Простая структура

Дизайнер организации должен выбрать и «соединить» между собой несколько из имеющихся у него проектных параметров. Как это сделать? Когда использовать рыноч­ный, а когда функциональный принцип группирования единиц срединной линии? Когда формализовать поведе­ние в операционном ядре, а когда использовать обучение или инструменты взаимодействия для поддержания вза­имного согласования? Когда децентрализовать организа­цию горизонтально, а когда вертикально?

Соответствие организационного дизайна ситуации.

Эти вопросы рассматриваются в большинстве совре­менных исследований по организационному структуриро­ванию. Их авторы изучают так называемые ситуационные факторы или факторы контингенций, условия, связанные с использованием определенных проектных параметров.

Четыре группы этих факторов : возраст и размер организации; используемую в ее опера­ционном ядре техническую систему; различные аспекты внешней для организации среды, и прежде всего стабиль­ность, сложность, разнообразие и враждебность; и отноше­ния власти.

Гипотеза 1: чем старше организация, тем более фор­мализовано ее поведение. Мы сталкиваемся с синдромом «все это мы уже видели», как в случае с преподавателем колледжа, лекции которого студенты могут проследить слово в слово по конспектам студентов старших курсов, или в случае с клерком госорганизации, который сообща­ет вам, что ваша, на ваш взгляд, уникальная проблема об­рисована в томе XXII на стр. 699 в параграфе 14, где опи­сан прецедент, имевший место в 1915 г. По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так илииначе повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и пото­му легче и логичнее формализуется.

Гипотеза 2: структура отражает эпоху возникновения отрасли. Это любопытное допущение сделано в работе Артура Стинчкоума, который исследо­вал современные организации, действующие в отраслях, возникших в различные периоды времени. Он обнаружил связь между возрастом отрасли и специализацией пред­приятий, а также использованием подготовленных про­фессионалов в аппаратных подразделениях. Например,организации дофабричной эпохи — фермы, строительные фирмы, розничные магазины и т. п. — сегодня склонны по­лагаться на семейные кадры, сохраняя как бы ремеслен­ную структуру. В то же время организации, принадлежащие к отраслям, возникшим в начале XIX в., — швейной, тек­стильной и т. д., — используют не бесплатный в сущности семейный труд, а специально обученных работников, что является признаком бюрократии. Отрасли следующей эпо­хи — железные дороги и угледобыча — вместо руководите­лей-владельцев используют профессиональных менедже­ров, что, по мнению А. Стинчкоума, характерно для второй стадии «бюрократизации промышленности». Организации, относящиеся к отраслям следующей эпохи, — транспортной, химической, электрооборудования и т. д. — разделяются по размеру их вспомогательных подразделении и использова­нию профессионалов в административной структуре.

Гипотеза 3: чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными, организационные единицы — более дифференцированными, административный компонент — более развитым). Эта взаимосвязь, видимо, проистекает из специализации, возросшей способности организации разделять труд по мере пополнения рабочей силой и увеличения выпуска продукции. Так, согласно исследованию, проведенному специалистами Универси­тета Макгилла, если «дедушка» мог практически в одиночку управляться с семейной бакалейной лавкой, то когда она превратилась в супермаркет, появилась необ­ходимость в специализации. «..."Дедушка" занялся закупкой продуктов. "Бабушка" управляет складом. "Папа" ведает остальным снабжением, а "мама" контролирует кассу». Точно так же, чем глубже разделение труда, тем более дифференцируются организационные единицы. Другими словами, с увеличением размера каждой единицы ее деятельность становится более однородной, но и углубляются различия между ними. Чем сильнее диффе­ренцирована структура, тем больше внимания требуется уделять координации. Следовательно, крупная организа­ция должна использовать достаточно много сложных ко­ординационных механизмов, таких как более развитая иерархия с целью координации путем прямого контроля; более жесткаяформализация поведения с целью коорди­нации путем стандартизации рабочих процессов; более сложные системы планирования и контроля с целью ко­ординации посредством стандартизации выпуска; раз­личные инструменты взаимодействий с целью координа­ции путем взаимных согласований. Все это подразумевает развитый административный компонент с более четким административным разделением труда. То есть следует ожидать появления резких границ между операторами, которые выполняют рабочие задания, аналитиками, ко­торые их проектируют и планируют, и менеджерами, ко­торые координируют их деятельность. Поэтому, хотя президент малой фирмы нередко сам, засучив рукава, ко­пается под капотом автомобиля или, взяв на себя функ­ции аналитика, разрабатывает систему управления мате­риальными запасами, мы бы очень удивились, застав за теми же занятиями руководителя крупной компании.

Обычно занятая выпуском массовой продукции расту­щая фирма сначала развивает свои базовые операционные функции производства, маркетинга и т. д., затем строится ее административная иерархия, в частности техноструктура. Далее она интегрируется вертикально, — то есть при­нимает на себя руководство деятельностью поставщиков и клиентов, тем самым еще сильнее дифференцируя свою структуру по функциональным специализациям. Нако­нец, она диверсифицируется — появляются новые товар­ные линии — и расширяет географические рынки, сначала в национальном масштабе, а затем и в международном. Эти последние изменения вынуждают фирму к дальней­шему дифференцированию структуры, но на этот раз по рыночной специализации; наконец, она вводит, в дополне­ние к традиционной функциональной структуре, рыноч­ное группирование (товарное, географическое или то и другое).

По сути эта последовательность структурного развития описывает не только отдельные коммерческие фирмы, но и индустриальное общество в целом. На рубеже XIX-
XX вв. типичная американская фирма представляла собой небольшую, функционально структурированную, с невы­сокой административной иерархией компанию. Сегодня в
промышленности США преобладают гигантские дивизиональные корпорации с очень сложными административ­ными структурами. Фактически в ней растут и постепенно
развивают свои структуры целые сообщества организа­ций. Силы эко­номического и технологического развития породили но­вые отрасли с новыми структурами, а также постоянно увеличивающиеся в размерах организации, и все эти пере­мены обусловливают усложнение структурного развития.

Гипотеза 4: чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Очевидно, нанимая все больше работников, организация вынуждена формировать новые подразделения и ставить над ними новых менеджеров, а над ними — других руководителей. Иначе говоря, ей приходится усложнять административ­ную иерархию. Но не столь очевидно, что это усложнение сдерживается ростом среднего размера подразделения. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, исходя из рассмотренной выше связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становит­ся легче управлять теми и другими. Одно дело — следить за 20 операторами, которые вяжут только красные свитера, или за 20 менеджерами, управляющими одинаковыми су­пермаркетами. Совсем другое — контролировать два десят­ка дизайнеров, каждый из которых создает собственные мо­дели, или за столькими же менеджерами универмага, ответственными за различный и часто пересекающийся то­варный ассортимент. Кроме того, работу одинаковых спе­циалистов не только легче контролировать, но и легче стан­дартизировать. В результате появляется возможность частично институционализировать деятельность менедже­ра — использовать технократические системы формализа­ции поведения или планирования — тем самым уменьшив его рабочую нагрузку и дав возможность контролировать большее число подчиненных. То есть, в той мере, в какой крупные размеры организации подразумевают более узкую специализацию, они также предполагают большие размеры организационных единиц.

Гипотеза 5: чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. Подобно тому как зрелая организация формализует то, что ей уже приходилось де­лать, крупная организация формализует то, что она делает часто. Выражаясь более строго, чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется; как следствие, тем более предсказуемы эти схемы и тем сильнее предрасположенность к их формали­зации. Кроме того, увеличение размера усиливает внут­реннюю неразбериху, а в результате обезличивания работников ослабевает их трудовой настрой. Менеджмент,
усилия которого направлены на поиск средств, позволяю­щих сделать поведение более прогнозируемым, обращает­ся к правилам, процедурам, должностным инструкциям и
другим формализующим его методам. Последние два до­пущения предполагают также усиление формализации вследствие увеличения размера. Наблюдая усиление специализации, рост дифференциации организационных еди­ниц, потребности в координации (особенно формальными средствами), усложнение административной иерархии и углубление различий между операторами, аналитиками и менеджерами, мы можем заключить, что крупные органи­зации чаще других регулируются с помощью правил и про­цедур и больше используют формальные коммуникации.

Гипотеза 6: чем больше регулируется техническая система, тем сильнее формализована операционная деятель­ность и бюрократизирована структура операционного ядра. Когда техническая система становится более регу­лируемой — то есть разбивается на простые, узкоспециа­лизированные задачи, отнимающие свободу действий у тех, кто использует эту систему, — операционная деятель­ность превращается в однообразную и предсказуемую. Как следствие, ее легко специализировать и формализовать. Контроль становится обезличенным, в конечном счете механистическим, поскольку разрабатывающие рабочие потоки аналитики все больше отбирают власть у неквалифицированных рабочих операционного ядра и у инспектирующих их деятельность менеджеров. Все эти взаимосвязи четко показаны в исследовании массового производства. А что можно ска­зать в этом смысле о поточном производстве? По данным исследования его техническая система является почти полностью управляемой — то есть автоматической. Тем не менее она характеризует структуру фирм поточного производства как органическую. Дело в том, что она име­ет в виду административные структуры, в которых функ­ционируют люди. А их операционные ядра можно назвать в известном смысле всецело бюрократическими: в плане производства (но не техобслуживания) они абсолютно стандартизированы, но просто не содержат живой рабочей силы.

Гипотеза 7: чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем более развита неоперацион­ная структура, — в частности, многочисленнее и профес­сиональнее вспомогательный персонал — тем избира­тельнее децентрализация (по отношению к специалист­ам персонала) и тем шире использование инструментов взаимодействий (для координации деятельности специ­алистов). Если организация использует сложное оборудо­вание, ей придется нанять таких специалистов, которые разбираются в нем, могут его конструировать, закупать.

Гипотеза 8: автоматизация операционного ядра пре­вращает бюрократическую административную структу­ру в органическую. Организации, вкоторых количественно преобладают занятые неквали­фицированным однообразным трудом операторы, на­сквозь пронизаны межличностными конфликтами. Это вызвано главным образом внутренней несовместимостью технической и социаль­ной систем. Что хорошо для производства, не всегда хо­рошо для производителя. В результате фирмы массового
производства зацикливаются на контроле, полагая, что условием выполнения рабочих заданий является неусыпный присмотр за сотрудниками и система взысканий.
Менталитет контроля распространяется не только на операционное ядро, но влияет на все уровни иерархии, от инспекторов первого уровня до стратегического апекса.
Контроль становится лозунгом организации в целом. Высшие руководители следят за менеджерами срединной линии, те — за операторами и аппаратными специалистами, а последние разрабатывают системы, которые конт­ролируют всех и каждого. Автоматизация же не вызыва­ет усиления контроля над деятельностью операционного ядра; она устраняет источник многих социальных конфликтов в организации. Кроме того, исхо­дя из последнего допущения, автоматизированные тех­нические системы, будучи очень сложными, требуют увеличения доли специалистов. Между собой эти люди обычно общаются неформально и для координации ис­пользуют инструменты взаимодействий. А это самый гибкий из проектных параметров. Таким образом, авто­матизация операционного ядра приводит к всевозмож­ным изменениям административной структуры, которые делаютее более органической.

Из вышесказанного напрашивается имеющий социаль­ное значение вывод: очевидным решением проблем обез­личенной бюрократии является не ослабление регулиро­вания операционных задач, а, наоборот, его усиление, вплоть до автоматизации. Автоматизация, по-видимому, очеловечивает традиционную бюрократическую структуру, с чем демократизация не справляется.

Гипотеза 9: чем динамичнее окружение, тем органич­нее структура. В мирное время или в периоды перемирия в войне армия является в высшей степени бюрократическим институтом, в котором особое значение придается планированию, муштре, церемониалам, дисциплине. На поле же боя, во всяком случае современном, ей необходи­ма высокая гибкость, поэтому структура становится менее жесткой. Особенно наглядно это проявляется в очень ди­намичных условиях партизанской войны. Естественно, что в стабильном окружении организация может предви­деть будущие условия и, при всех прочих равных факто­рах, легко изолирует свое операционное ядро и стандарти­зирует его деятельность — вводит правила, формализует деятельность, планирует действия — или, возможно, его квалификацию. Но сформулированная в допущении взаи­мосвязь выходит за границы операционного ядра. В очень стабильной среде вся организация принимает форму хо­рошо защищенной, «невозмутимой» системы, которая мо­жет стандартизировать все свои процедуры сверху донизу. С другой стороны, сталкиваясь с ненадежностью источни­ка поставок, непредсказуемостью потребительского спро­са, частыми товарными изменениями, высокой текучестью кадров, неустойчивой политической обстановкой или стремительными изменениями в технологии (знании), организация не может быть уверена в своем будущем и потому в достижении координации не может полагаться на стандартизацию. Вместо этого она должна использо­вать более гибкие, менее формальные координационные механизмы — прямой контроль и взаимные согласования. Иначе говоря, ее структура должна быть органической.

Обратите внимание на формулировку гипотезы 9: ди­намичное окружение обусловливает органическую струк­туру, но стабильная внешняя среда определяет бюрократическую структуру. Такая формулировка подчерки­вает асимметричный характер данной зависимости — динамичные условия сильнее влияют на структуры, чем стабильные. В частности, можно предполагать, что дина­мичное окружение приведет структуру в органическое состояние несмотря на действующие в обратном направ­лении факторы крупных размеров и регулируемой техни­ческой системы. А стабильная внешняя среда отнюдь не превалирует над другими ситуационными факторами — структура будет бюрократической в той мере, в какой того требуют эти другие факторы.

Гипотеза 10: чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура. Прежде чем развить эту гипотезу, необходимо объяснить разницу меж­ду стабильностью и сложностью окружающей среды.

В концептуальном смысле проведение различий между двумя этими показателями внешней среды не представля­ет трудности. Игрок в кости прекрасно знает игру, но не в
состоянии предсказать ее исход. Его окружение является простым, но динамичным. Аналогичной является среда производителя одежды, который хорошо разбирается в
рынке и технологиях, но не в состоянии предсказать, ка­кой цвет или фасон войдут в моду в следующем сезоне. С другой стороны, хирург тратит годы на освоение своей
сложной профессии, но применяет полученные знания и навыки только в том случае, когда он в достаточной степе­ни уверен в результате. Его внешняя среда сложна, но ста­бильна. Тем не менее эти два показателя часто путают — видимо, из-за того, что многие организации сталкиваются с простым и стабильным или сложным и динамичным окружением.

Согласно десятому допущению, показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель стабильности. Последний сказывается на бюрократиза­ции, первый — на децентрализации. Одна из проблем с «распутыванием» гипотез 9 и 10, не считая того, что эти две переменные среды — сложность и стабильность — часто
действуют в тандеме, заключается в том, что самый бюро­кратический координационный механизм — стандартиза­ция процессов труда также обычно довольно централизую­щий, в то время как самый органический — взаимное согласование обычно является и самым децентрализую­щим.

Стандартизация

Усиление рабочих процессов

бюрократизации (труда)

(подкрепляется Стандартизация

значительной выпуска

стабильностью

среды) Стандартизация

знаний и навыков

(квалификации)

Взаимное

Прямой согласование

контроль

Увеличение децентрализации (подкрепляется значительной сложностью среды)

Рис. Координационные механизмы на системе координат децентрализации и бюрократизации

Чтобы разъяснить два допущенияи подкрепить тем са­мым каждое из них с помощью координационных меха­низмов, мы воспользуемся аргументацией Дж. Гэлбрейта. Он утверждает, что координацию легче всего осуществ­лять силой разума одного человека. Поэтому, столкнув­шись с простым окружением, организация будет стремить­ся к тому, чтобы ключевые решения принимал один человек. Другими словами, она будет централизоваться. Если бы окружение было еще и стабильным, то, по гипоте­зе 9, наилучшим для организации стал бы курс на стандар­тизацию в деле координации — иначе говоря, на бюрокра­тизацию. Как видно из рис., организация в данном случае выберет для координации стандартизацию про­цессов труда, механизм, позволяющий ей поддерживать сильную централизацию в рамках бюрократической структуры. Но будь простое окружение не стабильным, а динамичным, организация не смогла бы больше бюрокра­тизироваться, а вынуждена была бы оставаться гибкой (органической). Из рис. видно, что она будет пользо­ваться в деле координации прямым контролем, единствен­ным из пяти механизмов, позволяющим иметь одновре­менно централизованную и органическую структуру.

Как поведет себя организация перед лицом сложной внешней среды? Здесь мы имеем дело с проблемой понят­ности. Пользуясь терминологией Дж. Гэлбрейта, разум одного человека уже не справляется с информацией, не­обходимой для принятия всех решений. Он перегружен. Поэтому организации необходимо децентрализоваться: высшему руководителю придется уступить значительную часть власти другим — менеджерам, аппаратным специа­листам, а иногда и операторам. Если при этом сложная внешняя среда стабильна, то в соответствии с гипотезой 9 мы можем ожидать бюрократическую структуру — то есть структуру, использующую для координации стандартиза­цию. В этом случае надо найти такой координационный механизм, который позволяет совмещать стандартизацию с децентрализацией. И мы найдем его, взглянув на рис.: организация выберет стандартизацию знаний и навыков. Будь сложное окружение динамичным, организация искала бы координационный механизм, совмещающий децент­рализацию и органичность. Взаимное согласование — вот рецепт для такого рода ситуации.

Итак, перед нами два вида бюрократических и два вида органических структур, в каждом случае в простом окружении они централизованные, а в сложной среде — децен­трализованные. Фактически этот вывод перекликается с выводами, вытекавшими из рассуждения о параметрах дизайна. К примеру, мы говорили о двух принципиально разных бюрократиях: централизованной, когда работа не требует квалификации, и децентрализованной, когда труд носит профессиональный характер. Теперь видим, что первая действует в простом окружении, а вторая — в слож­ном, причем в обоих случаях внешняя среда стабильна.

Гипотеза 11; чем разнообразнее рынки организации, тем больше она склонна к разделению на рыночно ориен­тированные организационные единицы (если имеется возможность использования эффекта масштаба). Здесь допускаем взаимосвязь между третьей переменной сре­ды, рыночным разнообразием, и третьим параметром дизайна, принципом группирования организационных единиц. Гипотеза 11 указывает, что организация, которая может четко отделить одни свои рынки от других (продукты
или услуги, географические районы или клиентов), будет склонна к делению своих организационных единиц высшего уровня именно по этому принципу и наделять каждое
подразделение правом принятия решений относительно обслуживаемого рынка. Это равносильно вертикальной децентрализацией, делегирова­нием значительной власти менеджерам рыночных подраз­делений. Проще говоря, диверсификация порождает дивизионализацию.

Однако даже при диверсификации рынков на пути к дивизионализации существует одно важное препятствие.

Имеется в виду наличие общей технической системы или критической функции, которую нельзя сегментиро­вать. При дивизионализации каждое подразделение тре­бует отдельного операционного ядра. Но это невозмож­но, если эффект масштаба диктует существование единой нераздельной технической системы. Одни технические системы, пусть и малые, можно разбить на сегменты, а другие неделимы даже несмотря на внушительные раз­меры. Хлебопекарная компания с объемом сбыта в $2 млн, работающая в двух регионах, может с выгодой для себя создать в каждом из них подразделение с собственным производством, а поставщик алюминия, объем продаж которого в 100 раз больше, несмотря на разнообразие клиентов в пятидесяти регионах и многообразие продукции (фольга, алюминиевые листы, строительные конст­рукции и т. д.), вынужден оставаться функциональной структурой, поскольку может себе позволить только одну плавильную печь.

Подобным образом наличие имеющей критическое значение для всех рынков организации функции препят­ствует настоящей дивизионализации. Это, например, функция закупок для единой сети розничных магазинов или функция инвестиций в страховании. Организация делится на рыночно ориентированные подразделения, но критической функцией ведает штаб-квартира, что уменьшает автономию рыночных единиц и обусловли­вает неполную дивизионализацию. Фактически самой распространенной является си­туация, когда разнообразие базируется на клиенте или регионе, а не на продукте или услуге, общем выпуске, порождающем важные зависимости между различными клиентами и регионами.

Гипотезу 11 можно объяснить так же, как: игипотезу 10. Организация, которая должна осмысли­вать информацию о множестве различных аспектов своего рыночного окружения, в конце концов приходит к выводу о том, что внешнюю среду удобно сегментировать на отдельные рынки (если это возможно) и возложить кон­троль за каждым на отдельные подразделения. Так она ми­нимизирует необходимость координации принятия решений, относительно разных организационных единиц. Однако должны прояснить различие между разнообра­зием исложностью среды, хотя то и другое увеличивает ин­формационную нагрузку на лиц, принимающих решения, тем самым являясь стимулами к децентрализации. Про­стая среда может быть очень многообразной, например среда конгломератной фирмы, действующей в нескольких простых коммерческих сферах. А сложная среда может со­средоточиваться на одном интегрированном рынке, как в случае NASA в 1960-х гг., когда перед этим управлением стояла единственная всепоглощающая цель — подготов­ка полета человека на Луну до 1970 г. По сути, «дивизионализация» в большей степени адекватна условиям не сложных, а простых диверсифицированных рынков.

Гипотеза 12: крайняя враждебность окружения вы­нуждает любую организацию к временной централиза­ции структуры. Прямой контроль — самое оперативное и строгое средство координации — осуществляется только одним человеком. Все члены организации, не тратя время на споры, точно знают, куда направлять информацию, все решения принимаются и координируются единственным лидером.

Наиболее централизованные коммуникативные сети организуются быстрее других, а необходимый для принятия решений объем коммуникаций резко сокраща­ется. Когда организация сталкивается с крайней враж­дебностью — внезапной потерей основного покупателя продукции или источника снабжения, жесткой атакой го­сударственных органов или другими неприятными не­ожиданностями — под вопросом оказывается само ее выживание. Поскольку критическим фактором становится быстрота реакции, причем с единых позиций, все надеж­ды возлагаются на руководителя.

Что можно сказать об организации, оперирующей в сложной внешней среде в условиях крайней враждебности? Сложность вынуждает ее децентрализоваться, с тем чтобы осмыслить окружение, но враждебность требует скорой и согласованной централизованной реакции. Поставленная перед выбором, организация, вероятно, временно централи­зует власть (что является условием выживания). Центра­лизация позволит предпринять определенные меры, даже не принимая во внимание сложность среды. Если ей по­везет, организация выживет. Но если кризис затянется, организация может оказаться не в состоянии примирить две противоречивые силы и просто погибнуть.

Гипотеза 13: несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в диффе­ренцированные рабочие созвездия. Ни одна организация не существует в равномерно динамичном, сложном, разно­образном или враждебном окружении. И ей не нужно реа­гировать на каждую вновь возникающую во. внешней среде ситуацию (какие-то из них требуют немедленных действий, другие можно оставить без ответа). Динамичные экономи­ческие условия могут потребовать органической структу­ры, даже если политические условия относительно стабиль­ны. Враждебность со стороны профсоюзов, при сохранении других условий, относительно благоприятных также может обусловить временную централизацию с последующей децентрализацией. А что происходит в отсутствие домини­рующей контингенции, когда несоразмерности внешней среды требуют различных реакций структуры? Возьмем, к примеру, ситуацию неоднородности конкуренции круп­ной нефтяной компании: Mobil Oil и Exxon могут вести непримиримую конкуренцию на всех перекрестках любого американского города, но эта конкуренция реально не угрожает ни одной из двух компаний. Они очень тесно работают вместе над важной проблемой предоставления льгот по налогу на истощение недр, выступают с одних позиций по вопросам внешней политики на Среднем Востоке, федеральной налоговой политики, загрязнения среды и транзита нефтепродуктов....Где же тогда непримиримая конкуренция? На самых нижних уровнях организации — уровнях регионального менеджера, который поднимает и снижает цены, и хозяев автозаправочных
станций, которые моют ветровые стекла и чистят туалеты.

Этот пример говорит о том, что несоразмерности ок­ружения побуждают организации дифференцировать структуру, создавать внутриорганизационные ниши — называют их рабочими созвездиями, — которые смогут находить решения, адекватные различным аспектам внешней среды (различным «субсредам»). Каждое созвездие размещается на определенном уровне соответ­ственно влиянию его субсреды на организацию — вблизи от вершины, если это влияние глобальное, на нижних «этажах», если влияние носит локальный характер. Выс­шие менеджеры нефтяной компании могут уделять вни­мание кооперации, а ее региональные менеджеры — конкуренции.

Каждое рабочее созвездие получает право принимать решения, необходимые в его субсреде, и каж­дому позволено развивать структуру, требуемую для его процессов принятия решений. Например, одно созвездие в организации может быть структурировано органически с учетом динамичных условий деятельности, а другие, опе­рирующие в стабильных субсредах, структурируются бюрократически. Ранее мы видели это на примере венчурных команд, обособленных от остальных структур. Таким образом, диспропорции окружения побуждают организацию дифференцировать структуру и использовать избиратель­ную децентрализацию по вертикали и горизонтали. Ина­че говоря, она может одновременно централизоваться и децентрализоваться.

Справедливость данного утверждения наглядно проде­монстрировали результаты исследования деятельности ка­надского филиала некой европейской звукозаписываю­щей компании. В филиале действовали два совершенно разных рабочих созвездия. Одно, расположенное в стра­тегическом апексе, состояло из высших менеджеров, прикомандированных к филиалу от европейской штаб-квартиры. Они обеспечивали связь с центром и ведали финансами, решали некоторые производственные про­блемы (все относительно стабильные и простые вопросы). Но маркетинговые решения — в частности, относи­тельно того, какие произведения каких канадских исполнителей записывать, — требовали хорошего знания местной эстрады, вкусов канадских слушателей, англо- и франкоязычных, канадских деятелей шоу-бизнеса. Также они требовали особой установки в принятии решений. С учетом трехмесячного жизненного цикла продукта («нет ничего более безынтересного, чем вчерашний победитель хит-парада») и максимальной динамики рынка предложений (с исполнителями «очень трудно находить общий- язык»), маркетинг требовал свободного стиля принятия решений, то есть совершенно отличного от того, которого придерживались европейские менеджеры. Таким образом, второе рабочее созвездие было создано «эта­жом» ниже первого и наделена полной и неоспоримой властью над маркетинговыми решениями. Для его структуры слово «органическая» можно считать преуменьшением.

Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над органи­зацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. В ряде исследований об обществен­ных и частных организациях доказывается, что внешний контроль над ними — непосредственный со стороны вла­дельцев или косвенный, скажем, со стороны влиятельного поставщика — побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний конт­роль правила и инструкции. Все это представляется вполне логичным. К двум наиболее эффективным средствам внеш­него контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принима­ющего решения высшего руководителя и (2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инст­рукций. Первое централизует структуру, а второе ее форма­лизует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей при­ходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если принятые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообраз­ные доклады и отчеты. Правила гарантируют справедли­вое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний конт­роль может также привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обыч­ной подотчетности. Например, тогда как независимая фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на от­крытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочер­нюю компанию, что та должна покупать материалы у другой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговременно пла­нировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. Она мо­жет потребовать всего чего угодно — от использования об­щего логотипа или корпоративного символа до введения общей системы управления информацией или регулиру­ющих Процесс закупок инструкций. В случаях когда круп­ные корпорации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структурами, в них разрабатываются органиграммы, конкретизируются должностные инструк­ции и отношения подотчетности, внедряется планирова­ние действий и другие бюрократизирующие структуры.

Наконец, согласно гипотезе 14, из двух организаций од­ного размера и возраста, использующих одинаковые тех­нические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешне­му контролю (со стороны государства, материнской орга­низации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Конечно, это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и больше неза­висимых организаций поглощаются гигантскими конгло­мератами — крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратеги­ческом апексе концентрируется больший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, ширится планирование и ослабляется приспособляемость. Другими словами, централизация власти на социальном уровне приводит к централизации власти на организаци­онном уровне и к бюрократизации в ее использовании.

Гипотеза 15: стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все чле­ны организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс своего труда. Менеджеры страте­гического апекса поддерживают централизацию по верти­кали и горизонтали; менеджеры срединной линии — вер­тикальную децентрализацию, по крайней мере на своем уровне, и горизонтальную централизацию с целью сохра­нения власти внутри линейной структуры; аналитики и вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, позволяющую им лишить части власти линейных менеджеров; операторы стремятся к вер­тикальной и горизонтальной децентрализации вплоть до операционного ядра.

Но кости в этой игре во власть налиты свинцом. Эффек­тивное функционирование организации обычно требует иерархической структуры и некоторой степени формально­го контроля. А при этом власть, естественно, передается ли­нейным менеджерам, в противовес штабным специалистам иоператорам, и аккумулируется в руках руководителей стратегической вершины. Мы видели, что различные ситу­ационные факторы — такие как развитая техническая сис­тема и сложность окружения — требуют разделения цент­ральной власти. Но до тех пор, пока линейные менеджеры, особенно высшие руководители, находят удовольствие в обладании властью, структура может оставаться излишне централизованной. То есть на апексе может концентриро­ваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, техническая система и внешняя среда (во всяком случае, пока организация не обнаружит своей неэффективности).

Гипотеза 16: мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже враз­рез с интересами организации. В упоминавшемся в связи с гипотезой 2 исследовании А. Стинчкоума предполага­ется существование такого явления, как «структура свое­го времени», — то есть структура, к которой склоняются все возникшие в определенную эпоху отрасли. Но в его исследовании также показано, что структуры не ограни­чены рамками эпохи; иначе говоря, некоторые организа­ции сохраняют структуры, которые являлись наиболее предпочтительными в давно прошедшие времена. Подра­зумевается, что возникшая новая структура подходит од­ним организациям, но не годится другим.

Очевидно, что многие организации не учитывают этот момент, поскольку мода — власть норм культуры, в кото­рой действует организация, — по-видимому, играет важ­ную роль в структурном дизайне. Возможно, нравится думать, что на организации влияют только такие факторы, как возраст, размер, техническая система и внешняя среда, но уж никак не расположившаяся неподалеку фирма. Но очень многое говорит как раз об обратном.

Проблема частично связана с тем, что коммерческие периодические издания и консультационные фирмы ак­тивно популяризируют модные веяния. «Раздавая тут и там универсальные рецепты, они зарабатывают деньги и славу. Говоря языком экономики, спрос есть всегда — со стороны руководителей, ищущих совета, простого решения, единственно верного пути». В Париже расположились салоны высокой моды, а в Нью-Йорке офисы «высоких структур», консультационных фирм, которые несут кли­ентам последнюю высокую структурную моду — долго­срочное планирование (LRP), управленческие информа­ционные системы (MIS), управление по целям (МВО), организационное развитие (OD).

В 1960-е гг. обозреватели, специализировавшиеся на менеджменте, провозгласили «скорый конец бюрократии». Многие организации приняли это всерьез, неко­торые — к своему несчастью.

Со времени М. Вебера стало очевидным, что бюрократы жили, живы и будут, жить. Во всяком случае до тех пор, пока организации растут и развиваются, налаживают массовое производство, находят простое стабильное окружение, чтобы «выпестовать» свои стандарты.

В XX в. колебания между централизацией и децентрализацией крупнейших американских корпораций напоми­нали колыхания подола платья. Но тенденция к дивизионализации, с тех пор как du Pont и General Motors ввели эту моду в 1920-х гг., только набирала силу.

Использова­ние дивизиональной формы увеличилось с 20% в 1949 г. до 76% в 1969 г. Но далеко не всегда ее применение было выз­вано диверсификацией рынка (Одно из возможных истолкований гипотезы 11): «До начала 1960-х гг. принятие товарно-дивизиональных структур в большой степени зависело от административного давления диверсифика­ции, но...позднее дивизионализацию стали воспринимать как норму и менеджеры стремились к реорганизации по товарно-дивизиональной специализации, чтобы соответ­ствовать нормативной теории, а не в силу реальной адми­нистративной необходимости»

Конечно, модная структура не обязательно оказывает­ся неподходящей. Мода отражается новые достижения в организационном дизайне, достижения, пригодные для некоторых организаций с устаревшими структурами. Уже будучи устоявшейся, дивизиональная форма была хорошо воспринята большинством диверсифицирован­ных компаний, которые до того структурировались по функциональным специализациям. А для фирм, кото­рые этого не сделали, устаревшие в одночасье структуры стали бременем — они были не столь эффективны, как новые альтернативы. Организация, которая цепляется за структуру, давным-давно потерявшую эффективность, напоминает почтенную даму, не желающую изменять на­рядам, модным во времена ее туманной юности. Так, по данным одного из исследований, в отсутствии конкурент­ного давления некоторые европейские компании не дивизионализировались даже при том, что были диверси­фицированы. Стабильность внешней среды позволяла им держаться на плаву, несмотря на наличие устаревших, неэффективных структур.

Эти данные говорят и о том, что мода на структуру в определенном смысле зависит от культуры. То, что было очень модно у фирм из списка «Fortune 500» (крупнейших американских корпораций), выглядит странным для фирм из списка «Fortune 200» (крупнейших неамериканских корпораций). Возможно, менеджеры из Западных Вирд­жинии и Вестфалии просто имеют различные структур­ные предпочтения. Этим мы хотим лишний раз подчерк­нуть, что культура, действуя через моду, является еще одним влияющим на структурный дизайн фактором.

В литературе имеются и другие свидетельства на сей счет, например, данные о том, что некоторые европейский культуры — в частности, немецкая — больше привержены бюрократии, чем американская, или что из всех народов самое большее значение индоктринации придают японцы. В современной американской культуре наблюдаются совершенно различные тенденции в структурной моде. Сразу за дивизионализацией быстро приобрела популярность проектная структура, которую назвали «адхократией». По сути, речь идет об избирательно децентрализованной органической структуре, в которой широко используются инструменты взаимодействий. Пожалуй, ни одно издание по менедж­менту не обходится сегодня без статей о специальных группах по решению конкретных задач, менеджерах-ин­теграторах, матричных структурах. Адхократия хорошо сочетается с посылом о необходимости разрушения бю­рократии, с господствующими в американском обществе демократическими нормами, с ростом высокообразован­ной рабочей силы. Но хотя ее и можно назвать структурой нашего времени — адекватной условиям таких новых от­раслей, как аэрокосмическая и консультационная, — она может оказаться совершенно непригодной для большин­ства зрелых отраслей. Это не панацея. Как и все ее струк­туры-предшественницы, некогда сами бывшие на гребне популярности, адхократия подходит одним организаци­ям и неприемлема для других. Остается надеяться что другие не станут примерять на себя проектную струк­туру только потому, что она вошла в моду.

Факторы возраста и размера, значимые для всех уровней, сильнее всего отражаются на срединной линии структуры; именно там, создавая почву для смены предпочтительного механизма координации, они вызыва­ют масштабные структурные перемены. Техническая сис­тема, располагаясь в операционном ядре, естественно, больше всего влияет на него. Но при этом ее специфиче­ский эффект чувствуется повсюду — например, сложная
техническая система требует сильного штата специали­стов на средних «этажах». Повидимому, факторы окружа­ющей среды действуют совсем не так, как техническая система. Максимальное действие внешней среды испытывают менеджеры и аппаратные специалисты, близкие к стратеги­ческой вершине и к ней относящиеся, то есть те, кому постоянно приходится решать вопросы, выходящие за рамки организации. Действие среды довольно серьезно сказыва­ется и на средних уровнях структуры, а вот на операцион­ное ядро она влияет лишь отчасти, потому что вся остальная структура пытается оградить его от прямых внешних воздействий. Наконец, факторы власти влияют на все уровни структуры, хотя и выборочно. Внешний контроль, стремление членов организации к власти, мода и культура иногда видоизменяют структуры (не зная этого, мы стали бы приписывать все структурные изменения только факторам возраста, размера, технической системы и окружения).

Дата добавления: 2014-01-11