Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Административный компонент

Операционное ядро.

Базовая структура.

Механистическая бюрократия.

Исследования показывают наличие в организациях - «механизмах» четкой конфигурации параметров дизайна: высокоспециализированные, однообразные операционные задачи, чрезвычайно формализованные процедуры в операционном ядре; множество правил, установлений и формализованная коммуникативная система; крупные операционные подразделения; группирование задач по функциональному принципу; сравнительно высокая цен­трализация власти при принятии решений; развитая административная структура с четким разграничением ли­нейных и аппаратных функций.

Очевидно, изучение механистической бюрократии следует начать с операционного ядра и его высокорационализированных рабочих процессов. Оно выполняет простые
повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра — как правило, внутри
организации — достаточно буквально нескольких часов, реже — нескольких недель. Соответственно, операционное ядро характеризуется очень четким разделением тру­
да на узко очерченные, специализированные по вертика­ли и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию ра­бочих процессов. Таким образом, ключевым проектным параметром структуры является формализация поведе­ния. Поскольку работники пользуются весьма ограни­ченной свободой действий, условия для согласования в операционном ядре отсутствуют. Использование прямо­го контроля менеджерами первого уровня ограничено тем, что координация осуществляется в основном по средством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделе­ния.

 

Высокий уровень регулирования операционной деятельно­сти — по сути, герметизация операционного ядра в стремле­нии оградить его от нежелательных внешних влияний — требует развитой административной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разделенная на функциональные единицы. Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи. Первая — уст­ранение проблем, возникающих в узкоспециализированной деятельности операционного ядра. И хотя стандартизацией контролируется большинство взаимозависимостей, она не в силах полностью устранить неопределенность, которая становится почвой для конфликтов. Устранить их с помо­щью взаимного согласования невозможно, поскольку ши­рокомасштабная стандартизация не способствует нефор­мальным коммуникациям. Конфликты приходится разре­шать с помощью прямого контроля, вмешательства менед­жеров первого уровня. Многие конфликты затрагивают операторов смежных рабочих потоков, поэтому естествен­но, что над ними устанавливается общий контроль — дру­гими словами, операторы группируются в организацион­ные единицы, специализирующиеся на разных аспектах рабочего потока, и в итоге для группирования использует­ся функциональный принцип. По той же причине функ­циональное группирование пронизывает всю иерархию от производственных подразделений и ремонтно-технических служб, конфликты в которых разрешает директор за­вода, до вице-президентов но производству и маркетингу, арбитром в спорах между которыми выступает президент компании.

Вторая задача менеджеров срединной линии, также объясняющая функциональное группирование, — испол­нение роли связующего звена с аналитиками техноструктуры с целью внедрения последними стандартов в опера­ционные подразделения. Третья задача — поддержание вертикальных структурных потоков, то есть сбор инфор­мации для обеспечения обратной связи и детализация и реализация получаемых сверху планов. Все три задачи ру­ководителей среднего уровня предполагают налаживание личных контактов — с подчиненными, аналитиками и вы­шестоящими менеджерами, что является ограничителем предельного числа находящихся в их непосредственном подчинении работников. Поэтому организационные еди­ницы, возвышающиеся над операционным ядром, обычно невелики по размеру, а сама административная иерархия имеет несколько вытянутую форму.

Поскольку в деле координации механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктура (разрабатывающие стандарты аналити­ки). И это несмотря на то, что механистическая бюрократия четко разграничивает линейные и аппаратные полномочия. Линейные менеджеры наделены формальной властью над операционными подразделениями; а технократический персонал — по крайней мере официально — только правом давать рекомендации. Однако без специалистов по стандар­тизации — аналитиков, нормировщиков, инженеров ОТК, плановиков, составителей смет, бухгалтеров, исследовате­лей операций — структура просто не смогла бы нормально функционировать. А потому, несмотря на отсутствие влас­ти официальной, аналитики техноструктуры обладают зна­чительной неформальной властью, стандартизируя труд всех остальных работников.

Неформальные полномочия техноструктуры достига­ются главным образом за счет операторов, деятельность которых формализуется аналитиками очень сильно, и за счет менеджеров первого уровня, которые, в противном случае, контролировали бы операторов непосредственно. Такая формализация институционализирует деятельность этих менеджеров, в значительной степени лишая их права осуществлять координацию и встраивая ее в разработан­ные аналитиками системы. Работа менеджера первого уровня может стать настолько регламентированной, что исчезнут какие-либо основания относить ее к руководя­щей (то есть такой, которая предполагает ответственность за организационную единицу).

В механистической бюрократии значительной стан­дартизации подвергается не только деятельность опера­ционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирает­ся на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механис­тическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимают­ся в соответствии с цепочкой полномочий. Ни в одной другой конфигурации поток информации и процесс при­нятия решений так сильно не приближены к системе ре­гулируемых потоков: распоряжения детализируются по мере про­движения вниз по вертикальной цепи полномочий, а ин­формация обратной связи объединяется для отправки наверх. (Это не означает, что работа высших руководите­лей жестко регламентирована и формализована, а гово­рит лишь о том, что в механистической бюрократии пове­дение на каждом этаже иерархии относительно более формализовано, чем в других конфигурациях.)

Дальнейшим следствием формализации является же­сткое разделение труда на всех уровнях механистической бюрократии. Мы уже говорили о глубокой специализации в деятельности операционного ядра и четком разгра­ничении линейных и аппаратных полномочий. Столь же отчетливо административные структуры отделены от операционного ядра. В отличие от организации с простой структурой здесь менеджеры работают «плечом к плечу» с операторами лишь в исключительных случаях.

Разделение труда между планирующими работу ана­литиками и выполняющими ее операторами носит чрез­вычайно жесткий характер. В целом из всех пяти конфи­гураций именно механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и диффе­ренцированию подразделений по всем направлениям — вертикально, горизонтально, по линейным/аппаратным полномочиям, функционально, иерархически и по ста­тусу.

Таким образом, механистическая бюрократия функци­онирует в соответствии с классическими принципами ме­неджмента: формальные полномочия «просачиваются» вниз по строгой иерархии, на всех уровнях которой под^ держивается принцип единства команд, а также четкое разграничение линейных и аппаратных полномочий. Ошибка теоретиков-классиков была не в провозглашении этих принципов, а в том, что они настаивали на их универ­сальности. На самом деле они применимы только к меха­нистической и еще к одной конфигурации.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Некоторые связанные с простой структурой проблемы | Контроль как навязчивая идея механистической бюрократии
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-11; Просмотров: 796; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.014 сек.