Управління портфелем технологій на промисловому підприємстві

П'ятнадцять років тому американський професор Теодор Левітт, автор концепції життєвого циклу товару, стверджував, що основна технологія компанії повинна бути втілена в асор­тименті продукції підприємства. На нашу думку, повна екс­плуатація технології компанії повинна включати не тільки за­стосування виробу, але також і продаж технології. Управлін­ня технологічним розвитком підприємства передбачає плану­вання взаємозв'язків між його технологіями, ринками та інноваційною діяльністю, що відповідно вимагає координу­вання і узгодження оптимального рівня досліджень в інно­ваційній діяльності, який залежить від доступних ресурсів підприємства, тиску конкуренції та вимог ринку.

Зазвичай, підприємство інвестує свої вміння і ресурси у розвиток товарного асортименту, товарів і послуг, які є цінними для споживачів. Однак, на нашу думку, з метою підвищен­ій ефективності використання технологій, підприємство повинно планувати повну ринкову експлуатацію всіх її технологій, які можуть бути залучені у власний виробничий процес підприємства. Повний маркетинг технології вимагає, принаймні, таких передумов.

1.Узгоджений розвиток стратегічного розвитку портфеля технологій підприємства. Аналізуючи свій портфель виробів відповідно до їх позиції у ЖЦТ, важливо досліджувати позиції технологій у життєвому циклі технології (ЦЖТх).

2.Рішення щодо продажу власних технологій. Планування ЦЖТх на початку передбачає прийняття маркетингових рішень стосовно розвитку технології у цілому. Можливість ліцензування або продажу повинна бути включена в план роз­витку, який потребує перегляду до і після впровадження тех­нології у власний виробничий процес.

3.Розуміння цінності технологічної інновації, насамперед, для прямого продажу без використання у виробничому процесі. Це може відбуватися у випадку технологій, які не відповідають стратегічним цілям підприємства або стосовно яких воно відчуває брак необхідних ресурсів та виробничих потужнос­тей.

4.Чітке розуміння взаємозв'язку між продажем технології шляхом ліцензування і продажем виробів, заснованих на цій тех­нології. Як свідчить статистика, нерідко ліцензування техно­логії відкладається з огляду на продаж виробів підприємства і з часом ринкова цінність технології починає знижуватися. Повна експлуатація технології передбачає швидше раннє, ніж більш пізнє ліцензування або продаж.

5.Визнання факту, що покупець технології нерідко має кращу ідею щодо своїх потреб і можливостей, чим продавець технології. Менеджерам більшості підприємств легше аналізувати не­відповідність своєї власної технології, ніж оцінити потенцій­ну цінність та потреби потенційних клієнтів цих ринкових технологій.

6.Комерціалізація технологічних інновацій — це процес, за до­помогою якого результати НДДКР своєчасно втілюються в про­дукти і послуги на ринку. Процес комерціалізації вимагає актив­ного обміну ідеями і думками як стосовно технологій, так і стосовно ринкових питань. Результати процесу комерціалізації піч і носять вигоди не тільки через повернення інвестицій у науково дослідні та дослідно-конструкторські роботи (НДДКР), але і шляхом збільшення обсягів продукції, підвищення її якості і зниження ціни, допомагають визначити вимоги до навчання і перс підготовку кадрів для забезпечення вже існуючих і новостворених місць на ринку.

Саме комерціалізація технологій, зазвичай, є основною ру­шійною силою, що спричинює створення нових і оновлення традиційних галузей промисловості.

Процес технологічних інновацій вимагає в деякому роді «паралельної організації роботи», оскільки багато що повин­но робитися в один і той же час в багатьох місцях. Формально процес технологічних інновацій не поділяється на чітко ок­реслені етапи, в яких крок слідує за кроком. Для більшості людей просування НДДКР до місця на ринку представляєть­ся хаотичним, складним, конвульсивним і безладним проце­сом. Але в цьому хаосі повинна бути поєднуюча паралельна структура, що об'єднує різні дії, які одночасно необхідно здійснювати в багатьох інституціях для забезпечення безпе­рервного просування технології на ринок.

Стратегія маркетингу технологічної інновації може — і ймовірно повинна - передбачати її продаж або ліцензування. При цьому виникає багато спірних питань, а саме:

• Які проблеми виникають при продажі технології?

• Чи підприємство, що продає технологію, віддаючи своє "насінне зерно", наносить збитки своєму майбутньому?

• Як, кому, і коли повинна бути продана технологія?

• Який існує взаємозв'язок між продажем технології і про­дажем виробу, що базується на цій технології?

На практиці може існувати ціла низка аргументів на ко­ристь продажу своїх технологій.

1. Постійно зростаючі витрати і ризики НДДКР, особли­во наукових досліджень, вимагають постійного контролю з боку підприємства стосовно ефективності технологічних інно­вацій, включаючи ті, що не мають безпосереднього відношен­ня до власних напрямів діяльності. Наприклад, компанія General Еlectrіс у США розробила мікроорганізм, що знищує згустки у нафті, переварюючи її. Сьогодні, після опублікування інформації про привабливість патенту, GЕ пропонує цю технологію для продажу, тому що вона не відповідає основ­ним напрямам діяльності компанії.

2. Деякі технологічні інновації можуть не відповідати за­гальній стратегії компанії. Водночас, їх застосування можливе або на дуже малих для підприємства ринках, або у тих випад­ках, коли компанія має стичні заперечення щодо їхнього вико­ристання. Технології можуть не відповідати загальній стратегії після їхнього використання протягом деякого часу.

Наприклад, в Україні ТзОВ СП «Ройек-Львів» пропонує до продажу енергетичні комплекси власного виробництва, призна­чені для опалювання приміщень, сушильних камер через спалюван­ня стружки та шматків відходів потужністю 25-10000 кВт, тому що ця технологічна інновація не відповідає сучасній стра­тегії підприємства.

3. Виробники товарів, що базуються на нових технологі­ях, часто покладаються на патенти як захист проти тиску конкурентів, але патентні права забезпечують тільки обмежений захист. Зрештою, більшість технологій може бути скопійова­на у визначений момент іншими виробниками. Ці виробники
одержують переваги за рахунок відсутності необхідності по­вернення високих витрат на НДДКР, понесених фірмою-розробником.

4. Підприємство може відмовлятися продавати технологію закордонному виробнику, тому що боїться конкуренції на місцевих чи зовнішніх ринках. Якщо, однак, конкурент пого­диться продати цю технологію, то підприємство опиниться перед тією ж самою проблемою конкуренції без будь-яких компенсаційних ліцензійних платежів чи без будь-якого кон­тролю над процесом дифузії технології.

5. Підприємство може розвивати нову технологію і, зважа­ючи на фінансові чи виробничі обмеження, не бути здатною в перспективі в повній мірі використати цю технологію на рин­ку. В такому випадку доцільною вважається інтеграція під­приємства з партнерами на різних засадах з метою об'єднання ресурсів (ПФГ, стратегічні альянси, франчайзинг як форма стратегічного альянсу).

6. Нарешті, підприємство може бути обмеженим у безпосередній експлуатації своєї технологічної інновації з огляду на антимонопольне законодавство. Прикладом такої ситуації можна вважати історію розвитку компанії Ксерокс, яка була звинувачена у використанні свого патентного захисту для отримання повної монополії на ринку копіювальних пристроїв для паперу. Під впливом судових процесів компанія Ксерокс змушена була запропонувати своїм конкурентам не ексклюзивні ліцензії на ряд своїх патентів або без будь-якого ліцен­зійного платежу, або за мінімальний ліцензійний платіж.

Успішна комерціалізація технології вимагає одночасного поєднання багатьох чинників, серед яких треба зазначити на­ступні:

1. Потреба в інновації — наявність мотивації, будь то пи­тання престижу, безпеки чи прибутків.

2. Стратегічне бачення — наявність відповідних лідерів, здатних розробити творчі програми співпраці дослідників, розробників і потенційних споживачів.

3. Своєчасність - наявність реального поточного попиту ринку.

4. Технічна здійсненність — наявність необхідних еле­ментів технології і відповідного дослідницького наробку.

5. Кваліфікація персоналу - достатня кількість і високий рівень підготовки менеджерів з питань комерціалізації техно­логій.

6. Відповідність фінансових ресурсів у вигляді необхідно­го капіталу.

7. Державна підтримка інноваційної діяльності промисло­вих підприємств.

8. Підтримка інтелектуального співтовариства з питань інноваційного розвитку.

3.1. Життєвий цикл технологій (ЖЦТх)

Виходячи з обмежень безпосереднього втілення технології у виробах і плануючи отримати максимум від своїх технологій, підприємство повинно оцінити та реалізувати повну ринкову вартість технології на всіх етапах розвитку ЦЖТх. На кожному з етапів ЦЖТх з'являються специфічні проблеми, які обумовлюють відповідні маркетингові завдання.

Етап 1: Розвиток технології. Починається з дослідження, яке виявляє потенційну цінність технології задовго до вироб­ничого процесу. Основне рішення, що необхідно прийняти підприємству - чи здійснювати подальший розвиток техно­логії? Зазвичай розвиток продовжується за умови, якщо:

• Майбутня технологія має очевидні перспективи засто­сування на ринку, що відповідає стратегії розвитку підприємства.

• Підприємство володіє достатніми фінансовими ресур­сами розвитку технології.

• Технологія сумісна з виробництвом і маркетинговими технологіями.

• Очікувана норма прибутковості від проекту є вищою у порівнянні з альтернативними інвестиціями.

На практиці ситуація нерідко є менш чіткою. Технологія може мати декілька потенційних, але неясних і, можливо, не пов'язаних між собою застосувань. Наприклад, фармацевтич­на компанія може зробити відкриття технології, яка охоплює складну групу хімічних речовин, відомих як простагландіни, що можуть мати застосування в медицині, сільському господарстві та біоінженерії. На початкових ета­пах ЖЦТх важко однозначно стверджувати, застосування в якій галузі має більший потенціал або є придатним до реалі­зації. Водночас, навіть чітко виражене пріоритетне застосу­вання не завжди відповідає стратегії та ресурсам підприємства.

Надалі перед підприємством виникатимуть такі питання:

1. Чи має підприємство шукати партнера для розвитку тех­нології, особливо якщо вимагаються супутні технології та до­даткові фінансові ресурси?

2. Чи доцільно займатись продажем технології, якщо вона не має безпосереднього застосування в межах існуючих ринків чи існуючої стратегії?

У цьому контексті характерним є досвід відомих зарубіж­них компаній з продажу технологій. Зокрема, компанія General Еlectrіс у США формалізувала даний підхід до продажу тих тех­нологій, які знаходяться поза сферами діяльності підприємства. Починаючи з 1968, вона продає «надлишкові» технології через опе­ративний підрозділ маркетингу технологій, в якому працюють п'ятеро технічно підготовлених фахівців з досвідом роботи у сфері маркетингової діяльності. Оперативний підрозділ марке­тингу технологій займається пошуком потенційних покупців на основі бази даних щодо потреб клієнтів, які мають перехресні посилання з технологіями General Еlectrіс, доступними для про­дажу. Цей оперативний підрозділ також несе відповідальність за видання щомісячного журналу, в яко­му представляються потенційно корисні технології, які корис­туються попитом в галузі. Дев’яносто вісім відсотків розробок у цьому виданні, зібрані підрозділом для 400-600 передплатників, що є потенційними організаціями-споживачами, не належать General Еlectrіс. Ще один підрозділ маркетингу технологій модернізує і про­дає технічні посібники з відповідної галузі тощо.

На етапі розвитку технології підприємство може мати труд­нощі з реалізацією технологічної інновації, оскільки по­тенційні застосування або витрати розвитку ринкових засто­сувань можуть бути занадто сумнівними. Водночас, на цьому етапі існує альтернатива, яку підприємства нерідко ігнорують: розвиток технології не для власних потреб, а відповідно до ринкових потреб конкретного клієнта. Нерідко технології "бракуються" підприємством, якщо вони не є придатними для власного виробничого розвитку, ігноруючи можливість по­дальшого розвитку технології для потреб організації-споживача.

Ще однією важливою проблемою на першому етапі ЦЖТх є відсутність кваліфікованого персоналу, фахівців у сфері марке­тингу технологій. Фахівці, які приймають рішення на початко­вих етапах стосовно майбутнього технології, зазвичай не є пред­ставниками маркетингової служби. На практиці рішення про ліквідацію розвитку технології приймається задовго до залучен­ня представників служби маркетингу підприємства. Водночас, навіть вчасно залучені до прийняття інноваційних рішень ме­неджери з маркетингу можуть бачити майбутнє технології винят­ково через використання у виробничому процесі підприємства і бути неготовими приймати рішення стосовно продажу техно­логії, чи аналізувати потенційний ринок для технологічної інно­вації. Нерідко ринок для нової технології може знаходитись се­ред конкурентів виробу компанії, і персонал служби маркетингу не розглядає конкурентів як потенційних клієнтів.

Етап 2: Освоєння технології. Після того, як підприємство вирішило використати технологію для виготовлення нових товарів - власними силами чи через продаж іншим підприємствам, перед ним постає необхідність перших істотних витрат, які, ймовірно, стануть важливим чинником у прийнятті підприємством рішення щодо того, чи продовжувати розвиток технології, чи продавати її протягом цієї стадії.

Власники і акціонери підприємства можуть бути противниками розвитку технологій, який вже на самому початку ви­магає істотних витрат при високому ступені ризику. Згодом, при втіленні технологічної інновації у виробі, підприємство, ймовірно, буде стояти перед необхідністю інвестування в інші сфери: наприклад, у розвиток супутніх процесів і технологій виробу. Підприємство може купувати ці супутні технології або шляхом ліцензування, або через венчурне інвестування.

Можливість практичної реалізації технології стає зрозумілішою і фінансово більш очевидною після попереднього об­говорення з потенційними клієнтами ідеї та сфери її можли­вих застосувань. Наприкінці другого етапу рішення про про­даж технології в основному визначається співвідношенням величини витрат на розвиток технології та очікуваними по­чатковими доходами від продажу ліцензії чи товару (або од­ночасно і ліцензії, і товару).

Універсальних методик для прийняття на цьому етапі рішення чи продавати технології, чи виробляти на їх основі продукцію, не існує. На кінцеве прийняття рішення впливає ціла низка чинників, зокрема, початкові витрати на розвиток інновації, фінансовий стан підприємства, інші напрями діяль­ності підприємства та його потреби, потенціал ринку техно­логії, можливість ринкової сегментації, ступінь відповідності технології існуючим та перспективним напрямкам діяльності підприємства.

Етап3: Початок впровадження. Етап початкового впровад­ження технології є етапом ЖПТх, протягом якого підприєм­ство ймовірно розвиватиме технологію шляхом її активного використання у виробничому процесі, а також розширення меж використання цієї технології. Підприємство - автор тех­нології, маючи високі витрати на її розроблення і освоєння у виробничому процесі, порівнює свої витрати з очікуваними надходженнями від ймовірних ліцензійних угод. При цьому можуть виникати певні проблеми. По-перше, на цьому етапі може не існувати достатньої і кількості потенційних клієнтів з необхідними навичками використання нової технології. Водночас, поспішний продаж ліцензій може дискредитувати репутацію технологічної інновації.

По-друге, продажу технології на цьому етапі можуть пере­шкоджати великі витрати часу, необхідні для придбання клієнтами відносно невипробуваної технології. Доцільно і прогнозувати реакцію учасників Купівельного центру організації-споживача в процесі прийняття рішення про придбання і є міології. Деякі фахівці можуть вбачати у закупівлі технології повні негативні симптоми і тому можуть намагатись затри­мати рішення про покупку технологічної інновації, наголо­шуючи на необхідності розвитку власних технологій.

Синдром «винайдений не тут» досить сильно розповсюджений у деяких країнах. Наприклад, у Японії співвідношення між придба­ними на стороні і розробленими власними силами технологіями за­лишається досить постійним у межах 1:8, у Німеччині — 1:2,5, у Великобританії — приблизно 1:1, у США — 10:1.

З іншого боку, на цьому етапі підприємство-розробник може бути зацікавленим у затримці продажу технології, очі­куючи зростання її потенційної цінності внаслідок більшого ринкового сприйняття. Водночас, підприємство може захоті­ти контролювати застосування технології для використання своїх власних виробничих потужностей.

Етап 4: Активне впровадження. До цього етапу ЦЖТх ос­новною проблемою, що обмежує продаж технології, є витра­ти на розвиток інновації. Критичною проблемою четвертого етапу є своєчасність прийняття рішення щодо продажу тех­нології. Поряд з тим, що компанія-автор починає пожинати плоди зростання обсягів продажу продукції, з'являється безліч вагомих аргументів на користь продажу технології. Водночас, зі сторони підприємства може спостерігатись тенденція до по­шуку аргументів на користь відтермінування продажу.

Зростання попиту з боку клієнтів збігається з великим інте­ресом до технології зі сторони конкурентів компанії-піонера, які можуть бажати уникнути високих витрат розвитку їх влас­них альтернативних версій виробів, заснованих на цій техно­логії. В цьому зв'язку, ринкова цінність технологічної інно­вації на четвертому етапі, зазвичай, знаходиться в максимумі.

Проте успіх компанії-автора в її власних продажах виробу, разом із дискомфортом її конкурентів, є нерідко переконливим аргументом проти продажу технології. Рішення про про­даж на цьому етапі ЖЦТх є одним з найважчих рішень підприємства.

Продаж технології, таким чином, нерідко відтерміновується до подальших етапів ЖЦТх, коли цінність технології змен­шується з огляду на зменшений інтерес клієнта, і, можливо, покращення технології конкурентів.

Етап 5: Зрілість технології. Згодом, коли технологія дося­гає зрілості, вона буде змінена і вдосконалена не тільки авто­ром, але також і конкуруючими компаніями. Своєчасний про­даж технології більше не є критичним. Замість цього компанія-автор буде цікавитися своїми витратами виробництва, за­лученням покупців, яких тепер міг би зацікавити продаж технології, і співвідношення між цими продажами і обсягами власного виробництва. Останні, в свою чергу, вирівнюються або знижуються, оскільки повний ринок для виробів, засно­ваних на цій технології, стабілізується і насичується. Нові рин­ки для цієї технології можуть бути знайдені в менш розвину­тих країнах, які мають на меті замінити імпорт своїм власним виробництвом.

Протягом 5 етапу компанія-автор повинна зменшити ви­трати, щоб конкурувати на своїх власних ринках. Отже, будь-яке рішення про передачу технології дешевому виробнику повинне брати до уваги вплив цієї передачі на власні вироб­ничі плани компанії. Ніякий виробник не хоче додатково ство­рювати собі конкуренцію, подібно тій, перед якою опинився Fiat на своїх західноєвропейських автомобільних ринках «зав­дяки» власникам своїх ліцензій у колишньому Радянському Союзі та Польщі.

Етап 6: Деградація технології. Заключний етап ЦЖТх по­чинається, коли технологія досягла точки фактично універ­сальної експлуатації. До цього часу ліцензійні угоди, ймовір­но, закінчаться і технологія буде настільки відома, що пере­стане представляти істотну комерційну цінність для прямого продажу.

Однак більш старі технології можуть усе ще мати ринкову цінність у країнах Третього світу.

На нашу думку, багато технологій, які потрапляють на вітчизняний ринок, не можна віднести до технологічних інно­вацій світового рівня, а швидше до «технологічного секонд-хенду», що не завжди сприяє розвитку українського бізнесу.

На основі виваженої оцінки ринкового потенціалу техно­логії важливо визначити саме такий момент для продажу, коли власні обсяги продажу зростають, а ринок ще не наситився. З цією метою доцільно враховувати:

1. Розмір ринку. Рішення продавати технологічну інновацію через географічно відібрані ліцензійні угоди може призве­сти до зростання доходів завдяки дифузії технології. Підприємство, що зустрічається з новим надмірним попитом на впроваджувану нову технологію, не завжди в змозі якнайповніше
використати технологію тільки шляхом використання у влас­ному виробничому процесі.

2. Технологічне лідерство. Готовність підприємства запропонувати технологічну інновацію на ринок буде зменшувати бажання її конкурентів активно здійснювати власні НДДКР. Підприємство-піонер, вкладаючи свої додаткові доходи від комерціалізації технологій в подальші НДДКР, підтримує таким чином свою позицію технологічного лідера. Звичайно, рішення повинні спиратися на стратегічну оцінку «сильних» та «слабких» сторін підприємства.

3. Стандартизація. Нерідко для процесу комерціалізації актуальним є питання урядових і промислових стандартів. Пропонуючи на ринок технологічну інновацію на ранніх ета­пах ЖЦТх підприємство-автор має явну ранню перевагу, пер­ший виріб на ринку — стандарт. Однак вже на етапі 4 деякі з конкурентів компанії можуть розвивати альтернативні техно­логії і якщо вони мають переваги у виробництві, то можуть незабаром заповнити ринок своїми власними виробами.

З огляду на вищезазначене можна запропонувати такі вис­новки.

По-перше, актуальність сталого технологічного розвитку підприємства передбачає необхідність не тільки безпосеред­нього використання технологічних інновацій у виробничому процесі, але й активного продажу цих інновацій на ринку.

По-друге, обираючи стратегію комерціалізації технологіч­ної інновації, необхідно враховувати як зовнішні (конкурен­ція, кон'юнктура ринку), так і внутрішні чинники (мета та зав­дання підприємства, його наявні ресурси та виробничі потуж­ності, інноваційна та патентна політика тощо).

По-третє, управління портфелем технологій вимагає його координації і узгодження з товарною політикою, виробничим процесом та інноваційною активністю підприємства.

По-четверте, ефективність процесу управління техноло­гічним розвитком та комерційною діяльністю підприємства залежить від наявності кваліфікованого персоналу з маркетин­гу, обізнаного із специфікою технологічного та інноваційно­го менеджменту.

Втім, зв'язок між технологічними інноваціями і процвітан­ням економіки, розвитком ресурсів, ринків і створенням робо­чих місць означає щось більше, ніж звичайні вливання інвес­тицій в економіку. Окрім високих економічних показників, що досягаються шляхом ефективності і продуктивності, важ­ливі і два інших показники: гнучкість і адаптивність. Адже якщо підприємство не інвестує в інноваційну діяльність, чи досягне воно достатньої гнучкості для протистояння викли­кам конкурентів? Водночас, якщо не вкладається відповідних інвестицій, чи зможе підприємство пристосуватися до швид­ких і непередбачуваних змін зовнішнього конкурентного се­редовища без серйозних наслідків для нього? Саме завдяки впровадженню та дифузії технологічних інновацій перед під­приємством відкриваються можливості гнучкості та адаптив­ні >сті, необхідні для виживання в сучасних ринкових умовах.

Дата добавления: 2014-01-11