Параметры дизайна. Адхократия — пятая из конфигураций: высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; узкая горизонтальная специализация

Базовая структура.

Адхократия — пятая из конфигураций: высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; узкая горизонтальная специализация, основанная на соот­ветствующей подготовке сотрудников; тенденция к объ­единению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных ко­мандах; использование инструментов взаимодействий в целях взаимного согласования, основного механизма ко­ординации внутри команд и между ними; избирательная децентрализация внутри команд, располагающихся на разных участках организации и включающих, в разной пропорции, линейных менеджеров, специалистов вспомо­гательного персонала и операционного ядра.

Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся схем, а значит, в деле координации инноваторская организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, она должна избегать всевозможных ловушек бюрократических структур, и прежде всего «капканов» жесткого разделения труда, дифференцирования организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и акцентирования систем пла­нирования и контроля. Но главное — она должна оставаться гибкой. Адхократии «се­годня часто — и иногда опрометчиво — изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку... Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают не­ожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях» Например, структура Центра пилотируемых полетов NASA (самая известная американская адхократия 1960-х гг.) за первые восемь лет его существования изменялась 17 раз.

Из всех конфигураций именно адхократия демонст­рирует наименьшее -«почтение» к классическим прин­ципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентирова­ния. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требует­ся для эффективного созданя инноваций. Кроме того, это предполагает прерывание в случае необходимости цепочки властных полномочий.

Гибкое органическое строение характерно и для облада­ющих инновационными способностями простых структур. Но их сдерживает отвечающая возможностям единственно­го руководителя простая внешняя среда. А сложная инно­вационная деятельность имеет место в сложном окруже­нии. Поэтому необходима гибкая структура иного типа, позволяющая эффективно сочетать разнообразные знания и навыки сотрудников. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов — людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессио­нальной бюрократии для достижения координации адхок­ратия не может опираться на стандартизированные навыки своих специалистов, поскольку стандартизация не способ­ствует инновациям. Скорее, она должна использовать име­ющиеся знания и опыт вкачестве базы для создания новых знаний и умений.

Кроме того, генерирование новых знаний и опыта тре­бует комбинирования уже существующих. Поэтому, не ставя свое поведение в зависимость от профессий экспертов и дифференцирования о; гищиональных единиц, адхократия должна ломать призрачные границы специализа­ции и дифференцирования.

Если каждый специалист профессиональной бюрократии может работать водиночку, то специалисты адхократии должны объединять свои усилия. Традиционные организации думают, что им знакомы все проблемы и методы. Поэтому они могут поручать экспертную оценку отдельному специалисту или функциональной группе. В адхократии, напротив, разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых форми­руется для реализации конкретного инновационного проекта.

Как организации удается, «отрываясь от отдельного профессионала, в то же время не позволить ему утратить связи с его специализацией?»

Решение очевидно: адхократия использует матричную структуру и одновременно функциональные и рыночные принципы группирования. В служебных целях организа­ции (для отбора и найма на работу, профессиональных коммуникаций и т. п.) специалисты группируются в фун­кциональные единицы и одновременно распределяются на проектные команды для выполнения своих непосред­ственных обязанностей (инноваторское решение про­блем).

Как это отражается на координации деятельности внутри команд и взаимодействий между ними? Стандартизация в качестве координирующего механизма в данном случае неэффективна, поскольку предполагается инновационный характер деятельности. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, то есть самими занятыми над осуществлением проектов специалистами. Остается вза­имное согласование — важнейший механизм координации в адхократии. И, естественно, упор на взаимном согласовании требует выдвижения на первый план соответствующего параметра дизайна — а именно, набора инструментов взаимодействий. Адхократии необходимы сотрудники, отвечающие за связи и взаимодействия, менеджеры-интеграторы. Они координируют деятельность внутри и между функциональными единицами и проектными командами. Команды представляют собой специальные группы для решения конкретных задач.

Матричная структура способствует группиро­ванию специалистов одновременно по функциональному и рыночному принципам. Матричная структура «повторно использует старые организа­ции, а не создает новые для новых целей и проблем. Она под давлением конфликтов целей, ценностей и приори­тетов вынуждает организации изменяться, что привносит нестабильность в сами их структуры».

Поэтому в адхократии множество менеджеров: фун­кциональных, ответственных за интеграцию, руководи­телей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействие их членов) и каждой из них необходимо руководить». Следователь­но, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика. Но это никак не связано с контролем над организационными единицами, а лишь отражает их шалые размеры. Менеджеры адхократии не «руководят» в привычном смысле. Они не столько отдают распоряже­ния подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельно­сти команд и подразделений. Многие менеджеры явля­ются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия — вслед за профессиональной бюрократией — децентрализована, но специфическим образом. В адхократии специалисты распределены по всей структуре: их особенно много среди вспомогательного персонала и менеджмента, но немало и в операционном ядре. Поэтому для нее характерна не концентрация власти в операционном ядре, а«избирательность», когда власть распределяется по разным участкам и уровням. Децентрализация в условиях адхократии соответствует определению селективной, как горизонтальной так и вертикальной, децентрализации. Право принимать решения распределено между менеджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии в соответствии с требованиями решения конк­ретной задачи. В адхократии никто не монополизирует власть на инновации.

Дата добавления: 2014-01-11