Командная работа

Сбалансированность

Интегрированность

Она означает, что в се три оси должны быть задей­ствованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга.

В зависимости от того, каковы особен­ности решаемой в данный период проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан

на ту или иную ось.

Если главное сейчас состоит в выработке стратегической уста­новки и определении общего курса, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси, направленной сверху вниз.

Когда критически важным становится вовлечение в преобразо­вания рядовых исполнителей, ведущей оказывается ось, иду­щая снизу вверх.

При возникновении такого негативного яв­ления, как попытка избавиться от заданий и передать его из одного функционального подразделения в другое, необходимо активизировать горизонтальную ось.

Независимо от акцента в каждый конкретный момент, реализация

программы реформ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направ­лениях.

Особое внимание следует уделить «весу» каждой из осей.

Если центр тяжести смещен к иници­ативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих.

При чрезмер­ном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно не­значительных вопросах.

Уклон же в сторону горизонтали спо­собствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация окажется компании не по силам.

Команды — критически важный элемент всех сторон такого треугольника.

При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо сформи­ровать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив.

Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, в конечном

счете приведет к образованию на нижних уровнях всех подразделений сотен команд, занимающихся по­иском путей повышения эффективности.

Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд для управле­ния ключевыми бизнес-процессами.

Таким образом, стороны трансформационного треугольника должны удовлетворять та­ким требованиям, как сфокусированность, интегрированность, сбалансированность и командная работа.

«Штурманская карта»

Второй фактор процесса преобразований назван авто­рами «штурманская карта».

По своей природе преобразование организации является цикличным

процессом. И хотя его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой, все же их очеред­ность имеет значение. Изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь некоторые уроки.

Общая «штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.

Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая обычно продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал организации в необходимо­сти срочных преобразований и четко указать новое направле­ние перемен. Для этой цели необходимо привлечение лучших специалистов из всех подразделений — для объективной оцен­ки конкурентной среды и имеющегося у компании потенциа­ла, а также для создания картины будущего. Как бы ни был назван результат этого мозгового штурма (новым видением, миссией, стратегической основой), он обязательно должен ло­гически обосновывать предстоящие изменения и определять цели преобразований (на данном этапе целевые установки фор­мулируются в широком смысле).

Главные действия, предпринимаемые в первой фазе:

♦ анализ рыночной ситуации и состояния компании — нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь вни­мание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обри­совать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в ре­зультате реформ;

♦ реализация программы семинаров и других подобных мероприятий — необходимо содействовать формированию (сна­чала у топ-менеджеров, а затем и у всего персонала) общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке дей­ствий, которые позволят превратить это видение в реальность;

♦ изучение опыта реформирования других организаций — помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а также глубоко осмыслить, что даст фирме продвижение по тому или иному пути развития.

Фаза 2. Планирование процесса. Задача второй фазы — трансформировать составленное на первом этапе общее виде­ние перемен в специфический набор целевых параметров эф­фективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают дости­жение требуемых показателей. Менеджеры высшего уровня очень часто недооценивают важность данной фазы структури­рованного планирования, однако без нее программа преобразо­ваний будет представлять лишь отдельные инициативы — пусть даже разработанные с самыми благими намерениями, но которые не дадут желаемого результата.

Во второй фазе пред­принимаются следующие главные действия:

♦ создание центральной структуры для руководства про­цессом преобразований;

♦ определение специфических целевых показателей эф­фективности;

♦ привязка целевых параметров к определенным органи­зационным подразделениям;

♦ разработка методов повышения эффективности.

Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе зап­ланированные на втором этапе шаги осуществляются в реаль­ной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании. Теперь «трансформационный треугольник» полнос­тью вступает в игру.

Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повыше­нием информированности персонала о предстоящих переменах и обеспечением их поддержки, дают свои плоды. Интенсифи­цируется многостороннее общение, начинается обучение со­трудников, проводятся конференции менеджеров, на которых они делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения нового видения в жизнь.

Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализа­ции локальных пилотных проектов (для шлифовки описанной в фазе 2 методологии), а затем распространяют действие вы­полняемых ими программ на другие подразделения. Они сопо­ставляют нынешний уровень эффективности компании с целе­вым и разрабатывают планы проведения мероприятий, позво­ляющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.

По горизонтали. Межфункциональные команды прово­дят пересмотр бизнес-процессов, которые были выделены топ-менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Инициативы, идущие снизу вверх и по горизонта­ли, должны осуществляться в нужной последовательности, для чего необходимо тщательное планирование. В некоторых случаях лучше начинать с оси, направленной снизу вверх (даже если заранее ясно, что необходима реформа ключевых бизнес-процессов), поскольку команды рядовых исполнителей могут предложить нечто интересное в отношении действующих процедур. Однако если структурные недостатки этих процедур крайне серьезны, гораздо разумнее не пытаться вво­дить усовершенствования, а сразу приступать к коренному пересмотру.

Ритм третьей фазы обычно зависит от размеров и струк­турной сложности реформируемой организации, а также от количества выделяемых ресурсов. Чаще всего подразделение с числом сотрудников от 20 до 50 способно одолеть один цикл решения проблем или перестройки процедур за 2-4 месяца. Однако не стоит забывать, что по мере усложнения решаемых задач могут понадобиться несколько таких циклов. Полномас­штабное внедрение новых бизнес-процессов обычно занимает от шести месяцев до двух лет, хотя не исключено получение существенных выгод уже через год.

Как от центральной команды, так и от всех руководите­лей высшего уровня потребуется немало сил и времени для преодоления неурядиц, которые неизбежно возникнут вслед­ствие одновременного появления множества самых разных инициатив. Особое внимание нужно уделить тому, чтобы пред­принимаемые усилия соответствовали специфическим потреб­ностям каждого подразделения, а не затрагивали всю компа­нию в целом (в расчете на повсеместное использование одного и того же шаблона).

Фаза 4. Перегруппировка. Реализация программы преоб­разований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функ­ционирования компании. Кроме того, она позволяет нащупать такие пути эволюции компании, которые обеспечивают институционализацию (т.е. закрепление) ее постепенно формиру­ющегося потенциала. При этом роль высшего руководства за­ключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и осуществлении адекватных дей­ствий для их институционализации.

Основные изменения происходят в следующих трех об­ластях:

♦ структура;

♦ системы;

*персонал.

Структура. Функции операционного и административ­ного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше сосредоточиваться на создании стоимости (и меньше заниматься контролем) и уточнять свою роль в поддержке реформ.

Элементы многих традиционных административных функций (планирование, найм персонала, обучение и т.д.) могут перейти к командам операционных сотрудников. По мере освоения отдельными работниками мно­жества навыков и ролей начнут создаваться автономные, само­управляемые команды, с укреплением которых будут ликвидироваться определенные уровни организационной иерархии.

Системы. Информационные системы подвергнутся ко­ренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смо­гут лучше определять свои информационные потребности. Эти системы обеспечат формирование гораздо более точного пред­ставления о вкладах отдельных команд в общий результат, а также

позволят сконцентрироваться на создании стоимости, ориентированной на потребности клиента. Зачастую именно на данной ступени происходит и реструктуризация системы опла­ты труда.

Достаточно размытые общие принципы участия сотрудников в прибылях нередко уточняются и конкретизиру­ются (появляются такие инициативы, как «плата за приобре­тение знаний» и др.).

Персонал. Будут четко сформулированы качества и навы­ки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соот­ветственно, придется пересмотреть требования к принимае­мым на работу лицам (прежде всего — определить необходи­мое соотношение между их техническими и менеджерскими навыками) и условия карьерного продвижения служащих.

Интересно отметить, что компании, которые осуществляют изменения в указанных областях именно на завершающем этапе реформ, как правило, делают это гораздо лучше других. Они имеют возможность сверить запланированные сдвиги с новой корпоративной реальностью, созданной в течение трех предыдущих этапов.

«Естественные законы»

Авторы утверждают, что для успеха проведения измене­ний важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих прин­ципов. Эти руководящие принципы получили название «есте­ственные законы» преобразований.

Цель реформ — повышение эффективности

Этот прин­цип часто забывают, особенно теперь в связи с усиленным вниманием к повышению качества, улучшению сервиса, деле­гированию полномочий, накоплению новых навыков и форми­рованию новой корпоративной культуры. Несомненно, это очень важные цели, однако их недостаточно. Необходимо ус­тановить прочные связи между ними и жесткими критериями результативности (такими как наращивание оборота, сниже­ние издержек, более эффективное использование активов и т.п.). К примеру, высшие руководители должны четко осозна­вать, каким образом улучшение качества продукции приведет к росту рыночной доли компании (и в каких именно сегмен­тах рынка будет достигнут успех) или как делегирование полномочий скажется на ускорении принятия решений и уменьшении затрат.

Подобная увязка требуется по двум причинам.

Во-пер­вых, топ-менеджеры должны получить количественную оцен­ку потенциальных выгод, которая станет основой принимае­мых ими инвестиционных решений и определит степень вни­мания, уделяемого процессу трансформации. Если эта оценка выработана не будет, руководители вряд ли сумеют поддер­живать качества, необходимые для контроля за ходом про­цесса, — высокий уровень личной концентрации на пробле­мах преобразований и безоговорочную приверженность ре­формам.

Во-вторых, рядовые сотрудники нуждаются в четких указаниях, на чем им следует сосредоточиться и что измерять. В ответ на слишком общие призывы к повышению качества товаров и улучшению обслуживания подразделения нижнего уровня могут разработать весьма полезные для компании рычаги повышения эффективности, однако, скорее всего, это будет происходить очень медленно. Гораздо более действенны­ми окажутся простые, но точные формулировки, определя­ющие, например, что повышение качества работы четвертого конвейера данной фабрики означает снижение простоев обору­дования и увеличение отдачи от его использования.

Дата добавления: 2014-01-13