Административный компонент бизнес-организации

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабо­чих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме (когда один элемент следует строго за другим). А вот слова как раз линейны. Поэтому иногда очень трудно дать словесное описание структури­рованию организации. Слова необходимо подкреплять изображениями.

Основу организации составляют операторы — люди, выполняющие базовую работу по производству про­дуктов и предоставлению услуг. Они образуют операцион­ное ядро. В простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На ди­аграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее ус­ложнение организации влечет за собой и увеличение чис­ла менеджеров — не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется сре­динная линия, иерархия промежуточных полномочий меж­ду операционным ядром и стратегической вершиной. От­метим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда, административному — между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандар­тизация, ответственность за которую во многом ложится на ещё одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Ана­литики образуют так называемую техноструктуру, распо­ложенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда — между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию — процесса, извест­ного как «институционализация» управленческого тру­да, — контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над сво­ей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимаю­щихся не стандартизацией, а дополнительным обслужива­нием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов отдела по связям с общественностью. Их сотрудников на­зываем вспомогательным персоналом, а эту часть органи­зации - вспомогательной. Мы перечислили пять частей организации.

В соответ­ствии с рис. в ее основании лежит операционное ядро, соединенное через менеджеров срединной линии со стратегическим апексом; с двух сторон к иерархии прилегают техноструктура и вспомогательная часть. Этот рисунок станет тематической диаграммой или, если хотите, «лого­типом»

Рис. Основные части организации

На логотипе небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим, широким операционным ядром. Очертив эти три части организации одной непрерывной линией, показы­ваем, что обычно они связаны между собой единой цепоч­кой формальных властных полномочий. Расположение техноструктуры и вспомогательного персонала по обе сто­роны «ствола» подчеркивает, что они отделены от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние.

Полезно соотнести эту схему с некоторыми термина­ми, обычно используемыми для описания организации. Термин среднее звено менеджмента редко получает чет­кое определение, но подразумевает, как правило, всех членов организации, не входящих в стратегический апекс и операционное ядро. В схеме к «среднему менеджменту» относятся три группы — менеджеры срединной линии, аналитики и вспомогательный персонал. Однако во избежание путаницы термин средний уровень будем употреблять применительно к этим трем группам вместе, а термин менеджмент — применительно к менеджерам стратегической вершины и срединной ли­нии.

В этот же контекст следует поместить и слово «аппа­рат, «штаб» (staff). В ранних работах по теории организации оно использовалось в противовес линейным полномочиям (line); в принципе, только линейные менеджеры обладают формальным правом принимать решения и от­давать распоряжения. Сотрудники же аппарата дают ре­комендации линейным менеджерам и участвуют в при­нятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенций. Далее мы увидим, что разграничение между линейными менед­жерами и аппаратом в одних структурах сохраняется (во всяком случае, что касается аналитического, но не вспо­могательного персонала), а в других нет. Тем не менее для нас разграничение между линейными полномочиями и штабными небесполезно, и будем пользоваться этими терминами, хотя и придавая им несколько иной смысл. К аппарату будем относить техноструктуру и вспо­могательный персонал, то есть группы, изображенные по обе стороны «ствола» на тематической диаграмме, а к ли­нейным менеджерам — центральную часть диаграммы, то есть управленцев, наделенных формальными полномочиями, позволяющими им выступать посредниками меж­ду стратегической вершиной и операционным ядром. На­помним, что в данном случае не учитывается право принимать решения или только советовать.

Вспомогательный персонал обычно не дает рекомен­даций; у него совершенно особые функции, в отношении которых принимаются особые решения, только косвенно связанные с функциями операционного ядра. Директор заводской столовой может быть вовлечен в общий произ­водственный процесс, но он не имеет ничего общего с ос­новным производством. Равным образом право техноструктуры давать рекомендации иногда перетекает в право принимать решения, но лишь вне потока контро­лирующих операционное ядро формальных полномо­чий.

Более подробно рассмотрим каждую из пяти частей организации.

Дата добавления: 2014-01-11