Матрица Стратегических соответствий

Для окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности, для концернов и с целью повышения эффективности их функционирования необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Для этой цели можно применять матрицу стратегических соответствий (матрицу СС) сфер бизнеса (рисунок 4). В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадратах оцененные по специальной методике величины СС, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли.

	Номер сферы бизнеса
					Коропоративное СС сферы бизнеса
номер сферы бизнеса			15 % 1 200	5% 3 500	2 % 6 000	10 700
			30 % 12 000	10 % 3 000	16 200
				5% 8 000	21 500
					17 000

Рисунок 4 – Матрица СС для гипотетического портфеля сфер бизнеса

Тема 11: ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

План:

1. Взаимосвязь оргструктуры предприятия и его стратегии.
2. Виды организационных структур.

1. Взаимосвязь оргструктуры предприятия и его стратегии.

Структура предприятия– это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

Последовательность приведения в соответствие стратегии и оргструктуры:

1. Принятие новой стратегии.
2. Появление новых административных проблем.
3. Ухудшение результатов функционирования.
4. Разработка новой оргструктуры.
5. Достижение прежнего уровня прибыльности.

В организационной структуризации выделяют два основных подхода:

1) функциональный;

2) дивизиональный.

Функциональный подход предполагает, что группировка должностей в структуре подразделений должна осуществляться на основе близости видов деятельности (функций), компетенции, профессиональных особенностях и использовании ресурсов. Основным преимуществом данного подхода является углубление специализации, повышение квалификации персонала и более эффективное использование всех ресурсов. Недостаток – барьеры, возникающие на стыках подразделений, нечеткая ответственность за общий результат.

Дивизиональный подход предполагает создание относительно обособленных бизнес-единиц по принципу единства выпускаемой продукции (услуг). В дивизиональной (продуктовой) структуре внимание концентрируется отдельно на каждом товаре (группе товаров). Такой подход характерен для крупных компаний с мало зависимыми бизнес-единицами и способствует децентрализации компании.

Дивизионализация может строиться:

- по продукту;

- по территории;

- по потребителям;

- по рынку сбыта.

Основными преимуществами таких структур является высокая гибкость и быстрая реакция на изменение рынка, высокий уровень координации функциональных подразделений внутри дивизионов. Недостатки: дублирование ресурсов, слабая специализация, ограниченный централизованный контроль, внутрикорпоративная конкуренция.

Дата добавления: 2014-01-13