Контрольные тесты

Вариант 1.

1. Согласно теории постановки целей:

а) мотивация работников не зависит от содержания целей, которые ставятся перед ними;

б) на мотивацию работников при достижении целей влияют только условия на рабочем месте;

в) для мотивации работников перед ними нужно ставить напряженные, безопасные, конкретные, выгодные задачи;

г) важной задачей руководителей является определение справедливой оплаты труда подчиненных;

2. Согласно теории справедливости С.Адамса:

а) все работники одного подразделения должны получать одинаковую заработную плату;

б) люди, которые считают, что им платят недостаточно, будут работать лучше, чтобы больше заработать;

в) при несправедливой оплате работники выполняют задачи хуже, чем могли бы;

г) перед работниками нужно ставить конкретные, справедливые задачи.

3. О процессуальных теориях мотивации можно утверждать следующее:

а) к ним относятся теория иерархии портребностей А.Маслоу, теория приобретенных потребностей Д.Мак-Грегора;

б) они анализируют факторы, влияющие на мотивацию работников;

в) к ним относятся теории «Х», «Y», «Z»;

г) они анализируют уровень влияния мотивационных характеристик на поведения работников.

4. Комплексная процессуальная теория мотивации разработана:

а) Л. Портером и Э. Лоулером;

б) Э. Локом;

в) Д. Мак-Грегором;

г) А. Маслоу.

5. Укажите на факторы, которые не определяют мотивацию человека к труду (согласно теории ожиданий В. Врума):

а) ожидание желаемого результата от затраченных дополнительных усилий;

б) ожидание вознаграждения за полученный результат;

в) ожидаемая сложность работы;

г) ожидаемая ценность вознаграждения.

Вариант 2.

1. Концепция партисипативного управления:

а) эффективна при использовании авторитарного стиля управления;

б) предполагает привлечение работников к управлении организацией;

в) успешно используется на предприятиях с высокой долей творческих, трудолюбивых, исполнительных работников;

г) может быть успешно использована на всех предприятиях Украины.

2. Согласно теории Л. Портера – Э. Лоулера:

а) повышение заработной платы всегда стимулирует рост производительности труда;

б) повышение заработной платы стимулирует рост производительности труда, если работники придают заработной плате большое значение;

в) работники должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда;

г) оплата труда персонала определяется стажем его работы в организации.

3. Согласно комплексной теории мотивации Л. Портера – Э. Лоулера, результаты, достигнутые работниками, зависят от:

а) затраченных усилий, способностей и характера человека, осознания им своей роли в процессе труда;

б) затраченных усилий, ценности вознаграждения, возможностей карьерного роста;

в) внутреннего вознаграждения и похвалы руководителя;

г) морально–психологического климата в рабочем коллективе, характеристик выполняемых задач и условий на рабочем месте.

4. Разработчики теории постановки целей утверждают, что удовлетворение или расстройство работника полученными результатами определяется:

а) степенью удовлетворения его основных потребностей;

б) справедливостью оплаты труда;

в) взаимоотношениями в коллективе;

г) личной оценкой, полученных им результатом в сравнении с поставленной целью и оценкой исполненного задания окружением.

5. Согласно теории Э. Лока, на мотивацию работников влияют такие характеристики целей, которые ставятся перед ними:

а) справедливость, соответствие потребностям, соответствие интересам работников;

б) конкретность, простота, количество, содержание;

в) сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.

г) достижимость, выгодность, справедливость, безопасность.

Модуль 3. Практика мотивационного менеджмента. Тема 7. Методы мотивации
в управлении

7.1. Понятие о методах мотивации

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т. д. (табл. 7.1). Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

Табл 7.1.

Классификация методов мотивации.

Признак классификации	Виды методов
По объектам мотивации	методы мотивации коллективов методы мотивации отдельных личностей: - менеджеров (высшего, среднего, нижнего уровней руководства); - работников (начинающих, опытных); - женщин
По стимулам	экономические методы мотивации (материального стимулирования) - заработная плата; - премирование; - денежное вознаграждение; - материальная помощь; - участие в прибыли неэкономические методы мотивации а) организационные - участие в делах организации - мотивация перспективой - делегирование задач и полномочий - мотивация обогащением содержания труда б) морально – психологические - похвала - одобрение - поддержка - осуждение - признание заслуг - уважение, доверие
По основным потребностям	методы удовлетворения физиологических потребностей подчиненных методы удовлетворения потребности защищенности и безопасности методы удовлетворения потребности в причастности, принадлежности методы удовлетворения потребности в уважении, признании методы удовлетворения потребности самовыражения, самореализации
По направленности (согласно теории подкрепления)	позитивное подкрепление негативное подкрепление гашение действий критика наказание

Экономические методы мотивации раскрыты в теме 9, методы мотивации коллективов — в теме 10. Здесь же рассмотрим методы мотивации некоторых категорий работников, неэкономические методы мотивации и методы удовлетворения основных потребностей подчиненных.

7.2. Неэкономические методы мотивации

К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, т. е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, социального характера).

Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в пре­доставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом).

Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это “что-то” должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значимость).

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране личное признание еще не получило широкого распространения как метод мотивации работников; более распространено публичное признание.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и другие достижения работникам могут объявляться благодарности или они награждаются ценным подарком. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников могут представлять к награждению орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоению почетных званий.

Поощрение призвано стимулировать не только конкретного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим трудовые обязанности, в первую очередь предоставляются льготы в сфере социально-культурного обслуживания и при продвижении, т. е. переводе на более квалифицированную работу или на высшую дол­жность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет эффективной.

4. Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег.

6. Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. Оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). В то же время этот метод мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

7. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

8. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: “правильно, продолжайте”, “покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось”. Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: “здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку”. При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.

9. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки — устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет и необходимые знания, и умение, а работа не получается (как говорят, не клеится).

10. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека. Используя порицание, следует руководствоваться следующими пра­вилами:

 перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, следует тщательно разобраться в об­стоятельствах, сложившейся ситуации, разграничить причины личного порядка и объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.;

 необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой подчиненный сразу же отвергает доводы руководителя. В этом случае надо быть готовым к повторению и разъяснению доводов, чтобы работник убедился в своей неправоте;

 ни в коем случае не следует горячиться при порицании и критике подчиненного, необходимо избегать сравнений и эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобные выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;

 в порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и их причины, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев;

 если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу замечаний и в результате на­чинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения — поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на поддержку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.

7.3. Методы удовлетворения основных потребностей персонала фирмы

Руководитель должен тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективна все время.

Приведем основные методы, с помощью которых менеджеры могут удовлетворить потребности подчиненных во время трудового процесса.

Физиологические потребности:

 предоставлять работникам невысокую оплату труда, обеспечивающую выживание;

 предлагать людям хорошие условия работы с точки зрения освещенности, уровня шума, температуры и т. п.

Потребности в безопасности и защищенности:

 создать ясную и надежную систему социального страхования;

 применять четкие и справедливые правила регулирования деятельности работников;

 оплачивать труд выше прожиточного минимума;

 не привлекать подчиненных к принятию рискованных решений и совершению рискованных действий;

 обеспечивать гарантии стабильной работы, медицинского обслуживания, получения пенсий;

 обеспечивать возможности обучения и образования для создания стабильности в работе.

Потребности в причастности и принадлежности:

 использовать элементы фирменного стиля и корпоративной культуры (униформа, знамя, гимн фирмы, ритуалы, традиции, обряды);

 предоставлять сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;

 создавать на рабочих местах дух единого коллектива, команды;

 конструктивно работать с возникшими неформальными группами, не препятствовать их существованию, если они не наносят организации ущерба;

 создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

 периодически напоминать сотрудникам, особенно занимающим невысокие должности, что руководство и коллеги их ценят.

Потребности в уважении и признании:

 предлагать подчиненным более содержательную, интересную, ответственную работу;

 относиться к сотрудникам и подчиненным с уважением;

 высоко оценивать проявленную инициативу, творческое отношение к делу, использовать различные формы выражения признания заслуг подчиненных;

 привлекать подчиненных к формулированию целей организации и выработке решений, прислушиваться к их мнению;

 делегировать подчиненным дополнительные задачи и полномочия;

 способствовать продвижению подчиненных по служебной лест­нице, обеспечивать возможности обучения и переподготовки, которые повышают уровень их профессионализма;

 обеспечивать достойные, комфортные условия на работе, адекватную оплату труда, внешние символы служебного статуса (названия должностей, титулы, звания).

Потребности подчиненных в самовыражении:

 обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

 поручать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач;

 поощрять и развивать у подчиненных творческие способности, привлекать их к работе, требующей изобретательности и созидательности;

 привлекать подчиненных к общественной деятельности в организации.

7.4. Подкрепление, гашение и наказание
как методы мотивации

Согласно теории подкрепления для мотивации поведения людей можно использовать такие методы, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Метод положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Положительное подкрепление направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда.

При использовании методов отрицательного подкрепления поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное подкрепление может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые негативные реакции, а положительное — только позитивные.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.

Подкрепление может быть непрерывным, периодическим, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным) и вариабельным (комбинированным).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении этот метод мотивации очень результативен, но приводит к раннему удовлетворению потребностей и гашению поведения или к его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Периодическое подкрепление состоит в том, что мотивация следует не за всеми результатами, а через строго определенное их количество. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: быстрой и сильной непосредственно перед стимулирующим воздействием, медленной и слабой — после него.

Эпизодическое подкрепление предполагает, что сти­мулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция.

Иногда целесообразно подкрепление “авансом”, обязующее человека работать лучше.

Метод гашения, т. е. отсутствие подкрепления отрицательных и положительных действий, состоит в их игнорировании (тогда они сами по себе затухают).

Метод наказания является прямым воздействием с целью из­менения поведения, направленным на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов.

Наказание может иметь вид материального взыскания (санкций, штрафов), снижения социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т. п.

Рекомендации по применению метода наказания:

1. Нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения.

2. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение.

3. Работник должен знать, за что его наказывают.

4. За проступок одного человека нельзя наказывать коллектив.

5. За один проступок человек должен быть наказан один раз.

6. Мера наказания должна учитывать специфику совершенного действия, характер, пол, возраст, опыт работы сотрудника.

7.5. Управление вознаграждением работников

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным.

В управлении вознаграждение применяется с несколькими целями.

1. Привлечение лучшего персонала в организацию. Фирмы конкурируют на рынке труда, стремясь привлечь лучших специалистов (в том числе с помощью эффективной мотивации).

2. Сохранение лучших сотрудников в организации. Когда возна­граждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать увольняться. Чтобы не допустить этого (ведь на обучение и развитие сотрудников потрачены деньги), руководство должно обеспечить конкурентоспособную систему мотивации.

3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, необходимые для организации: производительность, творчество, инициативу, преданность фирме.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. При низком возна­граждении работники будут увольняться, при необоснованно высоком фирма может обанкротиться.

Для побуждения работников к более эффективной деятельности менеджеры используют два основных типа вознаграждения — внутренний и внешний.

Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие:

 чувство достижения результата;

 чувство содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение;

 дружба и общение, возникающие в процессе работы;

 приемлемые условия работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Оно может приобретать такие формы:

 повышение заработной платы;

 продвижение по службе;

 предоставление символов служебного статуса и престижа;

 похвала и признание со стороны руководства;

 дополнительные выплаты.

Рекомендации по управлению вознаграждениями:

1. Вознаграждение должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание. Люди должны точно знать, за что они (или их коллеги) поощрены.

2. Вознаграждая работника, нужно учитывать его личностные особенности, индивидуальные потребности, интересы.

3. Вознаграждение должно быть безотлагательным, не откла­дываться к моменту подведения итогов работы за месяц (квартал, полугодие, год), иначе теряется острота момента (например, президент компании IBM Томас Уотсон-старший прямо на месте выписывал чеки лучшим работникам за достижения, которые он обнаруживал, исполняя роль “блуждающего менеджера” во время обходов своих предприятий).

4. Вознаграждение должно быть реально достигаемым, нужно вознаграждать подчиненных и за небольшие успехи.

5. Высшее руководство фирмы должно активно участвовать в системе вознаграждения персонала. Тогда поощрение будет более значимым для работников.

6. Лучше применять неожиданные и нерегулярные вознаграждения. Они оказывают большее воздействие, чем ожидаемые, так как являются приятным сюрпризом.

7. Иногда малые вознаграждения часто оказываются более эффективными, чем большие: большие премии даются немногим людям, они обескураживают других работников, которые обижены, так как считают, что тоже заслуживают поощрения.

8. Надо вознаграждать сотрудников так, чтобы это запомнилось надолго.

Вопросы для самоконтроля

1. Классификация методов мотивации работников.

2. Различия экономических и неэкономических методов мотивации работников.

3. Виды вознаграждения и рекомендации по его применению для мотивации работников.

4. Методы удовлетворения первичных потребностей подчиненных, используемые в управлении.

5. Как руководство может способствовать удовлетворению потребностей подчиненных в причастности и принадлежности?

6. Методы менеджеров, обеспечивающие удовлетворение потребностей подчиненных в уважении и признании.

7. Как помочь подчиненным самовыразиться на работе?

8. Использование методов подкрепления, гашения, наказания.

Дата добавления: 2014-01-11