Тема 6. Менеджмент в международных компаниях

Изучив материалы данной темы, Вы будете иметь представление о методах и инструментах государственного регулирования ВЭД,

В данной теме мы рассмотрим систему управления ВЭД на предприятии, ее содержание и функции. Определим факторы, принципы построения оргструктуры. Изучим сетевые структуры в международном бизнесе и познакомимся с применением информационных автоматизированных систем в управлении ВЭД. Выявим особенности менеджмента в условиях международного бизнеса. Рассмотрим современные стратегии управления в условиях интернационализации; управление финансами и инвестициями; технологии и инновации в МБ; управление человеческими ресурсами и определим роль социокультурного фактора в МБ. Уясним особенности планирования внешнеэкономической деятельности компании; выделим этапы процесса планирования; рассмотрим виды планов, скользящее и дискретное планирование.

Одним из важнейших конкурентных преимуществ современных компаний является менеджмент. Рационально организованное управление бизнесом, быстрота инновационных процессов позволяет многим компаниям динамично развиваться и занимать лидирующие позиции. В современном мире это одно из основных условий успешного развития бизнеса.

Современный этап развития мировой экономики и бизнеса характеризуется процессами глобализации. На мировом рынке господствуют международные компании. Всё это требует новых подходов к управлению бизнесом. Теперь полем деятельности компании являются не отдельно взятые страна или регион, а практически весь мир. Совершенно очевидно, что изменяются и принципы управления. Менеджмент становится международным.

Международный менеджмент изучает особенности организации управления в компаниях, ведущих бизнес в международном масштабе, т.е. имеющих производственные, сбытовые и представительные структуры в зарубежных странах. Особенностью организации менеджмента в таких компаниях является сочетание глобального подхода к бизнесу с необходимостью его адаптации к условиям принимающих стран.

Многонациональная компания (МНК) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международный подход в поиске заграничных рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами.

Организация, формы и структурные особенности различных МНК могут быть достаточно разнообразными. Тем не менее, можно выделить следующие основные принципы, лежащие в основе МНК и отличающие эту форму организации международного бизнеса от других форм международного бизнеса, в частности МСА:

1) корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

2) ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;

3) наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний;

4) бессрочный характер существования МНК. Наряду с термином "многонациональный" для определения бизнеса, ведущего международные операции по всему миру, часто используют понятия "мировой" или "глобальный". При этом предполагается, что менеджмент глобальной компании:

5) применяет глобальный, интегрированный подход к бизнесу с целью поиска новых рыночных возможностей, оценки возможных угроз для бизнеса со стороны конкурентов, поиска новых ресурсов для расширения деятельности (включая человеческие и финансовые ресурсы);

6) стремится закрепить присутствие компании на ключевых страновых (региональных) рынках;

7) ориентирован на поиск общих черт, присущих различным географическим рынкам.

На сегодняшний день МНК, превратившись в транснациональные группы компаний производственного, торгового, финансового и научно-исследовательского профиля, не только остаются опорой экономик развитых стран, но и превратились в одну из главных сил мирового хозяйства. Так, если в 1976 г. число МНК оценивалось в 11 000 (с более чем 86 000 зарубежных подразделений), то к началу 1990-х гг. их число перевалило за 35 000 (147 000. зарубежных филиалов). Сегодня в мире действует порядка 40 000 МНК, имеющих около 200 000 подразделений в 150 странах.

Дифференциация структуры — степень разделения организации на структурные звенья; включает горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Прямое сопоставление теорий организации в Германии и Франции указывает на наличие больших различий между ними, которые в принципе можно свести к двум категориям. Во-первых, в немецкой теории доминирует представление об организации как о структуре, обеспечивающей эффективное решение конкретных задач, во французской же организация понимается как совокупность властных отношений. Во-вторых, в Германии организацию рассматривают как интегрированную единицу, для французской теории характерно понимание организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом интеграции.

Сравнительные исследования указывают на явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий. Для последних характерна более высокая степень вертикальной и горизонтальной дифференциации. Под вертикальной дифференциацией понимается разграничение иерархических уровней. Оно проявляется прежде всего в наличии строго вертикальной иерархии с незначительными возможностями продвижения вверх и соответственно большой властной дистанции. Горизонтальная дифференциация отражается в специализированных функциях, которые рассчитаны на решение общих задач по принципу разделения труда.

Вертикальная дифференциация сглаживается благодаря готовности руководящего персонала к делегированию своих полномочий, что в свою очередь связано с устоявшейся властной дистанцией между руководителем и его подчиненными. В ходе опроса (1980 г.) компаний 39 стран, который проводился с целью определения размера властной дистанции, между французскими и немецкими предприятиями выявлены большие различия. На соответствующей шкале Франции был присвоен 8-й ранг, а Германии – 29-й. Более поздние опросы (1983 г.) подтвердили, что французские менеджеры по сравнению, например, с их американскими коллегами стараются всячески подчеркнуть властную дистанцию, обусловленную их положением в компании, как, впрочем, и сохранить преимущество перед своими сотрудниками в отношении компетенций.

Важным моментом вертикальной дифференциации является различие в квалификации между иерархическими уровнями. На французских предприятиях часто прослеживается четкая разграничительная линия между деятельностью руководителей с высшим образованием и исполнителей без академической подготовки. Возможности продвижения вверх по иерархической лестнице по сравнению с горизонтальным перемещением на высшие управленческие уровни относительно невелики.

На предприятиях Германии квалификационные различия выражены менее сильно, а случаи продвижения вверх по нескольким иерархическим уровням встречаются чаще. В рамках немецких промышленных предприятий, например, технические знания распространены более широко на нижних и средних уровнях управления, тогда как во Франции такие знания чаще сконцентрированы в нижних управленческих звеньях. С этим связано и преобладание в Германии среднего эшелона управления и довольно высокий авторитет сотрудников, занимающихся подготовкой решений. Во французских компаниях аналог подобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний, отсутствует.

Горизонтальная дифференциация может быть прослежена по степени специализации на всех иерархических уровнях. Особое значение имеют при этом принципы тейлористской системы. Анализ влияния тейлоризма на организационные структуры во Франции показывает, что здесь он обусловил множество проблем. Пережитки феодальных отношений, централизация и бюрократизация благодатно увязываются с тейлористскими принципами систем, высоко дифференцированных как по горизонтали, так и вертикали.

Упор на вертикальные управленческие связи и тейлористские принципы контроля почти исключают горизонтальную кооперацию. Хотя ни в одной другой западноевропейской стране коллективистские концепции не практиковались столь широко, как это делалось во Франции во время правления социалистов в 80-х годах, их влияние в качестве интеграционного элемента все еще остается незначительным. Это объясняется относительно низким уровнем подготовки индустриальных рабочих и изоляционистскими устремлениями специалистов-экспертов, выступающих в роли “мыслящей” элиты по отношению к “исполнительной” рабочей силе.

На базе типологии управленческих функций по их влиянию на процессы дифференциации и интеграции исследован и такой фактор, как распространенность соответствующих типов менеджеров, т.е. функциональных специалистов и интеграторов. Для Великобритании, например, характерно преобладание функциональных специалистов в децентрализованных структурах. На французских и немецких предприятиях, напротив, более типична вертикальная дифференциация с интеграторами на высших и специалистами на нижних иерархических уровнях.

Эффективное управление изменениями в ситуациях, которые требуют от предприятия радикальной переориентации, обычно включает три этапа:

• фазу трансформации, когда решение проблемы разрабатывается в высшем управленческом звене организации и затем спускается на более низкие уровни. На данном этапе высший менеджмент должен привлечь к реализации новых идей остальной коллектив, используя силу убеждения и экспертные доказательства. Для этой фазы характерно революционное отношение к переменам;

• переходную фазу, когда предприятие эволюционным путем начинает реализовывать решения. Роль руководящего персонала концентрируется на координации процесса. Его активность должна быть высокой, чтобы вовлечь в процесс максимальное количество участников;

• фазу стабилизации, когда вновь разработанные решения закрепляются, а сам процесс изменений заканчивается. При этом важно, чтобы реализованные решения сохраняли свою жизнеспособность.

Изложенный подход к управлению культурными изменениями отражает концепцию американской теории менеджмента. Но он может служить в качестве нейтральной базы для сопоставления французского и немецкого подходов к организационным изменениям, а также для выяснения интеграционных проблем, с которыми могут столкнуться компании, работающие в обстановке нескольких культур.

Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания. Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании.

Взаимодействие менеджмента и культуры организации может осуществляться несколькими способами. Менеджеры могут действовать строго в соответствии с организационными ценностями. В данном случае, если организационная культура следует современным тенденциям, результат будет позитивным. Если этого не наблюдается, то такая деятельность приведет к еще большему снижению эффективности работы фирмы.

Управление организационной культурой реализуется за счет контроля над ее состоянием, пропаганды культуры, подбора кадров, вписывающегося в ее рамки обучения персонала соответствующим навыкам и широкого использования традиций и символики фирмы.

Дата добавления: 2014-01-11