Стили принятия управленческого решения

А1. Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию, которая доступна Вам в это время.

А2. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, затем принимаете решение самостоятельно. Вы можете говорить или не говорить, что используете их информацию. Роль, которую играют ваши подчиненные в принятии решения, состоит скорее в передаче необходимой Вам информации, чем в генерации и оценке альтернативных решений.

С1. Вы обсуждаете проблему с соответствующими подчиненными индивидуально и получаете их идеи и предложения, не сводя подчиненных в группу. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние ваших подчиненных.

С2. Вы обсуждаете проблему с подчиненными, собранными в группу, коллективно обсуждаете их идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние подчиненных.

G2. Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных. Совместно Вы генерируете идеи и оцениваете альтернативы и приходите к согласию (консенсусу) относительно решения. Ваша роль похожа на роль председательствующего. Вы не пытаетесь воздействовать на группу для принятия вашего решения и согласны принять любое решение, которое будет поддержано группой.

Для выбора какого либо из стилей принятия решения руководитель может воспользоваться правилами защиты качества решения и уровня принятия решения подчиненными.

 Правила защиты качества решения:

Информационное правило. Если качество решения важно и лидер не обладает достаточной информацией, чтобы принять решение в одиночку, А1 исключается из рассматриваемого набора, так как есть опасность принятия низко качественного решения.

Правило доверия. Если качество решения важно и если подчиненным нельзя доверять по какой-либо причине, G2 исключается из рассмотрения. Альтернативы, которые исключают конечный контроль лидера за принятым решением ставят под угрозу его качество.

Правило неструктурированной проблемы.

Если:

качество решения важно,

нет достаточной информации для индивидуального принятия решения,

проблема не структуирована (не известно, какая информация необходима, где она локализована),

важно не только направить усилия на поиск информации, но и делать это эффективно.

Метод состоит во взаимодействии всех подчиненных с полным набором знаний о проблеме может привести к качественному решению.

В этих условиях А1, А2 и С1 исключаются из рассмотрения. А1 не годится для сбора необходимой информации, а А2 и С1 громоздки и менее эффективны, чем методы, предлагающие взаимодействие сотрудников.

 Правила, повышающие степень принятия решения подчиненными:

Правило принятия. Если принятие решения подчиненными важно для эффективного внедрения и не очевидно, что автократическое решение самостоятельно принятое лидером будет принято подчиненными, А1 и А2 исключаются из рассмотрения.

Правило конфликта.Если важно принятие решения подчиненными, автократическое решение не будет принято и, похоже, подчиненные не согласны или конфликтуют по поводу решения, исключаются из рассмотрения А1, А2 и С1. Используемый метод должен помочь подчиненным преодолеть их разногласия на основе полного знания о проблеме. Использование исключенных методов несет в себе риск оставить часть подчиненных в оппозиции к принятому решению.

Правило справедливости. Если качество решения не важно, но принятие подчиненными необходимо и не очевидно при автократическом решении, из рассмотрения исключаются А1, А2, С1 и С2. Используемый метод должен максимизировать вероятность принятия подчиненными, поскольку именно это обстоятельство существенно для его реализации. Только G2 дает максимальную степень принятия решения подчиненными.

Правило приоритетности принятия. Если принятие решения подчиненными важно, но не очевидно при автократическом решении, и подчиненным можно доверять, исключаются из рассмотрения А1, А2, С1 и С2. Метод G2, который предоставляет равные права в процессе принятия решения, может привести к большему уровню принятия решения подчиненными без риска потерять его качество.

Вопросы для самопроверки:

Для каких управленческих ситуаций модель принятия решения как игры подходит более всего?

Чем различаются нормативные и дескриптивные модели принятия решений?

Почему руководитель обязан изменять процедуры принятия решений?

Дата добавления: 2014-01-13