Проектные и матричные структуры

В рыночных условиях периодически возникает необходимость в осу­ществлении комплексных, нерутинных работ в рамках оперативного вы­полнения определенных программ, проектов. Для выполнения работ над конкретными проектами в организациях могут создаваться специальные проектные структуры - временные подразделения, включающие в свой состав специалистов требуемого для реализации проекта профиля.

При этом возможны следующие варианты организации проектных структур:

· создание специальной целевой группы, команды, формируемой из числа специалистов других функциональных отделов;

· назначение одного из функциональных отделов в качестве испол­нителя данного проекта без его освобождения от своих повседневных обязанностей (так называемого головного отдела);

· назначение одного из функциональных отделов в качестве исполни­теля данного проекта с его освобождением от других обязанностей.

Однако большинство современных крупных фирм, способных осуще­ствлять масштабные исследования и разработки по нескольким направле­ниям, как правило, осуществляют несколько проектов одновременно. В связи с этим линейно-функциональные организационные структуры (см. рис. 22) таких организаций, дополненные новыми горизонтальными свя­зями со стороны руководителей проектов, постепенно трансформирова­лись в матричные структуры (рис. 25). Данные структуры предполагают наличие двойного руководства исполнителями как со стороны функцио­нальных руководителей, так и со стороны руководителей проектов. Спе­циалисты, временно вошедшие в состав проектных структур двойного подчинения, после завершения проекта переходят в другие проектные группы либо возвращаются в свои функциональные подразделения. Высший руководитель осуществляет общую координацию, контроль и урегулирование конфликтов.

Рис. 25. Матричная организационная структура 125

Достоинства матричных структур - большая гибкость и динамич­ность, реализующая оперативность реагирования на изменения во внеш­ней среде, существенная децентрализация, обеспечение творческого на­чала и повышенного интереса к работе. Недостатки - необходимость значительного количества профессионалов высочайшего уровня, способ­ных решать самые разнообразные задачи в рамках нескольких проектов, проблема определения приоритетности проектов, вероятность конфлик­тов между функциональными руководителями и руководителями проек­тов по поводу привлечения ведущих специалистов, а также невозмож­ность углубленного изучения конкретных проблем (проблема распыле­ния способностей).

Дата добавления: 2014-01-13