Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение намеченных конечных результатов.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия (греческое слово «искусство генерала») – это всесторонний детальный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации достижение ее целей.

Стратегия разрабатывается высшим руководителем, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование должно разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, т.к. возможны ошибки при организации, координации, мотивации и контроле, которые могут привести к неудаче, даже при великолепном стратегическом плане.

Стратегическое планирование представляет собой 9-ти шаговый процесс (рисунок 3).

Рисунок 3: Процесс стратегического планирования

1. Миссия организация – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Миссия должна быть формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации.

Чтобы выбрать соответствующую миссию организации необходимо решить: Кто наши клиенты? Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

2. Ценности и цели организации. Хотя миссия организации, несомненно, представляет собой чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием, социально-экономическим фоном и другими факторами.

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

ü Цели должны быть конкретными и измеримыми - при этом руководителю легче определить насколько организация хорошо работает в направлении осуществления своих целей;

ü Цели должна иметь конкретный горизонт прогнозирования, т.е. когда результат должен быть достигнут;

ü Цели должны быт достижимы – если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет;

ü Цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.

3. Оценка и анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности подразделяют на 7 областей:

o Экономические факторы (инфляция, уровень занятости);

o Политические факторы (нормативная документация);

o Рыночные факторы (демографические условия);

o Технологические факторы (НТП);

o Факторы конкуренции (возможности конкурентов);

o Факторы социального поведения (отношение и нравы общества);

o Международные факторы (курс валюты, страны – инвесторы).

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации – это методическая оценка функционирующих зон организации. Для упрощенной оценки ограничиваются 5 основными функциями:

Маркетинг;

Финансы и бухгалтерский учет;

Операции (производство);

Человеческие ресурсы;

Культура и образ организации (имидж).

5. Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основных стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост – характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции, используемые в зрелых отраслях промышленности, когда организация удовлетворена своим положением.

2. Рост – характерно значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года, используется в динамично развивающихся отраслях, с меняющейся технологией.

3. Сокращение – это стратегия последнего средства, характерна для организации, где наблюдается продолжительное ухудшение и экономический спад. Сокращение возможно в трех вариантах:

· Ликвидация – полная распродажа организации;

· Отсечение лишнего – отделение некоторых подразделений и видов деятельности;

· Сокращение и переориентация – сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

4. Сочетание – это объединение любых из 3-х выше упомянутых стратегических альтернатив, используемых крупными фирмами, активно действующими в нескольких отраслях.

6. Выбор стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, т.к. окончательный выбор оказывает глубокое воздействие на всю организацию.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Чаще всего для упрощения используется матрица, paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ), представленная на рисунке 4.

Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли - cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.

Рисунок 4: Матрица БКГ

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию:

«Звeзды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa.

Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Оcнoвнaя зaдaчa фиpмы зaключaeтcя в пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй пpoдyкции пpи pacтyщeй кoнкypeнции. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy».

«Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo пpинocит предприятияю пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeго.

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы - интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo.

«Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя тaкoe положение, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo oбcлyживaния или yйти c pынкa.

Нa pиcунке 4 пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.
Еcли эти ycлoвия нe coблюдaютcя, пepcпeктивы и ycлoвия кoнкypeнции cлoжнee, тo пpидeтcя иcпoльзoвaть бoлee cлoжныe элeмeнты aнaлизa.

7. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Основными компонентами реализации стратегического плана являются:

• Тактика – это кратковременная стратегия, которая разрабатывается для облегчения достижения долгосрочных целей;

• Политика – это общее руководство для действий и принятий решений, которое облегчает достижение целей. Политику можно представить как «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия, предназначенные для сохранения постоянных целей, а также для того, чтобы избежать принятия решений, основанных на требованиях данного момента.

• Процедура – это запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново «изобретать колесо». Оно описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

• Правила – это стандарты, которые точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации. Они отличаются от процедуры тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры – на ситуации, которые имеют тенденцию постоянно повторяться.

8. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением. В стратегических планах часто возникает следующие вопросы: наличие ресурсов и способ их использования для достижения цели; какие цели являются обоснованно достижимыми при данных ресурсах.

Для решения этих вопросов руководитель использует бюджет – это метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для достижения целей, также представленных количественно. Для составления бюджета необходимо выразить в числовой форме, как ресурсы, так и формулируемые цели. Наиболее распространенной мерой бюджета являются деньги. Таким образом, количественные показатели помогают руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются при работе в организации.

9. Оценка стратегического плана производится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна быть системной и постоянной.

Количественные критерии оценки:

ü Доля рынка;

ü Рост объема продаж;

ü Текучесть кадров;

ü Чистая прибыль;

ü Курс акций и т. д.

Качественные критерии оценки:

ü Использование возможностей;

ü Привлечение высококвалифицированных менеджеров;

ü Расширение объема услуг и т. д.

Дата добавления: 2014-01-13