Лекция № 10. Централизация и децентрализация

Централизация и децентрализация

Основные показатели (при малом объеме передаваемых полномочий система сильно централизована, а при передаче всех полномочий - децентрализована):

1. количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше решений принимается на низших уровнях, тем больше степень децентрализации.
2. важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях руководители низшего и среднего звена могут принимать решения, связанные с значительными затратами материальных благ и трудовых ресурсов или даже о направлении деятельности.
3. последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители низшего и среднего звена могут принимать решения, затрачивающие более чем одну функцию управления, то эта организация децентрализована.
4. объем контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованных организациях руководство высшего звена практически не вмешивается в оперативную работу подчиненных руководителей, исходя из предпосылки «если дела идут хорошо, то решения правильны».

В одной и той же организации одни отделы могут быть более организованы, чем другие. Но даже в сильно децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по важным вопросам (стратегическое планирование, разработка финансовой и бухгалтерской систем и т.д.).

Делегирование полномочий (демократия).

В некоторых организациях по всем вопросам сотрудник обращается к руководителю, который демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от ощущения собственной незаменимости.

Более рациональна система делегирования полномочий. При ней процесс принятия решений распределен по всей структуре управления. Задачи организации разбиваются на более мелкие, за решение которых отвечают те или иные подразделения или сотрудники в целом. При этом каждый из них:

1. знает свой маневр;
2. знает, какими ресурсами он может располагать самостоятельно, а в каких случаях может обращаться к руководству;
3. знает, что результат оценивается по тому, как делается дело;
4. имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Работа каждого оценивается самим выполняемым это дело менеджером, и не зависит от начальника.

Законы Паркинсона

Его работы позволяют избежать многих ошибочных решений, распространенных среди управленцев. Управленец множит подчиненных на соперников. Работа занимает все время, отпущенное на неё.

Основной пример выполнения закона Паркинсона: «Знакомые с работами Паркинсона будут беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме надо принимать решения, исходя их вопроса, можем ли мы без него обойтись, а не из вопроса можем ли мы использовать его способности».

Проектирование организационной структуры

Построение структуры организации определяется выбором стратегии, т.е. структура строится от стратегии. Структура обеспечивает реализацию стратегии, т.к. с течением времени стратегия меняется, следовательно, меняется и структура организации.

Структура разрабатывается сверху вниз. Вначале руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи, поэтому последовательность следующая:

1. деление организации на широкие блоки по горизонтали (деление по функциональным областям, что соответствует стратегии). При этом принимаются решения, какие виды деятельности выполняются линейными подразделениями и какие штабными;
2. устанавливается разделение по вертикали и соотношение полномочий различных должностей, т.е. решается вопрос по степени реализации системы (централизованная она или децентрализованная); по норме управления и единоначалия, а также о штабных и аппаратных полномочиях;
3. определяются особенности должностей как совокупность задач и функций, а также производится расстановка кадров по должностям;
4. в зависимости от степени стабилизации условий работы определяется степень гибкости организации, вплоть до создания адаптивных структур.

Появившаяся в результате разработки организационная структура должна быть открытой к изменениям при изменении стратегии.

Основные элементы создания оптимальной структуры организации:

1. исходная информация:
1. общая характеристика организации, как объекта управления в соответствии со стратегиями;
2. материальные связи организации;
3. информационные связи организации;
4. состав задач управления.
2. определяемые параметры:
1. число уровней управления;
2. количество подразделений;
3. количество подчиненных;
4. распределение обязанностей;
5. расстановка кадров;
6. степень автоматизации работ;
7. маршруты движения информации.
3. оценочные параметры:
1. затраты на содержание систем управления;
2. напряженность труда в подразделениях;
3. информационная нагрузка на работников;
4. время обработки информации;
5. время реагирования на различные сбои;
6. время решения задач управления.

Дата добавления: 2014-01-13