Контрольные тесты. 1.Повременная оплата труда:

Вариант 1.

1.Повременная оплата труда:

а) не стимулирует персонал к высокопроизводительному труду;

б) применяется при выполнении заданий с высокой долей ручного труда;

в) является более прогрессивной формой оплаты труда по сравнению со сдельной;

г) может привести к повышению уровня травматизма работников.

2. При сдельной оплате труда работников:

а) возможны напряженные отношения между исполнителями и контролерами, которые проверяют качество работы;

б) обеспечивается высокое качество выполнения заданий;

в) более эффективно удовлетворяются потребности работников в защите и безопасности;

г) оценивается работа, которую невозможно нормировать.

3. К основным элементам системы организации оплаты труда относятся:

а) аванс, заработная плата, премии;

б) тарифная система, система и формы заработной платы, премии и материальная помощь;

в) должностной оклад, выплаты за трудовой стаж, премии;

г) основная и дополнительная заработная плата, поощрительные и компенсационные выплаты.

4. К основным формам оплаты труда относятся:

а) сдельная, повременная;

б) тарифная, табельная;

в) должностной оклад, премия;

г) аккордная, постоянная, переменная.

5. Определите элементы тарифной системы оплаты труда:

а) тарифные сетки, тарифные ставки работников,схемы должностных окладов руководителей;

б) основная заработная плата, дополнительная; премии; компенсации; материальная помощь;

в) схема аккордной оплаты труда, премиальные выплаты, компенсации;

г) справочник должностных окладов рядовых работников, тарифные сетки руководителей.

Вариант 2.

1. Укажите на основные типы повременной заработной платы:

а) простая повременная;

б) прогрессивная повременная;

в) повременная регрессивная;

г) аккордная повременная.

2. Структура оплаты труда работника состоит из таких элементов:

а) основная и дополнительная заработная плата, поощрительные и компенсационные выплаты;

б) заработная плата, аванс, премия, материальная помощь;

в) повременная заработная плата, сдельная заработная плата, премия;

г) сдельная заработная плата, тарифная ставка, надбавка за стаж работы.

3. Укажите на типы сдельной оплаты труда:

а) непрямая сдельная;

б) прямая сдельная регрессивная;

в) сдельно-прогрессивная;

г) простая повременная.

4. Укажите на преимущества оплаты труда торговых агентов в виде комиссионных:

а) торговому агенту легко сопоставить результаты своего труда и заработки;

б) компания несет расходы (в виде выплаты комиссионных) только после реализации продукции;

в)торговые агенты уверены относительно будущих доходов;

г)торговые агенты испытывают чувства преданности фирме.

5. Преимущества системы оклада торговых агентов:

а) повышается надежность положения торговых агентов;

б) предоставляет финансовые стимулы для повышения производительности труда в сфере сбыта;

в) позволяет контролировать деятельность по сбыту;

г) снижает текучесть кадров среди высококвалифицированных специалистов по продажам.

Практические задания

1. Разработайте предложения по усовершенствованию организации оплаты труда работников предприятия (предприятие – на ваш выбор).

2. Разработайте предложения по управлению мотивацией работников предприятия в условиях получения низкой заработной платы.

тема 10. Мотивация коллективов

10.1. Мотивационный аспект взаимодействия
человека и коллектива

Взаимодействие человека и коллектива имеет двусторонний характер: человек своими действиями способствует решению групповых задач, но и коллектив существенно влияет на мотивацию человека, помогая удовлетворять его потребности в безопасности, причастности, уважении, самовыражении и др. В коллективах с хорошими взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и мораль, более защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем те, которые находятся в изолированном положении, выполняют самостоятельную работу.

Но коллектив не только помогает человеку совершенствовать свои профессиональные качества. Он меняет его поведение, мотивационную сферу, способствуя выдвижению на первый план удовлетворение иных потребностей, мотивов, интересов по сравнению с теми, которые были у человека раньше.

Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива проявляется следующим образом.

1. Под влиянием коллектива изменяются такие характеристики человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т. д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов коллектива.

2. Жизнь человека зависит от действий его коллег, и это приводит к существенным изменениям его взглядов на себя, окружающих, свое место в коллективе.

3. В коллективе человек получает определенный относительный “вес”. Коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Его участники могут делать одинаковую работу, но иметь при этом разный “вес” в коллективе.

4. Коллектив помогает человеку обрести новое видение своего “я”. Человек начинает объединять себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его восприятии, понимании своего места и предназначения в жизни.

5. Находясь в коллективе, участвуя в обсуждениях и в выработке решений, человек может генерировать предложения и идеи, которые у него никогда бы не возникали при осмыслении проблемы в одиночку. Эффект воздействия на человека метода “мозговой атаки”, который часто используется при принятии решений группой, значительно активизирует его мыслительные способности, повышает творческий по­тенциал.

6. Замечено, что в коллективе человек более склонен принимать рискованные решения, чем в ситуации, когда действует один. В ряде случаев эта особенность изменения поведения человека является источником более действенного и активного поведения людей в групповом окружении.

7. Еще в 20-х годах ХХ ст. в США на основании проведенных исследований были сделаны выводы о том, что в присутствии других людей (в составе группы) у человека увеличивается скорость и ухудшается качество выполняемой работы [51].

В зависимости от характера коллектива его влияние на отдельного человека может быть и положительным, и отрицательным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе воздействовать на человека, вынуждать его к антисоциальному поведению. Человек также пытается воздействовать на группу, делать ее более удобной для себя. Результат такого воздействия зависит от силы обеих сторон и может приобрести характер кооперации, слияния или конфликта.

В случае кооперации между членом группы и коллективом устанавливаются доверительные и доброжелательные отношения, что благоприятно влияет на мотивацию и работника, и группы. Человек рассматривает цели группы как непротиворечащие собственным, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, переосмыслению своих позиций, воспринимает решения группы и готов поддерживать отношения с ней на взаимовыгодной основе.

При слиянии человека с группой каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной степени подчиняет собственные интересы групповым, идентифицирует себя с коллективом. В этом случае группа берет на себя заботу о человеке, рассматривает его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в решении не только производственных задач, но и личных проблем.

В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и коллектива и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

Если конфликт порожден организационными факторами (различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в группе и т. п.), его относительно легко разрешить, и он даже может привести к некоторым благоприятным последствиям:

 повысить мотивацию группы на достижение целей; группа будет выведена из устойчивого пассивного состояния, получит дополнительную энергию к действию;

 способствовать лучшему пониманию отношений и позиций в группе, уяснению работниками их роли и места в группе, более четкому пониманию задач и характера деятельности группы;

 активизировать поиск новых путей функционирования группы, новых подходов к решению задач, генерированию новых идей, касающихся отношений между ее членами.

Если конфликт между человеком и коллективом порожден эмо­циональными факторами (недоверием, угрозами, страхом, завистью, ненавистью, злобой), он слабо поддается устранению и должен рассматриваться как нежелательная и отрицательная форма взаимо­отношений.

10.2. Классификация коллективов

Коллективы классифицируют по различным признакам.

По характеру внутренних связей различают коллективы формальные и неформальные.

Формальные коллективы создаются по внешним причинам: в результате организационного процесса, по воле руководства, для выполнения определенных задач. Они могут быть образованы для выполнения регулярной функции (например, отдел планирования) или решения определенной целевой задачи (например, комиссия по разработке какого-либо проекта).

Формальные коллективы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют руководителя, четко определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальные коллективы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе их выделения лежит целесообразность общественного разделения труда.

В неформальных коллективах отношения складываются спонтанно. Их участники вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.

Неформальные коллективы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками и т. п. Такие группы существуют во всех организациях, хотя они и не представлены в структурных схемах.

В неформальных коллективах обычно действуют неписаные правила и нормы поведения. В них складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти коллективы имеют явного или неявного лидера. Часто неформальный коллектив влияет на своего члена намного сильнее, чем формальная структура.

По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и разнородные (гетерогенные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т. д.

Разнородные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговой атаке). Однородные коллективы эффективнее решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее их взаимовлияние, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако в однородных коллективах острее внутренняя конкуренция, поэтому они более конфликтны.

Эффективный коллектив должен состоять из непохожих лич­ностей.

По способам комплектования различают коллективы постоянные и временные.

Постоянные коллективы (хотя отдельные их члены могут приходить и уходить) придают организации устойчивость. Примером таких команд могут быть бригады, отделы, небольшие подразделения, находящиеся в штатной структуре организации.

Временные коллективы создают для работы над конкретным проектом или проблемой, например в целях разработки и реализации стратегии, реструктуризации предприятия; для внедрения новых технологий. По завершении заданий они расформировываются. Такие группы часто сталкиваются с проблемами:

 ограниченностью времени выполнения задания, поэтому члены группы, вероятно, “одним глазом” следят за выполнением работы, а другим ищут следующее задание;

 различными техническими навыками: менее компетентные в технических вопросах сотрудники могут быть пассивными;

 необходимостью совмещения. В большинстве случаев члены временной группы занимаются реализацией проекта только часть рабочего времени;

 политическими и, возможно, личными интересами. Члены группы могут находиться в ней скорее как представители отдела или для выполнения определенной функции, а не как профессионалы.

По выполняемым задачам коллективы подразделяются на группы руководства, функциональные и производственные группы, коми­теты.

Группа руководства (командная группа) состоит из руководи­теля предприятия (подразделения) и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (например, директор предприятия и его заместители; заместитель руководителя предприятия по производству и непосредственно подчиненные ему начальники отделов, служб и цехов).

Функциональная группа объединяет руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтересован в сокращении процента брака и приемке продукции с первого предъявления.

В состав производственной группы входят руководитель и рабочие, изготовляющие определенный вид деталей (работ). Члены производственной группы совместно работают над одним заданием; различия между ними связаны с разделением видов работ в зависимости от квалификации работников.

Комитет — это группа предприятия, которой руководство делегирует полномочия для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением. Они отличаются от других формальных структур групповым принятием решений, что иногда является наиболее эффективным средством достижения целей.

По степени эффективности работы коллективы делятся на рабочие группы, псевдокоманды, потенциальные, настоящие и высокоэффективные команды.

Рабочая группа полагается на общий результат отдельных усилий ее членов. Члены таких групп взаимодействуют преимущественно в целях обмена информацией и опытом. В них не существует какого-либо давления для формирования единых целей или четких задач совместной деятельности, поэтому взаимодействия членов группы носят случайный характер, ибо не подкрепляются совместной ответственностью за полученные результаты.

К псевдокомандам относятся группы, члены которых не сумели вос­пользоваться преимуществами совместной деятельности, да и не прилагали к этому усилий. Они не проявляют интерес к постановке общих целей или конкретных задач, хотя сами сотрудники или их руководители могут называть такую группу командой.

Члены потенциальных команд испытывают потребность в эффективной деятельности, а значит, стремятся к достижению высоких результатов в труде. Например, они осознают необходимость четкой единой цели (пока ее нет, это негативно сказывается на произво­дительности команды) или имеют конкретные задачи, однако не сумели выработать эффективных приемов и методов сотрудничества. На пути к высоким результатам возникают различные препятствия, преодолеть которые удается не всегда.

Настоящие команды — небольшие группы, члены которых обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели, задачи и выработали эффективные методы совместного труда. Они знают, как удовлетворять потребности организации и нужды участ­ников группы; возможности команды превышают ожидания менеджмента.

Высокоэффективные команды — группы, удовлетворяющие всем требованиям к настоящим командам и способствующие индивидуальному развитию их участников. Демонстрируемые ими результаты превосходят ожидания окружающих, и в некоторых случаях они могут служить образцом для других команд.

По степени мотивации на работу коллективы делятся на группы “X”, “Y” и “Z”.

Группа “X” не мотивирована на работу. Состав ее обычно разнороден по возрасту, полу, национальности, состоит из неквалифицированных работников с “совковой” психологией и четко выраженной установкой на минимальную отдачу и бездеятельность. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе, заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т. п. Эффективность и результативность такой группы низкие.

Мотивировать работу членов группы “X” может авторитарный руководитель за счет централизации в своих руках функций управления, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жесткого наказания отдельных членов группы, не выполняющих задания и нарушающих трудовую дисциплину. Неквалифи­цированные исполнительные члены такой группы нуждаются в обу­чении.

Группе “X” нельзя поручать сложные работы, требующие высо­кого качества исполнения.

Группа “Y” частично мотивирована на работу. Как правило, такие группы создаются без учета профессиональной и половозрастной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих уровня знаний и умений, достаточных для выполнения поставленных задач. В группах “Y” много трудолюбивых и исполнительных работников, но нет четко поставленных задач и ресурсного обеспечения, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.

Для усиления мотивации такой группы руководитель должен сделать следующее:

 выявить неформальных лидеров и назначить их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов;

 правильно определить целевые задачи и распределить функции управления с частичной передачей полномочий руководителям микрогрупп или неформальным лидерам;

 использовать преимущественно демократический тип управления;

 правильно использовать вознаграждение за результаты труда и наказание за срывы выполнения заданий;

 постоянно заботиться о поддержании в коллективе хорошего климата.

Группа “Z” полностью мотивирована на работу, имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа “Z” состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.

В группе “Z” преобладают демократичный или либеральный стили руководства. Поэтому руководитель группы может передать часть своих полномочий в микрогруппы; активно подключать членов группы к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие; активно применять вознаграждение за достигнутые высокие результаты и качество труда.

10.3. Стадии формирования и развития коллективов

Проблемам формирования коллективов уделяется много внимания в современной литературе по вопросам управления. Авторы высказывают сходные точки зрения относительно механизма форми­рования групп. Так, немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг считают, что организация в своем развитии проходит несколько фаз [23]:

 “пионерную”, которая может перерасти в фазу бурного роста (с негативными последствиями);

 организации и консолидации, которая может быть продолжена фазой бюрократизации (также с негативными последствиями);

 интеграции и роста.

А. Егоршин выделяет такие этапы развития коллективов [19]: притирка, переворот, результативность, эффективность, мастерство, старение и смерть.

Российский исследователь В. Давыдов описывает четыре стадии развития группы [55]:

 формирования, когда члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями работы;

 психологической напряженности, когда члены группы пытаются лучше узнать друг друга, выявить общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние;

 нормализации, которая характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений;

 деятельности, когда группа приступает к выполнению заданий, ее участники лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

Более подробного рассмотрения заслуживает точка зрения А. Шегды [7]. Он считает, что все рабочие группы проходят примерно одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

1. Исходной стадией развития группы является ее формирование, т. е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу они ведут себя осторожно, робко: каждый стремится найти роль, которая обеспечила бы ему сохранение индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая друг друга, избегают возможных щекотливых тем; каждый опасается, чтобы другие не составили о нем неверного представления и сам старается не оскорблять других. Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот.

Состояние своеобразной “невесомости” устраняет человек, немногим более активный, чем другие, который вносит инициативу и стремится как-то направлять деятельность группы.

Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, а к тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому что они не доставляют хлопот. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом. Его необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. Естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение.

Первым заданием для группы должна быть работа, которая всем наверняка достаточно знакома и проста. Необходимо, чтобы все могли участвовать в работе и вдохновляющая деятельность моти­вировала всех.

2. Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда группа работает над заданиями, которые предполагают трудовой вклад всех ее членов. На этом этапе возникают конкретные проблемы. Их источниками могут быть разделение труда, внешние условия, техника и рабочие принадлежности.

В такой ситуации роль группы резко возрастает, индивид пол­ностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учи­тывается абсолютно — их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением.

3. На третьей стадии развития — упрочения — группа выступает как команда. Ее члены уже имеют определенные представления о других работниках и способах работы. Каждый знает свое место (роль), проявились активные и пассивные члены группы.

Атмосфера деятельности в большинстве случаев раскованная, поскольку все уже знают друг друга, и за счет раскованности действует жесткая система норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому — отпускать шутки, но и то, и другое позволяется не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.

Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены группы стремятся защититься с помощью различных средств:

 отступления — молчания и отхода от деятельности группы, отсутствия увлеченности, высокомерия, углубленности в другие заботы;

 пугающей информации — критического настроя, ссылок на собственное превосходство, угрожающих выражений; приведения коллег в замешательство;

 приведения других в состояние неуверенности неожиданными ответами;

 жесткого формализма — формальной вежливости, буквоедства, установления норм, слежения за поведением других;

 попыток обольщения, капризничанья;

 превращения дела в шутку;

 разговорчивости, уводящей от темы — трепания, бесед, рассказов о собственных переживаниях;

 пробуждения чувства вины, ложной скромности, намеков на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.

4. На этой стадии часто появляется групповщина: критиканы находят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. Групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после ее окончания и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.

Порождению групповщины можно воспрепятствовать, обсуждая проблемы и стремясь найти их причины. Этого можно достичь либо чисто внешним воздействием, либо вынуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность.

Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь свои хорошие стороны, убедится в собственном велико­лепии. Эту проблему призван решать менеджер.

5. Пятую стадию развития группы можно определить как “счастливая семья”; ей присуща демонстрация согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группе довольно теплая, дружеская и безопасная, ее члены гордятся своей принадлежностью к ней.

На этой стадии проблемой может стать самоуверенность и приток новых членов.

6. Со временем группа теряет гибкость, эффективность и следующей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним фактором.

В этом случае кажущееся равновесие нарушается, появляются “здравомыслящие”, сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства.

В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать. Группа на короткое время распадается. Если группа распадается окончательно, приходится создавать новую.

10.4. Особенности мотивации коллективов

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, применимо и для мотивации групп, но не в полной мере.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перене­сена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.

На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мо­тивы.

Чтобы успешно руководить группами, необходимо хорошо разбираться в факторах, влияющих на их мотивацию. К ним относятся следующие:

1. Количество членов группы. Оптимальный размер группы — 5–9 человек. В маленьких группах (два – четыре человека) возникает больше сложностей с достижением согласия, много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. Отношения между участ­никами малых групп часто бывают напряженными. Кроме того, на мотивацию участников небольшой группы может влиять обеспокоенность слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

В больших группах (8–12 человек) теоретически увеличивается количество высказываемых точек зрения и возможных вариантов принятия решений. Однако из-за того, что в большой группе не­возможно уделить достаточно много времени и внимания каждому, работники ведут себя более сдержанно, замкнуто, часть из них отстраняется от активного участия в работе группы, предпочитает “отсидеться за спинами других”.

Дальнейшее увеличение размера группы ослабляет мотивацию ее участников, усиливает тенденцию к разделению группы на части, появлению несогласующихся целей, распаду.

При четном количестве участников группы может наблюдаться больше напряженности с принятием решений (50 % — за, 50 % — против), но все-таки это более сплоченный и дружный коллектив по сравнению с группой, где нечетное количество участников.

2. Качественный состав группы существенно влияет на ее мотивацию и может рассматриваться с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов. Люди более охотно будут работать с коллегами, имеющими одинаковые с ними доходы, уровень образования, систему взглядов на жизнь, национальность. В то же время лучшему решению проблем способствует наличие в группе людей разного пола, возраста, профессий, жизненного опыта, точек зрения на рассматриваемую проблему.

3. Пространственное расположение членов группы также влияет на мотивацию группы:

 у каждого участника группы должно быть постоянное рабочее место. Человек должен знать: это его стол, станок, рабочее место. Отсутствие ясности в этом вопросе порождает мно­жество проблем и конфликтов в межличностных отношениях в группе;

 у каждого участника группы должно быть достаточно много личного пространства (в котором находится только его тело). Чрезмерная пространственная близость в размещении работников может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола, общих симпатий;

 взаимное расположение рабочих мест может способствовать развитию формальных, официальных отношений (если рабочие места отгорожены друг от друга) или сплочению группы, развитию инициативы (если руководитель группы имеет рабочее место в общем пространстве среди подчиненных).

4. Групповые нормы — неписаные законы и правила поведения, которые постепенно складываются в любом коллективе. Обычно они относятся к тем сферам деятельности, которые не регламентируются администрацией и носят устойчивый характер. Их направленность зависит от степени удовлетворенности участников группы своим положением — условиями работы, оплатой труда, отношениями с руководством — и может способствовать или препятствовать достижению целей организации.

Подчинение групповым нормам поддерживается групповыми санк­циями — от средств морального воздействия до применения физической силы (в крайнем случае).

Мотивация группы, эффективность ее деятельности зависят от степени принятия ее членами сложившихся групповых норм, поскольку чтобы находиться и работать в группе, люди до какой-то степени должны быть конформистами, т. е. подавлять личные точки зрения в угоду мнению группы.

Менеджер должен знать, что степень конформизма человека в группе зависит от нескольких факторов:

 характера решаемых задач. Если задачи четко не определены, не имеют однозначного ответа, не структурированы, то они заставляют человека, решающего их, больше поддаваться влиянию группы;

 степени сплоченности, единодушия группы. Более сплоченная группа сильнее влияет на человека, заставляет его проявлять конформизм. Человеку легче согласиться, если кто-то еще в группе имеет особое мнение;

 количества членов группы. В небольшой группе единодушие сильно воздействует на мнение отдельного человека. Дальнейшее увеличение численности группы ослабляет степень конформизма ее участников;

 частоты контактов группы с руководством. Если начальник часто привлекает группу к процессу принятия решений, каждый работник будет проявлять большую степень конформизма.

5. Сплоченность группы — характеристика единства ее членов, согласованности их совместной деятельности и прочности взаимоотношений. Участники сплоченной группы хорошо мотивированы на коллективную работу. Это повышает эффективность деятельности всей организации, но только если цели группы и организации согласуются.

В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворенность людей своей работой, улучшаются результаты труда, проявляется синергетический эффект совместной деятельности.

Но если дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от работы других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслабленности.

Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не согласуются, группа может начать противопоставлять себя и органи­зацию, проявлять организационный сепаратизм, имеющий такие признаки:

 группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;

 у ее членов возникает чувство неуязвимости и непобедимости в конфликтных ситуациях;

 складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;

 группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.

6. Статусы и роли членов группы. Статус — это положение, занимаемое человеком в системе социальных отношений группы, коллектива. Оно может определяться опытом, образованием, информированностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, расположением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группы эти факторы способствуют повышению или понижению статуса.

Люди зачастую оценивают статус других не на основании тщательного анализа способностей, а с помощью внешних символов: размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количества оргтехники в кабинете.

Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работнику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случаев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит понижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.

Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное положение участников группы: не допускать значительных различий между формальным или неформальным статусом подчиненных; “придерживать” слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их статус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в других группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое ста­тусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.

Роль — это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко определяют поведение человека в группе, еще более жестко, чем групповые нормы.

В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:

 целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;

 поддерживающие, направленные на поддержание хороших взаимоотношений, активизацию деятельности в группе.

По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями.

Большинство автократичных менеджеров считает, что для моти­вации группы больше внимания надо обращать на выполнение подчиненными целевых ролей, т. е. делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. У демократи­чески настроенных менеджеров иная точка зрения. Они считают, что работникам нужно выполнять и целевые, и поддерживающие роли, т. е. в своей работе больше внимания обращать на социальные аспекты.

10.5. Технологии мотивации неформальных групп.

Многочисленные социологические и психологические исследования позволяют выделить наиболее важные мотивы вступления людей в неформальные группы.

1. Мотив принадлежности. Отражает насущную потребность любого человека входить в определенную социальную группу для поддержания социальных контактов в общении, беседе, симпатиях и т. д. Иногда человек оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке. При этом он чувствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров.

2. Мотив помощи. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться за помощью к своим коллегам, опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий — конкретную инструкцию к действию или совет по норме поведения, рекомендуемой одежде и т. п.

3. Мотив защиты — одна из древнейших причин, побуждающая людей объединяться в группы для защиты от враждебных проявлений внешнего окружения. В настоящее время потребность в защите от физической опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с жесткими условиями рыночной экономики, конкуренцией, ростом безработицы. Обычный человек испытывает постоянное давление со стороны непосредственного руководителя, более старших по положению и возрасту коллег, бухгалтерии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естественное желание — объединиться с другими людьми, испытывающими подобный дискомфорт, для оказания противодействия.

4. Мотив общения. В формальной организации подчиненный не владеет всей необходимой информацией, так как руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает работника обращаться к неформальным источникам информации (слухам, сплетням). Кроме того, существует естественная потребность в доброжелательном чело­веческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному участию работников в неформальных коммуникациях.

5. Мотив симпатии. Люди часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Симпатии и антипатии между людьми носят в основном индивидуальный характер.

На установление дружеских отношений между людьми значительно влияют несколько моментов. Прежде всего это личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся схожие явления, вещи, процессы, кто имеет ту же национальность, расу, образование, систему взглядов на жизнь и т. п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

На установление и развитие дружеских отношений между людьми существенно влияют также их территориальная близость. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится и к близости расположения их мест жительства.

Установление дружеских отношений непосредственно зависит и от частоты встреч, а также от ожидания, что эти встречи будут достаточно часты.

Рекомендации менеджерам по усилению мотивации группы:

1. Подбирайте в группу людей, близких по духу, вкусам, предпочтениям, взглядам, так как люди испытывают влечение к тем, кто имеет одинаковые с ними или близкие национальность, систему взглядов на жизнь и т. п. Люди со схожими характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

2. Располагайте членов группы ближе друг к другу в территориальном отношении. Чем ближе расположены рабочие места людей, тем выше вероятность большего их сплочения.

Вероятность общения между людьми зависит от расстояния, на котором они работают друг от друга (рис. 6.3).

Если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, то вероятность их общения хотя бы раз в неделю равна 8–9 % против 25 % при расстоянии в 5 м.

3. Почаще собирайте группу вместе, развивайте у ее членов чувство принадлежности к группе, активно привлекайте их к общегрупповым мероприятиям.

4. Широко практикуйте участие всех членов группы в принятии решений, так как возможность влияния на общегрупповые процессы развивает у членов группы положительное восприятие коллектива.

5. Ставьте перед группой общие цели — достижимые, конкретные, вознаграждаемые, совпадающие с личными интересами каждого. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, групповая мотивация будет уменьшаться.

6. Укрепляйте доверие членов группы друг к другу, позаботьтесь, чтобы принадлежность к группе доставляла им радость и отвечала их стремлению к престижу.

7. Развивайте здоровый коллективизм, взаимное доверие и солидарность, доброжелательность, стремление к поиску компромиссов. Не допускайте развития эмоциональной напряженности в отношениях, при возникновении конфликтных ситуаций конструктивно подходите к их разрешению.

8. Защищайте и ободряйте “тихих” членов команды, сдерживайте стремление чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению их личного достоинства.

Рекомендации менеджерам по изменению мотивации нелояльной неформальной группы:

Сначала необходимо попытаться привлечь на свою сторону представителей нелояльной группы:

 провести переговоры, разъяснить свою позицию;

 в обмен на сотрудничество предложить более оплачиваемую работу, повышение в должности, другие льготы.

Если эти меры оказались недейственными, менеджер может применить следующее.

1. Управляя нелояльной группой, использовать принцип “разделяй и властвуй”, разделив группу по месту и времени работы; условиям выполнения задач; вознаграждению, оценке работы; отношению руководства.

2. Демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности. Установить жесткий контроль и фиксировать все нарушения подчиненных. Дать понять членам группы о негативном отношении к их неформальному лидеру.

3. Показать группе невозможность достижения поставленных целей. Для этого давать работникам сложные, неудобные, невыгодные, неконкретные, неоднозначно трактуемые задачи, которые создают для них тупиковые ситуации; не обеспечивать всем необходимым для выполнения заданий; определять жесткие сроки выполнения задач; умалять их заслуги и т. п.

4. Ассоциировать чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью, ущербностью.

5. Образовать “раскольнические” группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика (“купить”, пообещать, завербовать и т. д.).

6. Постараться законно избавиться от наиболее нелояльных членов группы, особенно от ее деструктивного неформального лидера. Сделать это можно несколькими способами:

 с применением административных мер. Для этого можно использовать разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу его соперников; изоляцию лидера; перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру; загрузкой лидера работой, затрудняющей неформальные отношения, и т. д. Административное устранение деструктивного лидера оценивается как хирургиче­ское вмешательство; часто его невозможно осуществить без нарушения законодательства; оно может быть воспринято под­чиненными как несправедливое и вызвать явный или скрытый протест с их стороны;

 с помощью изменения характера и направленности деструктивного лидерства, применения способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Этого можно достигнуть с помощью индивидуальных бесед, “приближения” лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов измениться и подчинить свою активность целям организации;

 с помощью перехвата основных функций деструктивного неформального лидера руководителем организации, реализации руководителем важных потребностей группы, которые пытался удовлетворить неформальный лидер. Например, если неформальная группа возникла в результате дефицита передачи информации и это привело к возрастанию роли неформального лидера, распускающего слухи и сплетни, то такое лидерство можно устранить за счет повышения внимания руководителя к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников;

 с помощью подрыва репутации лидера, его компрометации в собственных глазах и глазах его последователей, всего коллектива. Это можно достигнуть за счет корректного, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной ком­петентности лидера, его сомнительных нравственных качеств, бесперспективности или опасности действий, к которым он побуждает, и т. п.

10.6. Организационная культура как основа мотивации коллектива фирмы

Понятие и структура организационной культуры

Важным мотивирующим условием сплочения и повышения эффективности деятельности коллектива является организационная культура — набор наиболее важных предположений, принимаемых чле­нами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура состоит из шести составляющих:

1) философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;

2) доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения;

3) норм, разделяемых сотрудниками организации и определяющих принципы взаимоотношений в коллективе;

4) правил, по которым ведется “игра” в организации;

5) климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром;

6) поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в организации определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Содержание организационной культуры

1. Конкретная организационная культура коллектива может рассматриваться на основе следующих характеристик:

 ценностей (как набора ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и норм (как набора предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения);

 веры во что-то и отношения к чему-то — веры в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношения к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали;

 осознания себя и своего места в организации — одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм;

 трудовой этики и мотивирования — отношения к работе и ответственности за нее; разделения и замещения работы; чистоты рабочего места; качества работы; привычек, связанных с работой; оценки работы и вознаграждения; отношений “человек — машина”; индивидуальной и групповой работы; продвижения по службе;

 процесса развития и обучения работника — бездумного или осознанного выполнения работы; полагаются в организации на интеллект или силу; процедур информирования работников; признания или отказа от важности использования логики в рассуждениях и действиях; подходов к объяснению причин;

 взаимоотношений между людьми — в зависимости от воз­раста и пола, статуса и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, религии и гражданства; степени формализации отношений, получаемой поддержки, путей разрешения конфликтов;

 коммуникационной системы и языка общения — использования устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” и открытости коммуникаций; жаргона, аббревиатур, жестикуляции;

 осознания времени, отношения к нему и его использования — степени точности и относительности времени у работников; соблюдения временного распорядка и поощрений за это; монохроматического или полихроматического использования времени;

 внешнего вида, одежды и представления себя на работе — разнообразия униформ и спецодежды, деловых стилей;

 того, что и как едят люди, привычек и традиций в этой области — организации питания работников, в том числе наличия или отсутствия специальных мест для этого на предприятии; приносят люди еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации питания; периодичности и продолжительности питания; работники разных уровней едят вместе или отдельно и т. п.

Осознание и разделение коллективом перечисленных элементов организационной культуры делает действия работников более осмысленными, значительными и мотивированными.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в коллективе. Если в организации возникают критические ситуации, сотрудники испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему при этом отдается предпочтение, в дальнейшем проявляется в формировании системы ценностей и верований персонала, его мотивации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того что руководители занимают особое положение в ор­ганизации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники сознательно или неосознанно подстраиваются под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в коллективе.

4. Критериальная база поощрения и наказания сотрудников. На формирование организационной культуры, а через этот процесс — и на мотивацию сотрудников существенно влияют критерии поощрения персонала. Члены организации, осознав, за что они получают вознаграждение либо наказание, достаточно быстро формируют представление, что хорошо, а что плохо в организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, продвижении сотрудников и их увольнении, существенно влияют на ценности, которые будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, влиять на их мотивацию.

Ко вторичным факторам организационной культуры, которые влияют на мотивацию коллектива, относятся следующие:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между ее подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление, в какой мере они пользуются доверием у руководства, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные про­цедуры. В организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Люди взаимодействуют определенным образом и по определенным схемам, заполняют опре­деленные циркуляры и формы отчетности, с определенной пери­одичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в коллективе, который глубоко проникает в поведение его членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором размещается организация, принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и многое другое создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете — о присущих организации ценностных ориентирах.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в коллективе легенды и рассказы, как создавалась организация, какие значительные события были в ее истории, кто из людей и как повлиял на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до коллектива в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации, сформулированные в виде принципов ее работы, набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации (если они должным образом доводятся до всех ее членов), способствуют мотивации коллектива.

Дата добавления: 2014-01-11