Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Тема 7. Оценка эффективности прямых зарубежных




Методы

Принципы управления

1. принцип взаимозависимости экономических и политических факторов в процессе выработки и принятия управленческих решений.

2. принцип рационального соотношения централизованного и децентрализованного подхода в процессе выработки и принятия управленческих решений.

3. принцип планового ведения хозяйства

4. принцип материального и морального стимулирования

5. принцип наличия обратной связи

1. экономические методы

а) на макро уровне è прямой стратегический расчет на 5 и более лет

б) на хозяйственном уровне (микро) è расчет рентабельности предприятия

2. административные методы (функционально – распорядительн)

а) путем выпуска нормативных документов (распространяющихся на всех)

б) индивидуальные документы и указания

3. социально-психологические

Планирование международных деловых операций: правовые основы и финансовый механизм.

Управление международными финансовыми потоками, использование оффшорных фирм и банков широко практикуется компаниями всего мира. Международные схемы используется и состоятельными частными лицами и семейными кланами. (К примеру, значительная часть частных банков, зарегистрированных в оффшорных районах, принадлежит индивидуальным владельцам).

С помощью схем международного налогового и финансового планирования они стремятся разместить свои активы наиболее надежным, конфиденциальным и доходным образом.

Технология международных трансфертных операций (внутрифирменных сделок и платежей) - одна из наиболее тонких и "закрытых" областей "ноу-хау" компаний и банков. Это связано с тем, что сфера международного налогового и валютно- финансового планирования компании касается взаимоотношений с официальными органами своих собственных и иностранных государств. В корпоративных схемах широко применяются институт "номинального" владения компаниями и банками. В результате дочерние и зависимые фирмы для третьих лиц (и налоговых органов) выглядят как самостоятельные хозяйственные субъекты. Холдинговые цепочки нередко включают несколько (иногда - десятки) компаний.

Механизм международного финансового планирования состоит в создании оффшорных убежищ капитала, направлении капиталов и доходов по оптимальным налоговым маршрутам, использование трансфертных цен во внутрифирменных внешнеторговых операциях. Международные трансфертные операции - инструмент, который интенсивно осваивается российскими компаниям. Однако его использование требует глубокой проработки организационных, юридических, валютно-финансовых аспектов операций. В развитых зарубежных государствах (прежде всего в США, Великобритании, в Европейском Союзе) существует и весьма жесткое "антитрансфертное", "антиоффшорное" и "антидемпинговое" законодательство. Оно существенно ограничивает применение трансфертных цен и схем налогового планирования, однако не исключает его вовсе.

В мировой деловой практике выработано большое количество корпоративных схем и организационных и методов, обеспечивающих оптимальное проведение зарубежных операций.

Одним из наиболее широко распространенных корпоративных инструментов является оффшорная компания. Оффшорная компания не имеет права вести какой-либо бизнес в своей оффшорной юрисдикции. Управление компанией, ее директора и реальный офис также должны находиться за ее пределами.

Планирование должно включать выбор долгосрочных целей с учетом внутренних и внешних факторов. На первом этапе (А) разрабатываются долгосрочные стратегические намерения или цели, которые на долгий срок сплачивают организацию, стремящуюся повысить свои конкурентные возможности на глобальном уровне. Хотя немногие компании начинают, имея столь четкое представление о перспективе, все, как правило, вырабатывают его по ходу дела, если достигают успехов в международной деятельности. Такие компании, как, например «Хонда» и «Кэнон» (Canon), разработали стратегические нaмepeния задолго до выхода на международный рынок. На следующем этапе (Б) проводятся анализ внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы компании, ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в целом, а также факторы внешней среды, различным образом воздействующие на отдельные подразделения. Только пройдя этот этап, компания может логически выстроить структуру международной деятельности (этап В). Например, если компания сталкивается с ростом издержек в стране базирования и усилением конкуренции со стороны импорта, она может с достаточной уверенностью выбрать одну из следующих целей: снижение издержек, приобретение ресурсов для ведения конкурентной борьбы, диверсификацию рынков сбыта или продукции. Анализ внутренних ресурсов помогает определить, какие из целей достижимы и наиболее важны в пределах обозримого периода планирования; помогает он также в отборе альтернативных путей ведения бизнеса. Поскольку каждая страна, в которой фирма проводит или намеревается проводить свои операции, уникальна, анализ местных условий следует выполнять до окончательного выбора альтернатив (этап Г перед этапом Д). Например, местные факторы маркетинга позволяют выбрать стратегию в отношении ассортимента продукции. Можно установить приоритеты таким образом, что программы реализации тех или иных альтернатив легко будет дополнить или сократить, чтобы высвободить дополнительные средства для достижения намеченных целей (этап Е), когда меняются доступность ресурсов или условия деятельности. Компания может, к примеру, выбрать вариант перевода дивидендов из одного из своих филиалов в головную организацию, но это может оказаться неосуществимым. Руководителям следует также предусмотреть, что делать с доходами, если будет введен валютный контроль. Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет тогда располагать головная организация или что ей делать без фондов? Может возникнуть необходимость получения дополнительных кредитов в стране базирования, перевода средств из других филиалов, задержки расширения бизнеса в стране базирования и выплаты дивидендов своим акционерам. Без выяснения приоритетов корпорация может принять поспешные решения для частичного достижения целей.

Конкретные цели следует также установить для каждого операционного подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оценке руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем случае, прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отметим, что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически обеспечивающий компании принятие решений в соответствии с ситуацией.

Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и стратегическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки стратегические планы родственны этапу А — «Выбор долгосрочных целей». Они связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени.

Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматривают конкретные средства для их достижения. Однако временные границы оперативных планов достаточно условны. Хотя средства для реализации стратегического плана могут поступать из всех подразделений компании, лишь на уровне корпорации можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить все запланированные изменения в политике, касающейся регионального и продуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники центральной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальной деятельности корпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатывать стратегические планы.

Вопросы для самоконтроля:

1.Стили менеджмента в зависимости от страны деятельности компании.

2.Управление ВЭД на предприятии: цели и функции.

3.Особенности менеджмента в условиях международного бизнеса.

4.Организационная структура управления ВЭД на предприятии и факторы, ее определяющие.

5.Сетевые структуры в управлении международными компаниями.

6.Применение информационных автоматизированных систем в управлении ВЭД.

7.Формы и особенности финансирования ВЭД.

8.Использование логистического подхода в управлении международной фирмой.

9.Технологии и инновации в управлении международным бизнесом.

10. Управление человеческими ресурсами во ВЭД.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-11; Просмотров: 242; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.01 сек.