Матрица General Electric

В матрице General Electric положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок позиции подразделения в конкуренции (ось Х) и долгосрочной привлекательности отрасли (ось Y).

Каждая из осей разделена на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся:

- относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика;

- способность конкурировать по ценам и качеству;

- относительная по отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика;

- владение информацией о потребителях и рынке;

- сильные и слабые стороны сферы бизнеса;

- технологические возможности;

- профессионализм менеджеров.

Оценка силы/ позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы, а именно: добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Критерий определения отраслевой привлекательности включает в себя:

- объем рынка и темпы его роста;

- текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;

- интенсивность конкуренции;

- подверженность влиянию экономических циклов;

- величины производственного и маркетингового эффектов масштабов;

- степень государственного регулирования;

- возникающие угрозы;

- величины входных и выходных барьеров.

Чтобы получить количественную оценку вертикального и горизонтального элемента каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя на его вес (шкала оценок м.б. от 1 до 5 или от 1 до 10). Сумма взвешенных оценок всех факторов и дает долгосрочную отраслевую привлекательность (ось Y) или силу/ конкурентную позицию (ось Х).

Необходимо отметить, что критерии и весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса.

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Объем рынка и темпы его роста	0,15		0,75
Сезонность и циклические колебания	0,10		0,80
Технологическое состояние	0,10		0,10
Интенсивность конкуренции	0,25		1,00
Появляющиеся возможности и угрозы	0,15		0,15
Потребности в капитале	0,05		0,10
Доходность в отрасли	0,10		0,30
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, госрегулирования	0,10		0,70
Оценка привлекательности отрасли	1,00		3.90

На рисунке 2 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического бизнес-портфеля диверсифицированного предприятия.

Площадь кругов пропорциональна размеру отрасли (объему реализуемой на рынке продукции данной отрасли), сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Долгосрочная отраслевая привлекательность		Сила конкурентной позиции сферы бизнеса
	Сильная (1)	Средняя (2)	Слабая (3)
Высокая (3)	1.2, 1.3, 2.3 - Высокий приоритет для инвестирования – «расти и строить»		3.3
Средняя (2)		2.2
Низкая (1)	1.1	2.1, 3.1, 3.2 - Низкий приоритет для инвестирования – «обдумывание и пересмотр»

Рисунок 2 - Матрица Дженерал Электрик для гипотетического портфеля сфер бизнеса

	1.1; 2.2; 3.3 - Средний приоритет для инвестирования: сферы бизнеса достойны стабильных инвестиций, чтобы сохранять и защитить своипозиции в отрасли

Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-мaтрицу.

Достоинства:

1. использует широкий набор стратегически значимых переменных;

2. вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая»;

3. указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.

Недостатки:

1. не дает ответа на вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности;

2. не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий на уровнехозяйственных подраделений.

3. Матрица Хоуфера (матрица жизненного цикла )

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента – матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП предприятий.

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.

В ней по оси Х отложена конкурентная позиция сферы бизнеса. По оси Y отложены этапы жизненного цикла отрасли – внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат. Всего в матрице 15 квадратов (рисунок 3).

Площадь кругов пропорциональна размеру отрасли (объему реализуемой на рынке продукции данной отрасли), сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всегo портфеля, так и для отдельных его компонентов.

Стадия жизненного цикла отрасли		Конкурентная позиция сферы бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая
Зарождение
Внедрение на рынок
Рост
Насыщение
Закат

Рисунок 3 – Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса

A, B – «?», развивающийся будущий победитель – должны финансово подпитываться;

C – становится проигравшим – должно быть ликвидировано;

D – в отрасли рост деловой активности – хорошие перспективы;

E, F – производители прибыли – необходимо закрепить и удержать свое конкурентное преимущество;

G – явный проигравший - должно быть ликвидировано.

Дата добавления: 2014-01-13