Системы с вертикальными и горизонтальными коммуникациями

Культура организации труда и производства

Организация производства — порядок соединения труда с вещественными элементами производства в целях обеспечения выпуска высококачественной продукции, достижения высокой производительности труда на основе лучшего использования производственных фондов и трудовых ресурсов.

Научная организация труда (НОТ) — организация труда, основывающаяся надостижениях науки и передовом опыте, систематически внедряемых в трудовую деятельность.

НОТ призвана решать три основные группы задач:

♦ экономические — для обеспечения наиболее рационального использования трудовых и материальных ресурсов и тем самым ускорения темпов роста производительности труда и повышения эффективности производства;

♦ психофизиологические — для обеспечения наиболее благоприятных условий труда с целью сохранения здоровья и устойчивой работоспособности человека, повышения культуры и эстетики труда;

♦ социальные — для воспитания позитивного отношения к труду, создания условий для всестороннего развития личности работников.

Показатели уровня организации труда — это:

♦ коэффициент разделения труда (степень специализации рабочих);

♦ коэффициент рациональности приемов труда (рассчитывается на основе данных о затратах труда передовыми рабочими и всеми рабочими по одним и тем же операциям);

♦ коэффициент организации рабочих мест (характеризует соответствие организации рабочих мест передовым проектам, которые обеспечивают оптимальные трудозатраты без излишних и утомительных движений);

♦ коэффициент трудовой дисциплины (отражает потери рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины);

♦ коэффициент нормирования труда (рассчитывается исходя из охвата рабочих нормами и степени напряженности норм);

♦ коэффициент условий труда определяют как среднегеометрическую величину показателей, характеризующих соответствие фактических условий труда (шум, вибрация, содержание пыли, других вредных веществ в воздухе и т. д.) нормативным.

В большинстве стран с развитым рынком пока что господствуют системы с вертикальными коммуникациями.

Для этих систем характерно восприятие основного производственного звена, т. е. цехов основного производства, как исполнительного звена, задача которого — выполнять указания руководства и «штаба», т. е. функциональных подразделений. Все неувязки в цехах и между цехами являются предметом рассмотрения на ежедневных «планерках» у начальства. Межцеховой коммуникации в основном звене не требуется. Проблемы рынка и предприятия в целом далеки от работников цехового уровня, в них воспитывается психология исполнителя: «Нам мозги — хоть из пластмасс: Сталин (либо любой другой начальник) думает за нас».

Отечественная практика управления по настоящее время находится, по существу, в плену тейлористско-фордистской парадигмы, провозглашающей принципы глубокого разделения и специализации труда, его унификации, преобладания административных, правовых и экономических методов управления над социально-психологическими.

Такой подход подкреплялся и идеологией унифицированного образования воспитания, причем не просто «нового человека», а массы «унифицированных людей», чему не препятствовало даже провозглашение необходимости «индивидуального подхода». Подавляющая часть современных руководителей впитала за многие годы учебы и работы эту систему и не имеет представления об иных подходах. Но то что было эффективно (или по крайней мере выглядело естественно) в одной организационно-правовой и общественно-экономической среде, в иных условиях является тормозом, не способствует развитию страны.

Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, чтобы им было присуще инновационное поведение? Кажется, что все в современном мире считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый -«японский феномен». Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, — то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм — в применении и системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотном соединении естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы.

То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход, получивший название «уплотненная технология» (в отличие от «поточной, тейлористской технологии») и являющийся, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI веке.

Примеры — совместное предприятие «Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг (НУММИ)», детище «Дженерал Моторз» и «Тойоты» на американской земле, а также успехи японского менеджмента, достигнутые немецкой автомобильной фирмой «Порше».

Рассмотрим принципы организации совместного труда производственных рабочих по методу «уплотненной технологии», горизонтальных коммуникаций («тойотизм»).

Основные элементы этой организационной технологии:

♦ реализация концепции «шодзинка» — системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы.

♦ преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;

♦ система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами
«точно в срок» («канбан»);

♦ система сплошного контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»);

♦ система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайзён»).

Вусловиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы про­цветания фирмы и работников.

♦ бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;

♦ ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, связанных с конечными результатами фирмы в целом;

♦ постоянное развитие работников, их обучение, повышение квалификации: квалификация должна быть и высокая, и широкая одновременно, чтобы безболезненно производить перестановки работников, вытекающие из требований рынка.

Кстати, здесь японцам удалось совместить «несовместимое» (помнению представителей западной трудовой культуры): широту и глубинуквалификации, что вписывается в понятие «японского чуда», сочетание высокого качества продукции с ее массовым выпуском и дешевизной.

♦ синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом;

♦ особые отношения с поставщиками и банками, основанные на сотрудничестве и учете интересов сторон.

Таким образом, работники воспринимаются как самостоятельные, способные к принятию грамотных ответственных решений творческие личности. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

Таблица 2.1 - Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникации

Наименование фактора	Вертикальные коммуникации	Горизонтальные коммуникации
Оперативное планирование и регулирование	Жесткое централизованное	Гибкое, децентрализованное, «канбан»
Информационные потоки	Через централизованные службы управления	По горизонтали, информационные потоки навстречу материальным
Реакция на глобальные шоки	Через централизованные службы управления	По системе «канбан», за счет маневра рабочей силой
Квалификация работников	Узкая специализация, монофункциональность	Широкая специализация, многофункциональность, контекстуальные навыки
Обучение работников	В основном быстрое, на рабочем месте	Все формы обучения, в том числе общее образование и ротация
Факторы, определяю­щие отношение к труду	Высокий (но узкий) профессионализм, корпоративная этика, индивидуальный подход, гибкое стимулирование	Творчество, причастность, прямые контакты с руководством, уважение и самоуважение, полномочия по оперативному управлению, семейная атмосфера
Факторы эффективности	Минимизация запасов при жестком плане, максимизация использования оборудования, экономия за счет глубокого разделения труда (статическая эффективность)	Гибкость производства, максимизация использования рабочей силы, а также факторы системы «канбан» (динамическая эффективность)
Факторы неэффективности	Негибкость, «антишоковые запасы», потери на коммуникациях и переговорах	Издержки при создании и поддержании системы велики
Значение службы управления персоналом	Невелико, службы УП довольно слабы, функции в основном учетные	Службы УП сильны, их руководители — вторые лица корпорации, функции анализа, развития персонала

В крупных японских фирмах типа Toyota в качестве элемента профессионализма определяются и развиваются так называемые «контекстуальные навыки».

Эти навыки приобретаются только в процессе работы в данной фирме, являются элементом группового потенциала и поэтому являются высокой ценностью только в контексте этой трудовой среды.

Благодаря развитию контекстуальных навыков (настроенность на сотрудничество, групповое взаимодействие, слаженность коллектива, самостоятельность в принятии решений, ответственность, обратная связь, обогащение труда, постоянное развитие) актуализируется не только личный, но и групповой потенциал, потенциал постоянно идущей социализации человека.

Несколько иные новации в организации труда в развитых западных странах.

Так, нечто новое изобретено в области организации труда в США. В свое время там исчезли маленькие кабинеты, в которых сотрудники могли укрываться от начальства и от работы. И вот теперь очередная новинка — рабочее помещение, где ни у кого нет собственного, постоянного места. Независимо от занимаемой должности и срока работы в фирме каждый имеет равное право вместе с переносным компьютером и мобильным телефоном сесть утром за один из свободных и совершенно одинаковых столов. Разумеется, в такой обстановке нельзя заниматься ничем иным, кроме как работать. Тем более что начальник сидит среди подчиненных, каждый раз на другом месте. Отдельное помещение получают только секретарши, множество бумажной работы которых требует тишины.

Конечно же, за новой системой стоит строгий экономический расчет. На предприятиях всегда есть больные, командированные и отпускники, чье место простаивает незанятым. Если же постоянного места нет, то можно гораздо лучше использовать площадь служебного помещения, отопление и освещение в нем. Не говоря уже о том, что тем самым сотрудникам дают понять: право оставаться здесь нужно завоевывать, потому что когда угодно на "твое место" может сесть любой другой».

Приведем мнение Ли Якокки (американский менеджер и промышленник, бывший президент «Ford Motor Company» и председатель правления корпорации «Chrysler».: «Когда у людей возникает растерянность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможность утечки фирменных секретов утраивается». А ведь фактор недостаточной преданности организации тоже имеет экономическое выражение, однако, похоже, он не всегда принимается во внимание!

Дата добавления: 2014-01-13