана з фактичним використанням ліцензії, а заздалегідь вказана в договорі.

Періодичні процентні або поточні відсотки (роялті) установлюються у вигляді певних фіксованих ставок (у відсотках) і виплачуються ліцензіатом через певні проміжки часу (щорічно, щокварталу, щомісяця або до певної дати).

Процентні відносини розраховують:

· з вартості виробленої по ліцензії продукції;

· із суми продажів ліцензованої продукції;

· із установленої потужності запатентованого встаткування, з обсягу переробленої за запатентованим способом сировини і т.п.

Ставки поточних відрахувань диференціюються залежно від виду ліцензії, терміну дії угоди, обсягу виробництва ліцензованої продукції, її реалізаційних цін, експортних або внутрішніх продажів. У сучасній практиці рівень ставок поточних відрахувань може становити 2–10%.

У ліцензійній угоді може обмовлятися мінімальна сума винагороди, що в кожному разі (успішної або неуспішної діяльності) повинна бути виплачена ліцензіатом. Твердо зафіксована в угоді сума ліцензійної винагороди називається паушальним платежем. Цей платіж установлюється в таких випадках:

· при передачі ліцензії разом з поставками устаткування (ця угода носить одноразовий характер, що вимагає одноразового визначення її вартості);

· при продажі ліцензії на базі секрету виробництва (як гарантія від збитків у разі розголошення секрету);

· при утрудненні перекладу прибутків країни ліцензіата.

Паушальний платіж може проводитися в разовому порядку і на часткові виплати, наприклад: 50% після підписання угоди; 40% — після поставки встаткування і передачі технічної документації; 10% — після пуску устаткування.

Первісний платіж готівкою передбачає оплату ліцензіатом установленої в угоді суми у вигляді одноразового внеску або вроздріб протягом установленого в угоді строку або після виконання певних умов.

У даний час намітилася тенденція до скорочення терміну дії ліцензійних угод у зв'язку зі швидким моральним старінням устаткування і державним регулюванням ліцензійних угод. Найпоширеніші строки 5–10 років.

Інноваційна технологія є специфічним товаром світового ринку, а тому її розглядають з урахуванням:

· споживчої вартості;

· праці по створенню;

· процесу споживання технологічних знань.

На використання технології впливають темпи її старіння і швидкість поширення, що обумовлює втрату додаткового доходу ліцензіата.

Виходячи з викладеного, формують ціну на ліцензію. Особливість цієї ціни полягає в наступному:

· ціна не визначає витрати праці на створення технології;

· граничною ціною ліцензії є частина додаткового прибутку, отримана всіма ліцензіатами;

· ціна ліцензії є монопольною;

· ціна складається із щорічних відрахувань від доходу ліцензіатами протягом періоду дії угоди, тобто з роялті.

Інформація про фактичний прибуток ліцензіата у зв'язку з використанням конкретної ліцензії або ноу-хау є комерційною таємницею.

Найпоширеніший розрахунок роялті у відсотках від вартості продажів ліцензійної продукції:

Rs = R/S, (6.6)

де R — річна сума роялті; S — вартість чистих продаж

На розмір додаткового прибутку ліцензіата впливають виробничі й комерційні ризики, а також конкуренція зі сторони альтернативних технологій.

Одним з самих важливих показників якості науково-технічних розробок є їхня експортна конкурентоспроможність, що визначається як:

Eк = Nпз / Nзв ,

де Nпз — число заявок на патенти, поданих за рубежем; Nзв — число заявок на патенти, поданих усередині країни.

Якщо кількість закордонних заявок національних фірм значно перевищує кількість заявок, поданих усередині країни, то це свідчить про відставання рівня науково-технічних рішень у даній країні. Це виключає закордонне патентування частини національних винаходів.

6.4. Методи зниження ризику інвестора інноваційного проекту

У практиці керування інноваційними проектами застосовуються наступні методи зниження ризику:

· розподіл ризику між учасниками проекту (передача частини ризику співвиконавцям);

· страхування ризику;

· резервування засобів на покриття непередбачених витрат.

Розподіл ризику здійснюють при розробці фінансового плану проекту і контрактних документів. При цьому учасники проекту ухвалюють рішення про збільшення або зниження кількості потенційних інвесторів. Тут повинна проявлятися певна гнучкість учасників переговорів.

Страхування ризику означає передачу певних ризиків страховим компаніям. Це робиться тоді, коли великий проект може мати затримки в реалізації, що приводить до збільшення вартості робіт, яке перевищує первісну вартість про­екту.

Резервування засобів на покриття непередбачених витрат передбачає встановлення співвідношення між потенційними ризиками, що впливають на вартість проекту, і витратами, необхідними для подолання збоїв у виконанні проекту. При цьому треба враховувати точність первісної вартості проекту і його елементів. Оцінка непередбачених витрат дозволяє звести до мінімуму перевитрату коштів. Структура резерву на покриття непередбачених витрат визначається двома методами:

· резерв ділиться на загальний і спеціальний;

· непередбачені витрати розподіляються за видами витрат (заробітна плата, матеріали і т.д.).

Загальний резерв покриває зміни в кошторисі та інші витрати. Спеціальний резерв містить у собі надбавки на покриття підвищення Чен, збільшення витрат по позиціях, оплату позовів за контрактами. Цей метод особливо важливий в умовах інфляції. Диференціація резерву за видами витрат дозволяє визначити ступінь ризику, пов'язаного з кожним видом витрат, а надалі — врахувати ризик на окремих етапах проекту. Детальний поділ робіт сприяє придбанню досвіду і створює базу даних для коректування непередбачених витрат.

План фінансування проекту повинен ураховувати:

· ризик нежиттєздатності проекту;

· податковий ризик;

· ризик незавершеності проекту.

Інвестори завжди повинні бути впевнені, що можливі доходи від проекту будуть достатні для покриття витрат, виплати з.п., забезпечення окупності капіталовкладень.

На мікрорівні інноваційному менеджерові основну увагу варто приділити комерційній ефективності проекту, що визначається як відношення фінансових витрат і результатів.

З погляду інвестиційної привабливості і зниження частки ризику при розгляді альтернативних проектів у діловій практиці детально аналізуються:

· методи страхування проектів від інфляційних втрат;

· середня річна рентабельність проектів із середньою ставкою банківського кредиту;

· потреби в інвестиціях і стабільність їхніх надходжень;

· періоди окупності інвестицій;

· рентабельність інвестицій у цілому, а також з обліком дисконтування.

Література:

1. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: ИИД «Филио», 1997.

2. Инновационный менеджмент. /Под ред. С.Д. Ильенковой и др. – М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2003.


СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Положения про Державний інноваційний фонд. — К., 1992.

2. Положения про порядок створення та функцюнування технопарків та інноваційних структур інших типів. — К., 1996.

3. Концепція науково-технологічного та інноваційного розвитку України: схваленна постановою Верховної Ради України від 13 липня
1999 р. № 916-Х1У // Офційний вісник України 1999 р. № 29.

4. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций М.; ИИД «Филио»,
19975. Инновационный менеджмент. Балабанов И.Т. — СПб.: Питер, 2000.

5. Инновационный менеджмент: Спр. пособие. /Под ред. П.И. Завлина, А.К. Казанцева. — М., 1998.

6. Инновационный менеджмент. Уч. пособие И.О. Хотяшева. СПб.: Питер, 2005.

7. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. /Под ред. Л.Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2001.

8. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов. /Под ред. С.Д. Ильенковой — М., 1998.

9. Инновационный менеджмент: Под ред. С.Д. Ильенковой и др. — М.
ЮНИТИ, 1997.

10. Инновационный менеджмент. /Фатхутдинов Р.А. Учебник, 4-е изд. — СПб., 2004.

11. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации: Уч. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

12. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2003.

13. Чернявский А.Д. Организация управления. — К.: МАУП, 2000.





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-11; Просмотров: 530; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.398 сек.