Слайд 3. Важно понять, каким способом организации могут создавать дополнительную ценность для потребителя

Необходимо определить какие стратегии реализуют участники отраслевого рынка и какие действия конкурентов возможны.

К лекции 4 Участники отраслевого рынка

Участники – намерения.

Организации пытаются конкурировать различными способами, которые частично отражают видение менеджерами своих организаций и, отчасти, видение ими рынка.

Информацию можно получить из публикаций в открытой печати, официальных заявлений о философии компании, годовых отчётов и т.п. Но наилучшее понимание даёт понимание их обычных действий.

Слайд 2. 1. При таких различиях ситуации стремление к высоким профессиональным стандартам или идеологическим целям может оказаться особо значимым для компании. Например, компания может считать гибкость важнейшей целью при любых условиях.

2. Даже внутри отрасли можно встретить компании, реагирующие на вызовы конкурентов более агрессивно, чем другие. Репутация в таких случаях может стать мощным стратегическим оружием.

3. Пример – выход на рынок США японских автомобилей (транзисторных радиоприёмников). Компании США слабо реагировали на стратегическую угрозу, т.к. подобные факторы (скорость перемен и вывода на рынок новых моделей, сокращение производственного цикла и др.) в те времена не считались традиционной базой для конкурентных действий

1 бренд. – это дорогое удовольствие, требующее крупных инвестиций в рекламу. Но такие действия помогают создать конкурентное пространство, где имидж, а не цена является первичной отличительной ценой товара.

2. квалификация торговых представителей. Этот ресурс трудно копировать. Он является серьёзным барьером входа на рынок.

3. доминирование на нише рынка. На борьбу с доминирующей на отдельной рыночной нише компанией потребуются такие высокие затраты, которые непропорциональны размеру ниши, следовательно – неоправданны.

4. специальные знания и навыки – могут быть открытыми и легко копируемыми, а могут быть скрытыми в повседневной деятельности, что делает их недоступными для конкурентов и копирования.

5. инвестиции в интеллектуальную собственность. – от конкурентов эти инвестиции защищены патентами и другими юридическими средствами защиты.

6. эксклюзивные каналы сбыта. – обычная практика – покупка компаний – дистрибьюторов, хотя бы неофициально. (нафтогаз Украины)

Стратегия специализации реализуется только при наличии групп потребителей с ярко выраженными отличительными потребностями, т.е. необходимо наличие отличительных сегментов рынка.

Слайд 4. Устойчивое преимущество, основанное на лидерстве в ключевых элементах структуры затрат не обязательно означает низкое качество услуг или конкурентную тактику, базирующуюся на низкой цене. Основной целью здесь является создание дополнительной ценности, которая наиболее важна для потребителя, при систематически более низких, чем у конкурентов, затратах.

Экономия за счёт масштаба – постоянные затраты распределяются на большее количество товаров, поэтому цена/себе5стоимость единицы товара падает.

Накопление опыта – длительное повторение процессов приводит к улучшению и убыстрению этих процессов. Следовательно, снижаются затраты на единицу продукции (каждое удвоение выпущенной продукции снижает издержки на определённый для отрасли процент). Преимущества, получаемые за счёт накопления опыта трудно копировать конкурентам.

Объединение преимуществ, полученных от эффекта экономии затрат за счёт масштаба и накопления опыта приводят к снижению затрат и создают существенные входные барьеры для конкурентов.

Следовательно:

· Организации должны работать, чтобы приобретать опыт

· Максимальную отдачу от приобретаемого опыта можно получать, только если он будет закрепляться и накапливаться.

· Преимущества за счёт опыта или масштаба должны стать ключевой, производящей ценность функцией организации.

· Конкуренты придут на рынок, игнорируя первоначальные потери, посчитав их инвестиционными затратами на вход, если долгосрочная выгода видится им привлекательной и вполне достижимой.

· Снижении издержек, вызванное эффектом экономии за счёт масштаба, должно быть количественно более весомым, чем затраты на увеличение масштаба деятельности.

Помимо этих эффектов возможны и другие источники снижения издержек.

Дата добавления: 2014-01-11