Проектные структуры

Под проектной структурой понимает­ся временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных про­фессий, специалисты, исследователи для осуществления определен­ного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подраз­деления к постоянной работе или переходят к работе по выполне­нию другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и про­изводства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разно­видностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функцио­нальных подразделений, в которых они постоянно работают. Орга­низация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляе­мых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все мате­риальные и финансовые ресурсы поданному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за плани­рование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководите­лей функциональных подразделений, то они делегируют руководи­телю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экс­пертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Матричная структура способствует коллективному расходова­нию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск про­дукции сопряжен с необходимостью использования редких или до­рогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональ­ных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреп­лены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью мат­ричная организация открывает большие возможности для эффек­тивной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специа­лизированным функциям много усилий затрачивается на установ­ление и выяснение взаимоотношений между дифференцированны­ми ролями. Поскольку линейно-функциональная структура про­должает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недо­статков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотде­лим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, по­скольку проектная группа является подсистемой более крупной орга­низации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории:

1) конфлик­ты, связанные с организационными изменениями;

2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей зна­ний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ог­раниченную продолжительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственно­сти, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрения, единство руководства, объемы контроля, по­рядок распределения ресурсов и установление относительных при­оритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся кол­лективы в подразделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимо­действовать в условиях, когда основной упор делается на межфунк­циональный подход и взаимное согласование решений. От них тре­буется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, которые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Изменение характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимо­стью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать ра­боту специалистов по достижению конкретных результатов. Линии взаимодействия при проектном управлении охватывают специали­стов одной области, специалистов различных областей, специали­стов и руководителей, руководителей разных подразделений, спе­циалистов «местных» и специалистов из сторонних организаций.

Руководитель проекта должен организовать согласованную ра­боту различных специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотноше­ниям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией работы участников про­екта, так и с выявлением их личного вклада в общие результаты paботы группы. С образованием проектных групп в организации происходит перераспределение полномочий и ответственности. Неред­ко складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное направление работы организации, в то время как функцио­нальный руководитель сохраняет ответственность только за обслужи­вающие функции. На исполнительскую деятельность усиливается давление от проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях.

Источником власти специалистов является скорее их компетент­ность, чем официальное положение. Это и предопределяет во мно­гом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны, ответственность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-конструкторской разработки проекта, требует ограничения самостоятельности проектных групп. Поданным исследований, высокая степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффективной работы разным специалистам требуется неодинаковая степень самостоятельности. Вместе с тем очевидно, что большинство специалистов — руководи­телей проектов или участников проектных групп — подвержены оп­ределенному влиянию. Они не только связаны с выполнением задач, которые являются важными для организации, но и тесно взаимодей­ствуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают неко­торую потерю своего влияния.

Введение проектного управления приводит к изменению конт­роля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руково­дитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный руководитель получает задания от лица, находящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функ­циональных подразделений). Одновременно функциональный ру­ководитель несет ответственность перед линейным управляющим за деятельность подразделения в целом.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных целей. Оценка работы может осуще­ствляться коллегиально, хотя это связано с известными трудностя­ми. Руководитель проекта имеет определенные преимущества при распределении ресурсов в организации, особенно это относится к использованию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистом. Это имеет двойное последствие: руководитель проекта, как правило, использует людей из конкретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.

Хотя персонал функционального руководителя продолжает на­ходиться и административном подчинении руководителю этого под­разделения, многие из специалистов в действительности работают исключительно в интересах руководителя проекта. Эти специали­сты, возвращаясь в функциональное подразделение после оконча­ния проекта, могут столкнуться с известными трудностями, отчуж­даясь от интересов их подразделений. Возвращение к прежней ра­боте может восприниматься специалистом как временное до его включения в новую проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руководителями проектов и функциональными руководителями – весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией
проекта, функциональное подразделение может стать скорее пас­сивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в орга­низации. В тех случаях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифицированно, функциональное подразделение
может стать органом, который постоянно мешает успеху проекта и, весь процесс принятия решений может быть затруднен из-за возни­кающих конфликтов. Другая крайность состоит в том, что руково­дитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая
не даст ему возможности выступать в роли координатора деятельности проектной группы.

Одновременная реализация нескольких проектов усложняет ус­тановление приоритетов работ в функциональных подразделениях, поскольку функциональный руководитель имеет, как правило, огра­ниченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее ус­тановлены для всех проектов. Руководители проектов могут оказы­вать давление на функциональных руководителей в соответствии с их представлением о срочности и важности своей работы.

Дата добавления: 2014-01-11