Управленческое понимание организации как функции

ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Термин «организация» (от лат. organize) означает «придаю стройный вид, устраиваю».

Организация (организовывание) — обеспечивающая функция управления, направленная на создание необходимых условий для достижения целей. Особенность функции организации состоит в том, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность взаимодействия всех остальных функций. Это процесс соедине­ния всех ресурсов для достижения поставленных целей.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функциониро­вания, то есть в формировании управленческих отношений.

Цели функции организации:

- во-первых, обеспечение перехода из имеющегося состоя­ния объекта в желаемое;

- во-вторых, определение способов, с помощью которых мож­но перевести с наименьшими затратами и в минимальные сроки имеющиеся в действительности показатели в пла­нируемое состояние.

Задачи функции организации:

1. Упорядочение всех сторон деятельности управляемой си­стемы на всех ее иерархических уровнях.

2. Разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочии, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

3. Обеспечение финансами, сырьем, помещением, информацией, материалами, трудовыми ресурсами, то есть создание реальных условий для достижения целей.

4. Быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Критерием эффективности функции организации является достижение цели.

Принципы осуществления функции организации:

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации. Это следующие принципы:

1) неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2) делегирование полномочий, т. е. поручение различных задач работникам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоот­ношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух на­чальников), т. е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

4) использование эффективных норм управляемости (так на­зываемого диапазона контроля); можно выделить факторы, оп­ределяющие норму управляемости (количество сотрудников, ко­торыми может эффективно управлять один менеджер, и время и частота, необходимые менеджеру для общения с ними). Это во многом зависит от умения менеджера общаться с подчинен­ными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Если норма управляемости не будет соответствующим обра­зом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководите­ля. В практике сложилась оптимальная норма управляемости в соотношении 1: (7 плюс или минус 2).

Для выполнения функций организации в ней следует выделить управленческие процедуры:

1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач, функций.

2. Осуществление процедуры отбора кадров.

3. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь дол­жны быть четко определены права, обязанности и ответствен­ность структурных подразделений и отдельных лиц. Это дости­гается путем разработки регламентов о структурных подразде­лениях, определяющих внутренний порядок, границы деятель­ности каждого подразделения и работника организации.

4. Осуществление оперативного управления текущей деятель­ностью.

5. Определение отношения к работе: с помощью организаци­онно-распорядительных методов создание условий для осуществ­ления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств лю­дей, а вытекающих из требований системы управления.

6. Обеспечение всех работников необходимой информацией посредством создания эффективных коммуникаций.

7. Формирование процесса подготовки, принятия, реализа­ции и контроля управленческих решений.

3.2. ОСНОВНЫЕ ЗВЕНЬЯ И СВЯЗИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УП­РАВЛЕНИЯ

Сущность и содержание управления проявляются в его функ­циях, а форма — в организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно в рамках раз­личных организационных структур. Под структурой организа­ции понимается состав и соотношение входящих в него подсис­тем, выделяемых по критериям производственных и управлен­ческих процессов. Важно, чтобы они наилучшим образом соот­ветствовали содержанию и методам выполнения работ и способ­ствовали повышению их эффективности. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно оп­ределенных взаимоотношениях между ее членами, что представ­ляет собой организационную структуру управления (ОСУ).

ОСУ рассматривают при помощи многочисленных критериев и характеристик:

ОСУ — это конструкционная основа управления.

ОСУ отражает стабильные формы разделения управленчес­кого труда.

ОСУ — это совокупность устойчивых связей элементов, обес­печивающих ее целостность и упорядоченность.

ОСУ — это определенная упорядоченность задач, ролей, пол­номочий и ответственности, создает условия для осуществле­ния предприятием своей деятельности и достижения целей.

ОСУ — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и от­дельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления должна обеспечить надежное функционирование системы в целом. Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уров­ни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры определяется чис­лом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования пра­вил и распоряжений для регулирования поведением людей.

Централизация характеризует распределение прав, обязан­ностей и ответственности по вертикали управления, а ее уро­вень показывает, в какой мере члены организации привлекают­ся к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интег­рации разделенных ресурсов и действий, например, это может быть:

- создание специальных комиссий, комитетов, рабочих групп;

- правила, графики, нормы;

- разделение задач по иерархии управления.

Когда говорят о структуре управления, обычно имеют в виду схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работника­ми, занятыми решением управленческих задач организации. По­этому в ней выделяют такие понятия, как звенья, связи, уровни.

Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функ­ций управления, всю функцию или совокупность функций уп­равления. К понятию «звено» относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находя­щихся на определенном уровне иерархии управления. Отноше­ния между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подраз­деляются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласова­ния и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному вза­имодействию подразделений компании.

Вертикальные связи — разноуровневое расположение зве­ньев управления по общности их функций — представляет со­бой соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полно­мочий.

Делегирование полномочий представляет собой важную уп­равленческую процедуру, реализующую функцию организации.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3. Активизировать «человеческий фактор», как можно боль­ше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходимы такие объем и масштаб делегируемых полномочий, которые способствуют профессиональному росту со­трудников, мотивируют их, обеспечивают удовлетворенность со­держанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего от возможностей реалиации делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принима­емых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1) классическая — передача полномочий сверху вниз. Пол­номочия считаются делегированными, когда они переданы ру­ководителем подчиненному;

2) современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным, исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Делегирование полномочий предполагает следующие методы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирование в менеджменте относятся:

1) единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

2) соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника, и объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности;

3) координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

4) достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

5) мотивированность - расширение ответственности должны мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие — это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач. Полно­мочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкци­ями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направ­лении более высоких уровней управления. Но даже полномо­чия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов:

- линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее друго­му подчиненному. Делегирование линейных полномочий (ска­лярный процесс) создает иерархию уровней управления органи­зации, называемую цепью команд.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделе­ний, а также отдавать распоряжения, обязательные для выпол­нения. Это отношения, в которых руководитель реализует свои властные воздействия по принципу единоначалия;

- штабные полномочия — это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

1) рекомендательные;

2) обязательного согласования;

3) параллельные;

4) функциональные;

- рекомендательные полномочия штабного аппарата яв­ляются наиболее ограниченными и сводятся в основном к кон­сультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение реко­мендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным ап­паратом;

- параллельные полномочия представляют собой дальней­шее расширение штабных полномочий и включают право от­клонять определенные решения линейного руководства;

- функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать опре­деленные действия в пределах своей компетенции.

Функциональные полномочия — это право, предоставляемое тому или иному работнику управленческого аппарата в рамках определенной функции принимать решения и совершать дей­ствия, обычно выполняемые линейным менеджером. В данном случае действует принцип полного распорядительства, означа­ющий, что выполнение указаний функционального органа в пре­делах его компетенции обязательно для подразделений;

- дивизиональные полномочия предполагают предостав­ление руководителям структурных подразделений оперативно-производственной или сбытовой самостоятельности с перенесе­нием на этот уровень ответственности за получение прибыли. Все другие связи и отношения установлены по привычной ли­нейно-функциональной схеме;

- проектные (матричные) полномочия отличаются тем, что их принимают руководители временных целевых структур, в которых происходит их наложение на постоянную ОСУ, в ре­зультате чего возникают проблемы двойного подчинения, что порождает борьбу за власть. Как правило, руководитель проек­та наделяется полной властью и правами контроля в рамках проекта. Ему полностью подчинены все члены команды. Одна­ко эти полномочия могут сводиться только к консультациям. Все зависит от того, какими полномочиями наделяет их высшее руководство;

- сетевые полномочия формируются при перенесении ры­ночных отношений внутрь организации. Все отношения строят­ся на эквивалентно-возмездной основе, то есть полномочия ру­ководителя сводятся к полномочиям предпринимателя, отвеча­ющего за прибыль в своем бизнесе;

- виртуальные связи и отношения являются феноменом информационного общества; в данном случае возникают парт­нерские отношения, предполагающие единый базовый уровень компетенции и учет взаимных интересов. Они организационно никак не закрепляются, поэтому могут быть весьма прочными и в то же время непостоянными и мимолетными.

Таким образом, организация - это, вторая функция управ­ления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация - это структура системы в виде взаимоотно­шений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, ко­торые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация - это процесс, посредством которого созда­ется и сохраняется структура организации.

Раскрытию этого процесса посвящаются следующие вопросы.

3.3. КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВ­ЛЕНИЯ

Структура (от лат. structure) — взаиморасположение и связь составных частей чего-либо; строение, устройство.

Когда орга­низация достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней чрезмерное количество работающих, прямой конт­роль и взаимное согласование становятся уже неэффективны­ми. Становится необходимой некоторая формальная структура - разделение на отдельные единицы, делающие возможными ко­ординацию всех усилий.

В литературе можно встретить огромное количество назва­ний видов организационных структур управления. Многие ав­торы, занимающиеся проблемами формирования организаци­онных структур управления, стремились оставить свой след в экономической науке, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Не претендуя на исти­ну в последней инстанции, попытаемся классифицировать виды структур управления компаниями (рис. 1). Учитывая множе­ственность существующих названий одних и

тех же видов орга­низационных структур управления, отразим наиболее часто упот­ребляемые из них.

Если можно спорить об отдельных видах структур, их отне­сении к той иной или группе, их преимуществах, недостатках и условиях применения, то совершенно однозначно можно ска­зать, что из всего многообразия организационных структур уп­равления четко выделяются две большие группы. Это иерархи­ческие и адаптивные организационные структуры. Рассмотрим, в чем состоит различие.

Иерархические организационные структуры (называемые порой формальными, механическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые по­рой органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управ­ления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализа­цией принятия решений, широко определяемой ответственнос­тью в деятельности.

Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно произвести по ряду критериев, наи­более значимые из которых представлены на рис. 1.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организа­ционных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель раци­ональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты тру­да и структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организован­ных организациях», предъявля- ющих жесткие требования как к руководителям, так и структурам, в рамках которых они дей­ствуют.

Рис. 1. Классификация видов структур управления компаниями

Дата добавления: 2014-01-11