Інновації в менеджменті: сучасні концепції управління

Важливою характеристикою сьогодення є не тільки актив­ний розвиток НТП у технічній сфері, алей поява вагомих інно­вацій в економічній сфері. До останніх можна зарахувати як виникнення нових міждисциплінарних наук (екогомологія, контролінг, регіоніка), так і розроблення нових цільових кон­цепцій управління, які відтворюють сучасні зміни в процесі і системі управління, зокрема:

• Lеап Мапаgетепt (LМ) - «ощадне управління»;

• Тоtаl Qиаlіtу Мапagетепt (ТQМ) - комплексне управлін­ня якістю;

• Виsіпеss Рrосеss Rеепgіпееrіпg (ВРR) - реінженіринг («реінженерія» процесів бізнесу);

• Сhапge Мапagетепt - менеджмент змін;

• Вепсhтаrkіng - бенчмаркинг;

• Тіте Виsіпеss Мапagетепt ( (ТВМ) - управління бізнес-часом;

• Еffісіепt Соnsитеr Rеsропsе (ЕСК) - ефективне обслугову­вання клієнта;

• Сотриtеr-Іпtegrated Мапиfасtиrіng (СІМ) - комп'ютернозінтегроване виробництво.

Названі концепції ґрунтовно використані сучасними дос­лідниками в розбудові теорії менеджменту, тому окремі інтер­претації елементів цих концепцій викладаються з огляду на перманентне впровадження товарної інноваційної політики, що є предметом досліджень наступних розділів.

1. Концепція «ощадного управління» (LМ)

Перша публікація зі сфери проблематики Lеап production (пізніше названою Lеап Мапаgетепt) з'явилась японській мо­вою у 1978 році. Ця праця присвячена системі виробництва легкових автомобілів (зокрема Тойоти), була перекладена на англійську лише у 1988 році. Справжній перелом у розвитку концепції Lеап production та Lеап Мапаgетепt в теоретичному і прикладному сенсі відбувся разом із опублікуванням у 1991 році результатів аналізу і оцінки ситуації у світовій автомобі­лебудівній промисловості (в Японії, США і Західній Європі), проведеного групою дослідників при Массачусетському Технологічному Інституті. З тих пір концепція «ощадне управл­іння» стає виразом концептуалізації японського методу управ­ління і організації американськими спеціалістами з управління.

Загальним принципом концепції «ощадного управління» є зінтегрована, цілісна орієнтація, яка розтягується на цілий ланцюг створення вартості, включаючи в це зовнішні зв'язки з постачальниками і клієнтами. Істотним елементом концепції "ощадного" управління є спрощення усіх процесів і пере­міщень з метою уникнення помилок і марнотратства, або си­туацій невикористаних можливостей. Реалізація цього завдан­ня проявляється як у сфері конструкції, так і в зміні способу техніки виробництва. Це також стосується організації праці, насамперед спрощення організаційних структур.

Наступним елементом концепції «ощадного управління» є інтенсивний обмін інформацією і зміцнення зворотних зв'язків всередині усіх сфер в підприємстві, а також між інши­ми сферами. Цьому служать різні методи, застосовані раніше за всіх саме в Японії, які забезпечують комунікацію між спе­ціалізованими функціями і працюючим персоналом. Істотну роль відіграє тут як трансфер ноу-хау між постачальниками і споживачами, так і неперервний обмін інформації про дже­рела виникнення помилок і недоліків.

Елементом концепції, використання якого в практиці японських підприємств є особливо помітним, є комплексна якість. Особливою рисою, яка характеризує згаданий елемент, є наголос на постійне прагнення покращання системи вироб­ництва в підприємстві. Результатом цього є розповсюджене в масштабі виробництва розуміння ролі комплексної якості, а також значення участі окремих працівників у її досягненні.

Останній з елементів концепції «ощадного управління» стосується кооперації. Стимулювання взаємної готовності до кооперації стосується як клієнтів та постачальників, так і пра­цівників підприємства, виходячи з того, що з довгостроково­го партнерства усі учасники повинні отримувати певну ко­ристь.

2. Концепція комплексного управління якістю (ТQМ)

Комплексне управління якістю (Тоtаl Qиаlіtу Мапagетепt (ТQМ)) знаходить дедалі більше розповсюджений резонанс у світовій літературі, а також застосування у сучасній практиці підприємництва у формі сучасної концепції стратегічного уп­равління, яка постійно розвивається.

Концепцію комплексного управління якістю трактують як останню фазу сучасного процесу розвитку концепції якості. У фазах її розвитку віддзеркалюються як зміни у самому ро­зумінні, так і зміни, що стосуються спектру її завдань. Разом зі зростанням вимог у сфері якості, а також із розширенням спектру завдань, виникла необхідність формування нових інструментів, які могли б бути використані в процесі створен­ня і реалізації якості.

В рамках концепції комплексного управління якістю (ТQМ) якість трактується як інтегральний елемент політики підприємства, а її формування знаходиться серед завдань кож­ного працівника. Концепція, на відміну від концепції кон­тролю якості (ТQМ), виходить за функції управління і кон­тролю якості, враховуючи також такі функції, як політика підприємства, планування, організація, управління персона­лом і створення умов для розвитку управління.

Істотною рисою концепції ТQМ є комплексна якісна орі­єнтація на потреби клієнта. Зв'язки між постачальниками і клієнтами, які спираються на зовнішню орієнтацію на клієнта, проектуються також на конкретні дії (етапи праці) на під­приємстві. Впроваджені в такий спосіб у внутрішню структу­ру завдань працівників і в процеси реалізації на підприємстві (внутрішня орієнтація на клієнта), зовнішні очікування клієн­тів призводять до покращання реального рівня і якості логістичних послуг, які надаються на користь клієнта. В концепції ТQМ поняття якості втрачає попереднє значення і стає умо­вою заспокоєння різноманітних і багатовимірних потреб клієнтів.

Поняття "комплексний" в концепції якості відноситься до інтеграції усіх працівників, і не лише певних відділів, оскіль­ки усі структури, а також сфери і процеси господарювання на підприємстві містять у собі певні джерела і певні можливості формування якості. Характерною для поняття "якість" в кон­цепції ТQМ є занадто орієнтація на клієнта. Це означає, що якість мусить враховувати постійно зростаючі вимоги, які сто­суються задоволення очікувань клієнта. Нарешті поняття "уп­равління" підкреслює характер ТQМ як концепції управління, яка може бути транспонована (застосована) на під­приємстві через формування підсистем управління сферою якості, тобто функціональних підсистем: політики, плануван­ня, контролю, організації і розвитку кадрів у цій сфері.

Згідно з принципами концепції ТQМ якість діяльності і послуг підприємства орієнтується на вимоги клієнта. Ці ви­моги можуть відноситися як до результатів цієї діяльності, так і до видів та способів, за допомогою яких будуть пропонува­тися і доставлятися клієнту необхідні послуги. Отже, вона сто­сується усіх процесів, які пов'язані зі створенням, а також до­ставкою вартостей і користей для клієнта.

3. Концепція реінженірингу (ВР R )

Тему реінженірингу фахівці з менеджменту почали розроб­ляти вже у другій половині 80-х років. Однак прорив у дослід­женнях цього феномену прийнято асоціювати з публікацією у 1990 році статті американського вченого М. Хаммера «Реінженіринг традиційних методів роботи: не автоматизуйте їх, а усувайте». Сам Хаммер пропонує визначення реін­женірингу «як фундаментального переосмислення і радикаль­ного перепроектування бізнес-процесів для досягнення істот­них покращань в критично важливих сучасних показниках результативності, таких як затрати, якість, рівень обслугову­вання і оперативність».

Підприємства, які запроваджують концепцію реінжені­рингу у свою діяльність, орієнтуються на досягнення основ­них його детермінант:

1) орієнтація на процес;

2) значні амбіції;

3) відкидання традицій («ломка правил»);

4) творче застосування інформаційних технологій.

Прикладом реінженірингу є процес розробки нового продук­ту, запропонований «Кодаком» у відповідь на виклик конкурен­та. У 1987 р. компанія «Фуджі», головний суперник «Кодака», оголосила про створення нової, з 35-міліметровою плівкою, од­норазової фотокамери типу тієї, яку клієнти купують вже із зарядженою плівкою, використовують один раз, потім повер­тають виробнику, який проявляє плівку і розбирає камеру на частини для їх вторинного використовування. У «Кодака» не було жодної конкурентоздатної аналогічної фотокамери і навіть жодної подібної в процесі створення, а традиційний процес ство­рення продукту, конкурентного з аналогом «Фуджі», зайняв би в цій компанії 70 тижнів. Подібне відстрочення в часі дало б «Фуджі» величезний початковий відрив і перевагу на новому рин­ку. Для скорочення часу, що витрачається на вихід з новим про­дуктом на ринок, «Кодак» провів реінженіринг процесу розробки продукту.

Більшість процесів розробки продукту є або послідовними, що уповільнює їх, або паралельними, що також уповільнює їх, але з іншої причини. При послідовному процесі окремі люди або групи людей, які трудяться над одним компонентом продукту, перш ніж почати роботу на своєму етапі, чекають завершення попе­реднього. Проектувальники корпусу камери, наприклад, можуть робити свою роботу першими, за ними в справу вступають роз­робники затвора фотокамери, потім розробники механізму пе­ремотування плівки і т.д. Не доводиться дивуватися, чому цей процес затягується.

При паралельному процесі проектування всі частини фото­камери розробляються одночасно і інтегруються в кінці процесу. Проте такий метод породжує свою проблему: звичайно підсис­теми не відповідають один одному, оскільки навіть якщо б всі групи працювали на основі єдиного проекту фотокамери, зміни — часто у вигляді покращень — постійно мали б місце, але не були б відомі іншим групам. У такому разі, коли передбачається, що фотокамера готова для розгортання її виробництва, дово­диться повертатися до початкового проекту для узгодження з ним одержаного результату.

Колишній процес розробки продукту в «Кодаку» був частко­во послідовним і частково паралельним, але в цілому повільним. Проектування фотокамери здійснювалося паралельно за наяв­ності супроводжуючих цей метод проблем, а розробка промислового устаткування проводилася в кінці послідовним способом. Виробничі інженери «Кодака» навіть не приступали до своєї ро­боти до закінчення 28 тижнів після початку діяльності інженерів-проектувальників.

«Кодак» провів реінженіринг процесу розробки продукту шля­хом інноваційного використовування технології, званої «комп'ютеризоване проектування і виробництво» (КАД/КАМ). Ця технологія дозволяє інженерам займатися проектуванням на комп'ютерах (робочих станціях) замість креслярських столів. Сама по собі робота на екрані, а не на папері, могла зробити індивідуаль­ну працю проектувальників продуктивнішою, проте таке зас­тосування даної технології надавало б мінімальну дію на процес в цілому.

Технологією, що дозволила «Кодаку» провести реінженіринг цього процесу, була інтегрована база даних про процес проекту­вання продукту. Щоденно в базу даних поступали результати роботи інженерів і сполучали в єдине ціле всі їх індивідуальні зу­силля. Кожен ранок групи проектувальників і окремі інженери перевіряли базу даних, щоб з'ясувати, чи не виникла якась про­блема в результаті вчорашньої діяльності інших працівників — для них або для всього проекту. Якщо це відбувалося, вони вирі­шували проблему негайно, а не після тижнів або місяців роботи даремно. Більш того, дана технологія дозволяла інженерам-виробничникам почати розробку інструментів і устаткування для виготовлення нового продукту через 10 тижнів після початку процесу його розробки, як тільки проектувальники визначать зразкові контури першого прототипу.

Новий процес, названий «одночасне проектування», знайшов широке застосування в аерокосмічній і автомобільної індустріях і в даний час починає знаходити прихильників в компаніях-виробниках споживчих товарів. За допомогою одночасного проек­тування «Кодаку» вдалося скоротити майже удвічі — до 38 тижнів — час, що вимагається на проходження одноразової фо­токамери, що використовує 35-міліметрову плівку, від концепції до виробництва. Крім того, оскільки минулий реінженіринг про­цес дозволяє розробникам виробничого устаткування вступати в справу до завершення проектування продукту, їх знання мо­жуть використовуватися для створення моделі фотокамери, ви­готовлення якої простіше і менш дорого. «Кодак» скоротив вит­рати на створення виробничого устаткування і на безпосереднє виробництво одноразової фотокамери на 25%.

Отже, концепція реінженірингу передбачає якісно нову концепцію менеджменту в межах підприємства, яка полягає на трансформації традиційних основ побудови підприємства і його організаційної культури, радикальному перепроектуванні його бізнес-процесів. Ефективне використання прин­ципів реінженірингу внутрішнього управління дозволило на практиці багатьом корпораціям досягнути суттєвого покра­щання показників щодо економії витрат, якості продукції і задоволення потреб клієнтів.

4. С hапge Мапagетепt — менеджмент змін

Сhапge Мапagетепt — менеджмент змін: теорія, що перед­бачає ефективне переборення змін, у т.ч. організаційних, з мінімальними можливими зусиллями шляхом:

•кооперації замість конфронтації;

•делегування замість робити самому;

•узгодженість дій замість намагання бути оригінальним;

•інтеграція замість спеціалізації.

Необхідність менеджменту змін викликана, насамперед, порушенням статус-кво в розподілі впливу та влади, а це ви­магає:

•постановки питання про зміну існуючої рівноваги;

•зміни рівноваги;

•консолідації зусиль при новій рівновазі.

В процесі змін основні проблеми менеджменту змін по­в'язані з усуненням опору змінам, з реформуванням організа­ційного контролю та з встановленням відносин влади.

5. Концепція бенчмаркингу

Відповідно до визначення, бенчмаркинг — безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конку­рентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу. На основі от­риманого — створення і підтримка системи безупинних по­кращень результативності бізнесу.

Сутність бенчмаркингу як сучасної концепції управління полягає в пошуку компаній, які роблять щось краще за всіх, і у дослідженні того, яким чином вони цього досягають. Отри­мані внаслідок дослідження результати використовують у по­дальшій діяльності для подолання суперництва і отримання стійких конкурентних переваг. Концепцію бенчмаркинга називають концепцію «спостереження і наслідування кращих».

Позитивною стороною бенчмаркингу є його здатність зба­гатити дослідника ідеями, особливо за умови, коли у якості кращих розглядаються компанії інших галузей. Проблемою використання бенчмаркингу є існування загрози обмеження ідей дослідника рамками вже досягнутих успіхів в галузі, тоб­то бенчмаркинг є ефективним при орієнтації на стратегію імітації, а не стратегію лідерства у конкурентній боротьбі.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегіч­ний і операційний).

Класичним прикладом успішного застосування методології «внутрішнього» бенчмаркінгу може бути корпорація АМР — світовий лідер у виробництві електронних і електричних роз'ємів, кабелів, інших комунікаційних систем. Обслуговуючи автомо­більну, комп'ютєрну, комунікаційну, енергетичну й інші галузі в 53 країнах світу, АМР щорічно реалізує продукцію на $6млрд.

У період із 1992 до 1997 року старші менеджери корпорації 6 разів на рік виїжджали на заводи, що входять до АМР, для зміцнення довіри і взаємовідносин між керівництвом корпорації і її підприємств. Саме ця практика стала поштовхом для прове­дення внутрішнього бенчмаркінгу.

Частина підприємств, що належать корпорації, із 1990 року впроваджувала різноманітні програми із вдосконалення процесів на підприємстві, що так і не призвело до вдосконалення органі­зації ведення бізнесу корпорації АМР в цілому. У червні 1997 року була скликана конференція з представників усіх підрозділів кор­порації з метою створення єдиного стандарту (системи) ефек­тивної діяльності. Було проаналі­зовано 20 кращих підходів до вдосконалення і розроблено один, що найбільше відповідав вимогам корпоративної культури АМР — Вusiness Ехсеlltnсе Рrосеss, який складався з 5елементів (клієнти, люди, лідерство, процеси, результати).

Кожний елемент мав стандарти виконання поставлених зав­дань, стандарти поведінки працівників та інші стандарти орга­нізації. Метою бенчмаркінгового проекту було поширення цих стандартів в усій корпорації. Вusiness Ехсеlltnсе Рrосеss — інструмент, за допомогою якого кожний працівник корпорації сприяв підвищенню продуктивності корпорації.

Суттєві позитивні результати були досягнуті АМР у жовтні 1997року, після чіткого визначення двох основних цілей: визна­чення і впровадження «успішно демонстрованої практики»; впровадження безу­пинного процесу вдосконалення, очікуваним результатом якого повинно було стати суттєве скорочення витрат.

Ця методологія включала 5 кроків:

1)попередня аргументація застосування цієї методології, збирання інформації про існуючу організацію процесів на підприє­мствах корпорації;

2)аналіз зібраної інформації;

3)встановлення пріоритетних напрямків вдосконалення на кожному підприємстві;

4)впровадження процесу безупинного вдосконалення;

5) адаптація процесу вдосконалення.

Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залиша­ються конкурентоспроможними.

6. Концепція управління бізнес-часом (ТВМ)

Ця відносно нова і рідко застосована на підприємствах концепція управління, якою є управління часом Тіте Виsіпеss Мапagетепt (ТВМ), відзначається у загальному розумінні трьома такими рисами:

•сприймається як нова парадигма управління, яка робить спробу розтягнути принципи концепції управляння бізнес-чпсом на усі процеси підприємства;

•підтримує спеціальне формування організації підприєм­ства, яке можна охарактеризувати за допомогою таких рис, як свобода переміщень, командний характер діяль­ності і еластичність;

•розвивається надалі через застосування інструменталь­них допоміжних засобів і використання сучасних інфор­маційних технологій.

Названі і зібрані у рамках поняття ТВМ властивості, по­в'язані з ефективним управлінням часом вказують на зростаю­че значення чинника часу у досягненні і утриманні конкурент­них переваг.

Концепція ТВМ приймає цілеспрямований вимір часу (час переміщення, час поставки і т.п.) як підставу прямування до покращання процесів і структур в підприємстві і у стосунках з ринком. Наприклад, скорочення часу реакції в окремих про­цесах на підприємстві має істотний вплив на усі інші парамет­ри, які визначають рівень конкуренції, зокрема, витрати, сервіс, якість, імідж, що у своїй сукупності є вирішальним для успіху підприємства. Традиційна орієнтація менеджерів на отримання споживачем доданої вартості при мінімальних вит­ратах мусить бути розширена компонентами часу, що призво­дить до розуміння досягнення якнайбільшої користі при пев­них витратах і за найкоротший час.

7. Концепція ефективного обслуговування клієнта (ЕСR)

Концепція означає по своїй суті ефективне реагування на попит клієнтів усіма співучасниками системи створення вар­тості, починаючи від постачальників сировини і упаковок, через виробників, підприємства, які надають логістичні по­слуги, до торгівельних підприємств включно. Швидка і ефек­тивна реакція на зміни на ринку є можливою через коопера­цію згаданих підприємств.

Істотним питанням стає прийняття, в рамках концепції ЕСR, певного комплексу ідей та заходів, які повинні вести до співзалежної оптимізації ланцюгів створення вартості між і за участю учасників повних, пронизуючих галузі, ланцюгів. Домінуючим при цьому є спільне прямування — через цілісний, тобто пронизуючий підприємства, аналіз і реорганізацію ланцюгів процесів — до розпізнання і вичерпання потенціалів раціона­лізації, а також до збільшення продажу і прибутків зацікавлених підприємств. Це є можливим, між іншим, через обмін внутріш­ньою інформацією, а також через спільну розробку стратегій і програм раціоналізації процесів в різних сферах кооперації.

8. Комп'ютерно зінтегроване виробництво (СІМ)

Під поняттям комп'ютерно зінтегрованого виробництва розуміється концепція зінтегрованої, комп'ютерної підтрим­ки функцій розвитку продукту, формування виробництва, планування і управління процесом виробництва, а також про­цесу гарантування якості в усіх співпрацюючих між собою відділах і сферах у підприємстві. Концепція СІМ розвиваєть­ся в центрі горизонтальної інтеграції процесу виготовлення, як і в інтеграції і синхронізації перетікання інформацій із пе­реміщеннями матеріалів. Одночасно ця концепція охоплює вертикальну інтеграцію функцій планування, управління і контролю різних організаційних сфер.

В концепції СІМ інтеграція переміщень інформацій здійснюється за допомогою застосування комп'ютерів у сис­темі двох основних процесів, тобто виготовлення продуктів і реалізації замовлень. Типовими положеннями і умовами кон­цепції СІМ є при цьому: спільна база даних і виразно визна­чені стандарти швів, інтеграція існуючих сфер раціоналізації, гармонізація складових концепції, а також цілісний спосіб охоплення перебігу виробництва у підприємстві.

Концепція СІМ, будучи інтегрованою системою комп'ю­терної підтримки управління інформацією, а також пере­міщеннями матеріалів, передбачає зростання продуктивності, більш швидке впровадження інновацій продукту і більшу ела­стичність при одночасному гарантуванні відповідної якості продуктів і при справному перебігу виробництва.

Окрім інтегрованих інформаційно-технічних рішень і ком-патибільних з ними компонентів, які виникають в процесі виробництва, необхідною передумовою функціональності рішень концепції СІМ є гнучке пристосування організацій­них структур і організації процесів на підприємстві.

Концепція СІМ у вузькому значенні концентрується на проблемах виробництва, однак у більш широкому значенні вона виходить за межі структур підприємства. Стосовно цьо­го концепція СІМ охоплює також інтеграцію і формування передачі інформації між підприємствами. В такому розрізі концепція СІМ може бути трактована як орієнтація на вико­ристання потенціалу раціоналізації, який виникає вздовж по­вного логістичного ланцюга, в результаті технічної інтеграції переміщень інформації.

Комп'ютерно зінтегроване виробництво розвивається і впроваджується поступово, залежно від бюджету підприємства, розвитку технології, ступеня ототожнення, а також залучення керівництва підприємства і співробітників у реалізацію ідей СІМ, типу підприємства і його цілей, сфери системних рішень у підприємстві і т.п. Певні підсистеми СІМ можуть бути реаль­но інтегровані і застосовані у різних комбінаціях, що уможлив­лює використання у комплексний спосіб мережі інформації для досягнення конкретних цілей підприємства, а тим самим, відповідність вимогам сучасного ринку.

Дата добавления: 2014-01-11