Вклад штаб-квартиры

Чтобы оценить эффективность конгломерата, необходимо проанализировать реальный вклад штаб-квартиры в рабо­ту подразделений. Поскольку возложенная на центр функ­ция контроля равносильна той, что выполняет совет ди­ректоров независимой фирмы, возникает вопрос: в чем принципиальное отличие — для дивизионов — штаб-квар­тиры от независимого совета директоров?

Во-первых, ни та ни другой не в состоянии всецело уп­равлять отдельным видом бизнеса, так как оба посвящают ему лишь часть своего времени. Поэтому управление конк­ретной деятельностью, по логике, остается у работающих на данном направлении менеджеров, располагающих необхо­димым временем и информацией. По сути, для дивизиональной формы характерна не только проблема с независи­мым ведением дел, обусловленная тесными связями штаб-квартиры с менеджерами подразделений, но и проблема, обусловленная тем, что центр забывает о провозглашенной независимости дивизионов. Поддаваясь влиянию опреде­ленных факторов, менеджеры штаб-квартиры узурпиру­ют власть, которая должна принадлежать подразделени­ям, централизуют в своих руках принятие некоторых ре­шений о продуктах и рынках, тем самым создавая угрозу для самой цели дивизионализации. Они могут думать, что действуют в интересах дела; они хотят устранить дублиро­вание функций (создав один отдел рекламы вместо 397); могут просто наслаждаться «своей» потенциальной влас­тью; могут быть очарованы новыми административными методами. Предположим, что собственная техноструктура или сторонняя консультационная фирма с энтузиазмом разрекламировала штаб-квартире эффективность инфор­мационной системы управления или системы, согласно ко­торой решения о продуктах и рынках принимаются в соот­ветствии с данными о доле рынка или жизненного цикла продукта.

К сожалению, многие подобные системы дают лишь иллюзию знания, а не знание. Большая часть необходимой для формулирования стратегии информации не является строгой, количественной — это мо­гут быть впечатления, слухи, все то, что никогда не документируется и в цифры не переводится. А система УИС направляет в штаб-квартиру абстрактные, суммированные обобщения. Но невозможно разобраться в деле толь­ко по отчетам о доле рынка, жизненном цикле продукта и т. п. Необходимо обладать нестрогой информацией, которая сосредоточена именно в подразделениях, руководители
которых «по голову окунаются» в конкретику. Даже если УИС способна донести верную информацию менед­жерам центра (или они получают ее по телефону), им все
равно не хватает времени, чтобы как следует ее осмыслить. Нехватка времени для всестороннего осмысления каждого направления деятельности — один из важнейших факторов дивизионализации (каждому направлению бизнеса обеспечено безраздельное внимание менеджера подразде­ления и его сотрудников). Поэтому высокоскоростные
линии передачи информации лишь соблазняют менеджеров штаб-квартиры самим принимать решения, которые являются прерогативой подразделений. Будучи не в духе,
один британский адмирал как-то заметил по окончании операции в Суэце в 1956 г.: «Если бы во времена Нельсона существовали телексы, он не одержал бы ни одной по­
беды». Таким образом, одна из функций менеджеров штаб-квартиры конгломератной
диверсифицированной корпорации состоит в том, чтобы не управлять подразделениями. Мудрый знает, чего ему знать не надо.

К функциям штаб-квартиры, которые на нее возложе­ны, относится определение целей для подразделений, мо­ниторинг их деятельности с точки зрения выполнения этих целей (где уместно использование УИС), поддерж­ка ограниченных личных контактов с руководителями дивизионов. Примечательно, что те же функции имеет и совет директоров (по крайней мере теоретически). Но на практике многие советы директоров (особенно корпора­ций с распыленными акциями) выполняют их не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш менеджменту. Здесь и обнаруживается основное преимущество дивизиональной формы: унее есть административный механизм преодоления недостатка системы, свободного рынка — неэффективности советов директоров компаний. Уделяя внимание системам формального и личного контроля, штаб-квартира стимулирует менеджеров подразделений стремиться к улучшению финансовых показателей.

С другой стороны, конгломератная диверсификация часто влечет за собой «распыление» акционерной собственности, в силу чего совету директоров труднее контролировать и понимать корпорацию. Во-первых, диверсифицированные корпорации вообще обычно являются весьма крупными организациями, следовательно, у них много владельцев, так что их трудно понять в любом слу­чае. Во-вторых, чем больше у организации направлений деятельности, тем труднее лишь время от времени собирающемуся на заседания совету директоров в них разобрать­ся. Наконец, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров и «распыление» собственности. Таким образом, дивизиональная форма в определенном смысле решает проблему собственного уст­ройства. Если бы деятельность корпорации ограничивалась одним направлением бизнеса, ее директорату было былегче ее понять, онсмог бы эффективнее выполнять свои функции. Диверсификация создает проблему, которую призвана решить последующая дивизионализация. Любопытно, что многие так эффективно контролирующие деятельность подразделений дивизиональные корпорации очень плохо контролируются своими советами директоров.

Основная цель этого мониторинга — выявление проблем и исправление ситуации еще до того, как они перера­стут в глубокий кризис. Хорошо известная слабость неза­висимой корпорации состоит в том, что ее высший менеджмент любит «пускать пыль в глаза» совету дирек­торов, скрывая серьезность проблем. В дивизиональной корпорации это сделать далеко не так просто. Но и дивизиональная форма не понаслышке «знакома» с сокрытием негативных данных: подробная информация остается до­стоянием руководителей подразделений, а не штаб-квар­тиры, менеджеры которой уделяют своим «подопечным» лишь часть своего времени.

Чистая дивизионализация устраняет некоторые недо­статки рынка ценных бумаг, но для нее характерны соб­ственные трудности; она готовит генеральных менедже­ров, но предоставляет им меньшую автономию, чем независимые фирмы; она распределяет риски, но и «раз­мывает» их последствия; она защищает уязвимые опе­рации в периоды экономических кризисов, но в том чис­ле и те, которые, как позднее выясняется, не стоили ее усилий; ее система контроля способствует постоянному улучшению финансовых показателей, но препятствует подлинно предпринимательским инновациям; ее штаб-квартира лучше контролирует исполнение заданий, чем это делает совет директоров корпорации, которой вла­деет большое число акционеров, но ее диверсификация также является причиной - «распыления» акций и плохой информированности совета директоров; наконец, штаб-квартира ненамного лучше совета директоров решает фундаментальные проблемы бизнеса (по сути, оба они способны только сменить высший менеджмент). В це­лом чистая дивизиональная форма (то есть конгломерат­ная) имеет некоторые преимущества перед слабой системой отдельных советов директоров и неэффективным рынком капитала; но большинство ее преимуществ, воз­можно, исчезли бы при устранении проблем рынка ка­питала и советов директоров. Есть основание утверж­дать, что с социальной точки зрения обществу гораздо более выгодно попытаться исправить фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять стрем­ление частных административных формирований к об­ходным маневрам.

Дата добавления: 2014-01-11