Многообразие рынка

Условия функционирования дивизиональной формы.

Основной вынуждающий организацию к использова­нию дивизиональной формы ситуационный фактор — это разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, просто не может «расколоться» на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают сти­мулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организаци­онных единиц всецело на каждую его составляющую.

Тезис о взаимосвязи между диверсификацией и диви­зионализацией получил мощную поддержку в литературе. Исследования говорят о распространении структурной дивизионализации как прямой реакции на товарную ди­версификацию.

Описывая условия существования других конфигура­ций, отмечали, что между параметрами дизайна и ситу­ационными факторами существуют не только взаимосвязи, но и взаимовлияния. Ситуационные факторы составляют часть конфигураций.

Дивизиональная конфигурация — прекрасный пример того, что структура вытекает из стратегии, структурная дивизионализация явля­ется следствием стратегической диверсификации. В не­которых исследованиях утверждается и обратная связь: дивизионализация способствует дальнейшей диверсифи­кации. Ей содействует и то, с какой легкостью штаб-квар­тира может пополнять структуру новыми подразделения­ми; кроме того, дивизионализация порождает устойчивый поток генеральных менеджеров, которые стремятся управ­лять большим числом крупных подразделений.

Дивизиональная структура становится одновремен­но «школой менеджмента», обучающей главных менед­жеров среднего уровня решению проблем и использо­ванию связанных с экономической ответственностью возможностей. Как следствие, эта форма организации создает «фонд» обученных талантливых руководите­лей, из которых можно черпать достойные кадры; «фонд», из которого можно в считанные дни или неде­ли сформировать группу, способную взять на себя ру­ководство и развивать новое направление деятельнос­ти. И сама структура, и внутренняя «школа» облегчают быструю и прибыльную разработку новых идей, что яв­ляется ключевым элементом в развитии стратегий (дивизиональных) фирм.

Физическая дисперсия рынков приводит к возникновению коммуникативных проблем, что побуж­дает организацию к созданию подразделений в каждом гео­графическом регионе (сети розничной торговли, почтовых отделений или железных дорог, обслуживающих крупные районы). Однако когда диверсификация базируется на разнообразии клиентов или регионов, а не товаров и ус­луг, дивизионализация нередко оказывается неполной. Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслу­живаемом регионе или для каждой группы клиентов «под­талкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре, с тем чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Централизация и концентрация некоторых функций, — среди которых есть и критические, важнейшие для выработки товарно-рыночных стратегий, — существенно огра­ничивают дивизиональную автономию. На самом деле данная структура стремится к комплексной механистичес­кой бюрократии, но с одним отличием от нее: здесь опера­ции распределены по отдельным рыночно ориентирован­ным организационным единицам.

Для обозначения гибрида дивизиональной формы и механистической бюрократии мы будем использовать термин «дубль-бюрократия». Это структура, возникающая в
результате образования организацией ряда одинаковых региональных подразделений и последующего сосредото­чения некоторых критических функций в штаб-квартире.
Каждое подразделение — точная копия остальных: все ди­визионы выполняют одни и те же задачи одинаковым спо­собом, но отличаются друг от друга местоположением.
Дубль-бюрократия появляется в результате региональной дивизионализации (выше приведены ее примеры), но самое большое распространение получила в розничной торговле — сеть супермаркетов с пятьюдесятью идентичными магазинами, почтовая служба с продублированными отделениями в каждом городе страны, мотели или рестораны
быстрого питания, оказавшись внутри которых, вы не найдете отличий между филиаломи.

Дубль-бюрократия встречается также в производственном секторе, когда простая и стабильная внешняя среда и стандартные продукты склоняют структуру к механистической бюрократии, но дисперсные рынки вкупе либо с высокими транспортными издержками, либо специализацией на выпуске скоропортящихся продуктов заставляют
организацию дублировать производственные мощности в разных регионах. Самые распространенные примеры — это хлебопекарни, пивоваренные заводы, производители
цемента, безалкогольных напитков. Они выпускают и про­дают свои продукты в каждом, даже самом маленьком, городе в соответствии со строгими стандартами и под контролем центральной штаб-квартиры.

Гигантская международная компания с одними и теми же товарными линиями на разных национальных рынках также напоминает дубль-бюрократию. На каждом рынке создаётся подразделение или «филиал», который произво­дит и распределяет товары согласно указаниям из штаб-квартиры. Иначе говоря, некоторые важные функции — в основном по разработке товаров — остаются у центральной администрации. Разумеется, чем меньше сходства между страной происхождения организации и страной, в которой работает ее филиал, тем больше он нуждается в полномочи­ях на адаптацию продуктов и рыночных методов к местным условиям; другими словами, тем сильнее тяга к чистой дивизионализации. Мультинациональная фирма может устранить эту тягу посредством концентрации на продуктах, которые могут быть стандартизированы по всему миру (классический пример — Coca- Cola), а также избегая незнакомых рынков.

В Канаде такое явление, как отделение американской компании, не имеющее руководителя, — то есть когда от­сутствует контроль над его главными стратегиями — столь распространено, что заслужило особое название: эффект миниатюрной копии. Подобные предприятия производят в Канаде товары, предназначенные для продажи в США, производят по американским стандартам на поточных ли­ниях, спроектированных американскими инженерами. Любопытно, что эти предприятия, отвечая на нападки ка­надских националистов, нередко заявляют, что все их ра­ботники, за исключением одного, сами являются канадс­кими националистами. А тот единственный, — конечно же, президент, поставленный над филиалом, чтобы выполнять распоряжения «мозгового центра» из Нью-Йорка.

Техническая система.

Какую роль играют для дивизиональной формы другие, помимо рыночного разнообразия, ситуационные факто­ры? В определенном смысле влиятельным фактором яв­ляется техническая система, в частности эффект ее мас­штаба. Дивизионализация возможна только тогда, когда техническая система организации может быть эффективно разделена на отдельные сегменты, по сег­менту на каждое подразделение. Например, географи­чески диверсифицированная компания по производству цемента может дублировать свои производственные мощности много раз в различных регионах страны, но ди­версифицированной по тому же принципу алюминиевой компании с тем же объемом продаж это не удастся, если она не может позволить себе более одной плавильной печи. Поэтому она остается функциональной структурой. (Даже для производителя цемента дивизионализация может быть неполной: географическая диверсификация, как отмечалось выше, стремится поддерживать функционально-дивизиональный гибрид, часто — дубль-бюрокра­тию.) Когда речь идет о диверсификации по товарной специализации, а не по географическим регионам, разде­ление технической системы обычно происходит естественным образом, вне зависимости от эффекта масшта­ба; разные товарные специализации требуют различных технических систем.

Однако есть свидетельства более важной, хотя и косвенной, связи между эффектом масштаба и дивизиона­лизацией. Для организаций, которым приходится направ­лять огромные капитальные ресурсы на очень дорогие технические системы (производители стали и алюминия и другие «тяжеловесы» промышленности), диверсификация и дивизионализация стоят далеко не на пер­вом месте. Точнее, эта группа проявляет мало энтузиазма по поводу «горизонтальной» диверсификации — деления на параллельные или самостоятельные, не связанные меж­ду собой товарные линии. Они диверсифицируются «вер­тикально», берясь за товарный ассортимент с двух концов его производственных цепочек, то есть становясь поставщи­ками и покупателями собственных продуктов.

Дата добавления: 2014-01-11