Облік за центрами відповідальності

Модель фінансового планування

Основний бюджет може бути представлений як планова модель діяльності організації. Як тільки бюджет підготовлений, починається його корегування у зв'язку із зміною зовнішніх і внутрішніх умов і необхідністю прорахунку ефективності різних управлінських рішень. Застосування комп'ютера дозволяє різко скоротити трудомісткість цих операцій.

Комп'ютерно-орієнтована модель фінансового планування базується на основному бюджеті і включає математичні формули, що визначають взаємозв'язки між показниками, а також облік дії зовнішніх і внутрішніх чинників, що впливають на ухвалення рішень.

Комп'ютерно-орієнтовані моделі підрозділяються на основі комплексної оцінки рівня імітації, корисності, гнучкості, пристосовності до структури організації, окупності.

Використання цільових систем планування не викликає сумнівів. При впровадженні комплексної моделі, що охоплює всі сторони діяльності, окрім витрат, необхідно враховувати вірогідність результатів прогнозу.

У цьому розділі розкривається роль людського чинника в управлінні і використанні бюджетів.

Керівництво компанії розробляє організаційну структуру і визначає відповідальність підрозділів і осіб, що відповідають за їх роботу.

Організаційна структура нагадує піраміду, де менеджери "підстави" звітують перед вищестоящими керівниками. Кожен менеджер закріплений за центром відповідальності. Останній є сегментом організації, менеджери якого підзвітні за певну ділянку робіт. Облік відповідальності - це система, яка вимірює (оцінює) плани і дії з кожного центру відповідальності. Найбільш поширені наступні типи центрів відповідальності: (1) центр витрат - підзвітний тільки за витрати; (2) центр продажів - підзвітний тільки за виручку; (3) центр прибули - підзвітний і за витрати, і за забезпечення виручки; (4) центр інвестицій - підзвітний за витрати, виручку і інвестиції.

Як впливає на взаємовідносини менеджерів наявність центрів відповідальності, можна побачити з наступної ситуації.

Начальник відділу збуту вимагає терміново випустити додаткову продукцію. Начальник виробничо-диспетчерського відділу проти цього і як аргумент висуває те, що випуск крупної партії продукції понад планове порушить ритм виробництва і приведе до додаткових витрат. У відповідь він чує: "Що, Ви хочете узяти на себе відповідальність за те, що компанія загине як продавець?" Звичайно, начальник ПДО не захотів брати на себе такий вантаж і погодився. Але тільки після важкої суперечки. Він проаналізував всі доплати, які потрібно провести у зв'язку з авральними роботами в складальному цеху і виставив їх суму як основний аргумент. Начальник відділу збуту зустрів з усмішкою пропозицію про віднесення надвитрат на його відділ. "Які можуть бути питання", - сказав він. Врешті-решт, напруга, що виникла у зв'язку з надплановим замовленням, закінчилася благополучно і ритм виробництва увійшов до норми.

Зверніть увагу, директор делегував право ухвалення рішень на нижчестоящий рівень управління. Начальник ПДО проявив обережність і з'ясував, до яких наслідків для його центру приведе виробництво додаткового замовлення. Це не стандартна ситуація і не приклад щоденного руху рішень. Тут добре видно, як система обліку по центрах відповідальності сприяє більшій свободі і ініціативі в ухваленні тих або інших рішень.

У ідеалі виручка і витрати повинні фіксуватися і автоматично передаватися особам на нижчий рівень організації, до менеджерів, які безпосередньо відповідають день за днем за певні показники. Вони знаходяться в кращому положенні і повинні ухвалити рішення, виконати його, відзначити вплив, зібрати і передати інформацію.

Зупинимося на сфері виробництва. Інформаційні потоки легко простежуються в місячному звіті президентові, де показаний загальний вид звітів, що представляються центрами відповідальності. Почавши з начальника механічного цеху і піднімаючись до вершини, ми прослідкуємо, як ці звіти пройдуть через три рівні відповідальності.

Відмітьте, що кожен з трьох звітів заповнюється керівником підрозділу тільки по статтях, які він контролює. Інші статті зникають із звіту. Їх інформація не цікавить начальника, вона не може викликати у нього заклопотаності і неспокою. Наприклад, такі постійні витрати, як амортизація будівлі цеху, не вимагають контролю.

Місячний звіт керівнику

	Бюджет, дол.	Відхилення сприятливі (несприятливі), дол.
за місяць	зростаючим підсумком	за місяць	зростаючим підсумком
Офіс управляючого
Головний бухгалтер			(200)	(1000)
Керівник по виробництву			(8950)	(20600)
Керівник по збуту			(1000)	(4000)
Всього контрольованих витрат			(10050)	(25200)
Керівник по виробництву
Звіт виконання за місяць
Офіс керівника			(1000)	(1000)
Механічний цех			(2950)	(11600)
Оброблювальний цех			(2000)	(3000)
Складальний цех			(3000)
Всього контрольованих витрат			(8950)	(20600)
Механічний цех
Звіт виконання за місяць
Основні матеріали			(1000)	(4000)
Пряма зарплата			(2000)	(7000)
Підготовчий час
Комунальні послуги			(200)	(100)
Постачальники			(40)	(100)
МШП			(50)	(100)
Інші			(60)	(200)
Всього контрольованих витрат			(2950)	(111400)

Прослідкуємо, як підсумкова сума 72000 дол. по механічному цеху потрапляє в звіт керівника по виробництву. У нім підсумовуються підсумки по трьом цехам. Крім того, керівника може цікавити детальна інформація по цехах.

Форма виконавського звіту. У звіті президентові виводяться як окремі статі витрачання поодинці і сумарні щомісячні записи по кожному центру витрат.

У звітах, приведених як приклад, показуються тільки бюджетні дані і відхилення. Ця форма акцентує увагу на відхиленнях і ілюструє управління по відхиленнях. Керівники не зупиняються на тих частинах звіту, ще все йде гладко.

Поширена також форма звіту з трьома графами замість двох. У третій показується відхилення результатів поточного року від попереднього. Крім того, в звіті можна вивести відносні відхилення у відсотках. Наприклад, основна заробітна плата виробничих робочих із звіту начальника механічного цеху може виглядати так:

	Бюджет, дол.	Фактичний результат, дол.	Відхилення: Сприятливі несприятливі) Дол.	% відхилень до бюджетних сум
	поточний місяць	Зростаючим підсумком за рік	місяць	наростаючим підсумком	місяць	Зростаючим підсумком	місяць	Наростаючим підсумком
Основна заробітна плата виробничих робочих, дол.					(2000)	(7000)	(8%)	(9,4%)

Така форма звіту містить мікролінійний аналіз по всіх статтях, вона застосовується на ряду підприємств, що приділяють велику увагу аналізу.

Зворотний зв'язок і фіксована відповідальність. Бюджетування, сполучене з обліком по центрах відповідальності допомагає менеджерам, особливо якщо налагоджений зворотний зв'язок. Серед бухгалтерів, керівників і студентів спостерігається бажання "знайти винуватців", якщо системою обліку виявлені небажані відхилення. Проте жодна система обліку або відхилення самі по собі не можуть дати на це відповідь. Відхилення можуть тільки звернути увагу працівника, що знає їх причину. Ідентифіциював відхилення з людиною, ми дізнаємося, хто може пояснити ситуацію, а не хто має бути покараний.

Відповідальність і підконтрольність. Підконтрольність - це ступінь впливу, який конкретний керівник може надавати на витрати, виручку або інші показники. Наприклад, будь-які витрати, величина яких безпосередньо залежить від даного менеджера даного центру відповідальності в даний відрізок часу. У ідеалі система обліку відповідальності повинна або виключати всі неконтрольовані витрати з виконавчого звіту, або відокремлювати їх. Так, звіт начальникамеханічного цеху міг би обмежитися показниками використання основних матеріалів, заробітної плати і енергії.

На практиці підконтрольність важко вичленувати. По-перше, на величину деяких витрат робить вплив не один менеджер. Так, ціна на основні матеріали залежить від начальника відділу постачання, а дотримання норм витрати - від начальника виробництва. Більш того, часто менеджери працюють в групі. По-друге, якщо узяти достатньо великий відрізок часу, то практично всі витрати можуть контролюватися ким-небудь в організації.

Усесторонній (повний) бюджет - це фінансовий і оперативний план, виражений в числових значеннях. У добре організованій системі управління бюджети використовуються для планування, оцінки виконання, координації і встановлення комунікацій.

Основа бюджетування — це прогнозування продажів, від об'єму яких залежить постачання і виробництво. Система обліку відповідальності виділяє центри ухвалення рішень і пов'язує фінансові дані з менеджерами, відповідальними за їх виникнення.

Питання для самоконтролю

1. Дайте визначення «бюджет», «бюджетування».

2. Надайте характеристику бюджетів.

3. Які існують типи бюджетів?

4. Охарактеризуйте облік за центрами відповідальності.

Дата добавления: 2014-01-11