Дерево цілей» підприємства

Для того щоб досягти цілі, особливу увагу треба приділити процесам іде-нтифікації та адаптації. Процес ідентифікації — це взаємозв’язок, ототожнення окремими особами цілей організації з власними цілями. Процес адаптації — це дії, за допомогою яких індивіди намагаються впливати на цілі організації, змінюючи їх.

Усі цілі встановлюються на основі місії, переваг вищого керівництва (що проявляються у вигляді «бачення»), позицій, які організація чи підприємство має в зовнішньому середовищі, та інших факторів, що відбивають бажаний стан організації (попри все — це відноситься до її «виходів»), яких треба досягти завдяки використанню її потенціалу [4].

Цілі підприємства — це описані у формальному вигляді межі, яких воно бажає досягти у довго- та короткостроковому періоді.

Функції цілей, що випливають з ролі, можна сформулювати так:
-виправдовують існування, законність організації;
-регулюють поведінку організації та її членів;
-сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами;
-зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища;

забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

Становлення цілей — складний та трудомісткий процес, у якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також ураху-вання об’єктивних чинників, що відображають ситуацію у середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства та вплив інших об’єктивних факторів.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:
-реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція чи благозвучна ба-нальність.

однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необ-хідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш до-сконалі варіанти досягнення цілей;
гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі;
прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;
відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

Особливо важливо встановити часові характеристики цілей:
Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета — вести жорстку конкурентну боротьбу».
Забезпечення вимог щодо цілей управління пов’язано з технологією їх-нього формування.
В становлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов’язкових етапів:
1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;
2) встановлення загальної мети організації;
3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);
4) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання.
Таблиця 3.1
ПРИКЛАДИ ФОРМУЛЮВАННЯ МЕТИ НА РІЗНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

Невдале формулювання мети	Зауваження до формулювання мети	Більш вдале формулювання мети
Максимізувати прибуток	Не визначений «макси­мум» — це скільки? Не визначений термін, на який встановлюється мета	У 2001 році досягти прибутку в 1 млн грн.
У 1999 році збільшити вит­рати на рекламу на 5 %	Реклама — це діяльність, яка сприяє (чи ні) досягненню певних результатів Не ясно, чи спроможне це збільшення у досягнен­ні необхідних результатів	У 1999 році збільшити частку ринку, яку обслу­говує підприємство, з 8% до 10% за рахунок збільшення витрат на рекламу на 15%
Інтенсифікувати НДПКР і за рахунок цього — стати технологічним лідером галузі	Невизначеність в основ­них напрямках діяльнос­ті, бажання досягти багато чого у багатьох напрямках Галузь може мати велику кількість технологічних об­межень, на які слід звертати увагу в першу чергу	У 1999–2004 роках зали-шитися лідером у розроб­ці нових технологій та продуктів, які б дозволяли покупцям електрообладнання економити електроенергію

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:
За спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;
за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;
за можливістю їхнього повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);
за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих під-розділів і груп або індивідуумів;
-за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;
за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;
-за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступового розвитку окремих елементів системи та цілі оновлення;
-за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, в свою чергу, можна поділити на адміністративні функції (планування, організація, мотивація, контроль) і функції підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);
-за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;

-за пріоритетами — основні, побічні та підтримуючі;
за вимірюваністю — кількісні та якісні.
Прокоментуємо деякі з класифікаційних груп.
Ступінь кількісної визначеності цілей дає змогу обрати відповідні методи аналізу та побудови «дерева цілей», що дуже важливо для подальшої організа-ції діяльності підприємства. Так, для формалізованих цілей можна застосувати «метод дезагрегації», а для всіх типів цілей — «метод забезпечуючих умов» (більш детально див. питання 4).
Для організації діяльності підприємства суттєвими є часові характеристики цілей. Якщо підприємство орієнтується на довгострокові цілі, можна ствер-джувати про доцільність створення системи стратегічного управління.
Таблиця 3.2
МЕТОДИ ВСТАНОВЛЕННЯ І АНАЛІЗУ ЦІЛЕЙ УПРАВЛІННЯ ЗАЛЕЖНО ВІД СТУПЕНЯ ЇХНЬОЇ ФОРМАЛІЗАЦІЇ

Тип мети	Загальна харак-теристика цілей	Основний методологічний підхід	Методи аналізу та формування цілей управління
1. Добре ст-руктурована (формалізована)	Співвідношення між елементами мети можуть бути виражені в кількісній формі	Дослідження операцій	Сітьові, графічні, лі-нійне, нелінійне, ди-намічне програмува-ння, методи теорії масового обслугову-вання та ін.
2. Слабо ст-руктурована	Мета містить елементи як кількісного, так і якісного змісту	Системний аналіз	Математичне моде-лювання,методи оп-тимізації, теорія ігор, імітаційне моделю-вання аналіз «витрати - вигоди», «затрати - ефекти» та ін.
3. Неструкту­рована	Містить лише як-існий опис най-важливіших еле­ ментів, кількісні залежності виявити важко	Аналіз політики	Статистичні методи, інструментарій соці-ології, метод «сцена-ріїв», соціальні екс-перименти, евристи-чні методи

Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких ор-ганізація планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до «цілей розвитку».
Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент.
Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайняти, враховуючи до-вгострокові цілі організації.
Наведені визначення [52] не уточнюють, які саме цілі має встановлювати підприємство для забезпечення свого розвитку, обмежуючись термінами «специфічні результати діяльності», «бажані результати» чи «організаційні цілі». Це пояснюється, напевне, різноманіттям орієнтирів, що їх можуть ви-значити для себе окремі підприємства. Основний акцент робиться на тому, щоб зайняти привабливу конкурентну позицію на ринку. Треба підкреслити ще й те, що обов’язковим є взаємозв’язок між стратегічними, довго- та короткостро-ковими цілями, оскільки стратегічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а короткострокові — пов’язують поточні дії з довгостроковими ре-зультатами, визначають швидкість отримання результатів діяльності окремих підсистем підприємства в найближчому майбутньому. Керівники, які ство-рюють для своєї організації систему взаємопов’язаних, ієрархічних цілей, мають більше шансів досягнути їх, а ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами.
Короткострокові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкретної форми, дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов’язаних із здійсненням довгострокових заходів, встановлюють пріоритети діяльності та критерії для визначення якості функціонування організації. У планах короткострокові цілі набувають форми завдань, а це, в свою чергу, дає змогу здійснити зв’язок між потребами та можливостями розвитку, оскільки вони більш орієнтовані на використання наявного виробничого потенціалу. Враховуючи це, можна сформувати ще два класифікаційних типи цілей: прямі та забезпечуючі. Для підприємства, що діє у ринковому середовищі, до прямих цілей належать:
-зростання прибутковості діяльності;
-справедлива винагорода персоналу;
- виконання соціальних зобов’язань;
-задоволення потреб споживачів;
-створення конкурентних переваг (конкретних);
-завоювання ринку тощо.
До забезпечуючих (підтримуючих) цілей підприємства відносять:
-«виживання» в конкурентній боротьбі;
-нові види продукції та технології;
-професіоналізм і компетенцію персоналу, що забезпечують гнучкість і рі-вень управління в умовах конкурентної боротьби;
-рівень та умови виробництва тощо.
Роль суб’єктивного фактора у встановленні цілей підприємства може бути визначена через фактичне існування номінально та реально існуючих цілей. Номінальні цілі відбивають проголошені, формально встановлені та всебічно обгрунтовані орієнтири розвитку організації. До них можна віднести: зрос-тання добробуту працівників підприємства, впровадження досліджень НТП у виробництво; виконання зобов’язань щодо соціальної відповідальності перед суспільством тощо. Реально ж можуть переслідуватися зовсім інші цілі: збе-реження статус-кво на підприємстві для забезпечення досягнутого розподілу влади, розподіл власності на свою користь та ін. Зближенням реальних і но-мінальних цілей можна підвищити продуктивність організації, створити по-зитивний імідж.
Система цілей організації має досить складну структуру. По-перше, цілі підприємства мають різну спрямованість (їхні вектори найчастіше не збіга-ються). Наприклад, існують зовнішньо спрямовані (завоювання ринку) та внутрішньо спрямовані цілі (вдосконалення системи мотивації праці). Окрім того, різну спрямованість мають цілі, що відповідають орієнтації підприємства на сплату дивідендів та реінвестування прибутків тощо. Отже, встановлення різних цілей, нерідко суперечливих, але таких, яких можна досягти, вимагає від керівництва підприємством визначення того, якого саме результату можна досягти в цих умовах — простору та часу з наявним потенціалом порівняно з очікуваним.
Однак досить складна класифікація не дає змоги схарактеризувати повний взаємозв’язок і взаємозалежність цілей, які допомагають налагодити ефективну роботу для їхнього досягнення. Тому крім визнання наявності різних цілей на підприємстві треба простежити їхню взаємодію.

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.
Розглядаючи це питання, можна орієнтуватися на різні підходи щодо ролі та значення підприємства у суспільстві. На рис. 3.5. подано два варіанти сис-темної моделі цілей організації залежно від зазначених підходів. Залежно від концепції підприємства встановлюється генеральна мета, місія організації — суто економічна або соціально-економічного характеру.
Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рі-вня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

І. Організація — «економічна одиниця» (М. Фрідман)

ІІ. Організація — «соціальна одиниця» (К. Дейвіс)

Рис. 3.5. Концепції системної моделі цілей організації

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.
«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності. Загальний вигляд «дерева цілей» показано на рис. 3.6:
Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об’єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об’єктивні умови його існування, а також коригування структури об’єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.
Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.

Рис. 3.6. «Дерево цілей» організації
Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.
Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.
Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».
Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв’язок.
Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».
Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:
а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;
б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.
Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:
повнота відображення процесу або явища;
на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.
«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.
Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.
Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).
Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу.

Суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей (згідно з класифікацією, що подана у табл. 3.2).
Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.
Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.
Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об’єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об’єкт дослідження і передбачає використання таких понять:
а) система (С) як цілісний об’єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити (на рис. 3.6 її позначено символом «0»);
б) підсистема (ПС) як частина більш загальної системи (на рис. 3.6 її позначено цифрами 1, 2, 3, 4), у якій підсистеми є функціонально значущими;
в) елементи як сукупність складових елементів підсистем (на рис. 3.6. їх позначено цифрами 1.1 – 4.1.5).
Варто зазначити, що другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов’язані підсистеми (рис. 3.7).
Далі побудову «і/або» – «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.

Рис. 3.7. Побудова «дерева цілей» методом дезагрегації
Елементи «і/або» «дерева цілей» далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках:
а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов’язаний з основною системою та не дає нічого цінного для її функціонування;
б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним та його існуючий варіант влаштовує дослідника та виконавця.
Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Автором цього підходу є В. Глушков, який застосував його вперше при побудові графів прогнозування роз-витку науково-технічного прогресу; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків. Схематично метод забезпечення необхідних умов наведено на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов
Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована гене-ральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови «дерева цілей». Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей.
Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відобра-жено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією за-значених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 — залучення інвестицій; 1.2 — одержання кредитів; 2.1 — придбання та налагодження устаткування; 3.1 — залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 — зміни в структурі організації тощо.
Ієрархія цілей дає змогу відповісти на питання про відповідальність за до-сягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями організації та цілями.
Декомпозиція цілей методом, що розглядається, дає змогу довести на нижчих рівнях (на 4-му або 7-му, залежно від складності мети та системи, відносно якої вона сформульована) окремі цілі до виконавців — підрозділів або посадових осіб. Масштаби робіт для досягнення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв’язок між окремими гілками — встановити ефективну кооперацію між виконавцями.
Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей» організації. Перше — має плановий характер, друге — характеризує поточний стан підприємства з точки зору діяльності, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до норматив-ного «дерева цілей» є завданням, яке розв’язує стратегічне управління.
Цілі визначають у кількісно-якісних показниках внесок до загальних ре-зультатів, очікуваних від діяльності окремої виробничої чи управлінської ланки, окремого менеджера чи виконавця-робітника (залежно від змісту конкретної мети та діяльності, яка пов’язана з її досягненням).
Цілі мають бути встановлені для кожного напрямку діяльності підприємства, для кожного виробничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Стратегічні цілі пов’язані з:
реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;
конкурентним положенням на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;
інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;
внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.
Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності підприємства, від яких залежить його виживання та успіх.
Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних пока-зників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності.

Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики. Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповані таким чином:
1) загальноекономічні цілі: рівень прибутків; рівень рентабельності (розра - хований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст до-ходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;
2) маркетингові цілі: загальний обсяг продажу; частка ринку, що його об-слуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забез-печеності ресурсами; рівень цін;
3) цілі виробництва: масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упрова-дження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефектив-ності тощо;
4) фінансові цілі: мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;
5) науково-технологічні цілі: технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;
6) кадрові цілі: оптимальний рівень чисельності та структури персонал; рівень кваліфікації персоналу; розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності праці тощо;
7) організаційно-управлінські цілі: упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упро-вадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.
Таблиця 3.3
ЦІЛЬОВІ ОРІЄНТИРИ РІЗНИХ ГРУП АКЦІОНЕРІВ ЩОДО ДІЯЛЬНОСТІ АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА [38]

№ п/п	Акціонери	Цільові орієнтири
	Власники	Фінансовий обіг, імідж
	Працівники підприємства	Вдоволеність працею, заробітною платнею, взаємовідносини з керівниками та колегами
	Споживачі	Співвідношення «ціна-якість» продукції та обслуговування
	Кредитори	Кредитоспроможність (поворотність кредитів)
	Постачальники	Вдоволеність виконанням договірних зобов’язань і розвитком відносин
	Уряд	Дотримання законів, взаємовідносини «держава - власник»
	Суспільні інститути	Відповідність вимогам соціальної відповідальності

Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.
Роль акціонерів у АТ різних типів однотипна: вони є законними власника підприємства, забезпечують їх капіталом, розраховуючи на певні прибутки на свої капіталовкладення. Акціонери отримують доходи двома способами: 1) у вигляді дивідендів; 2) від оцінки наявного капіталу підприємства на ринку, який виражається в курсовій вартості акцій.
З метою задоволення інтересів акціонерів більшість АТ встановлює як головну мету розвитку максимізацію добробуту акціонерів, що відображається в показнику ROI (прибуток/інвестиції). Цей показник є досить обгрунтованою загальною характеристикою ефективності діяльності підприємства загалом, оскільки свідчить про наявність перспектив розвитку. Практика зарубіжних корпорацій свідчить, що високий рівень показника ROI зумовлює зростання попиту на акції. Попит на акції підвищує їхню ціну, тобто є ринковою оцінкою вартості капіталу підприємства.
Однак ROI не може бути єдиним показником, що є цільовим орієнтиром розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик захопитися хибною управлінською практикою максимізації ROI у короткостроковому періоді. Це може проявитись в економії «несуттєвих витрат» на НДДКР, маркетинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне ROI» зростатиме, але «перспективне ROI» опиняється в небезпеці через відсутність потенціалу інновацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи» акціонерів у майбутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій П. Друкер і ще понад 25 років тому довів необхідність існування додаткових до ROI цілей, які б урівноважували коротко- та довгострокові орієнтири підприємства. До таких цілей (за Друкером, «другорядних») належать: частка ринку, рівень інновацій, продуктивність, забезпеченість матеріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість виконання рішень і якість взаємовідносин, соціальна відповідальність. Ці цілі в деяких випадках, на думку П. Друкера, на певних етапах розвитку підприємства такі ж важливі, як і місія.
У ринковій економіці довгострокова прибутковість є безперечним джерелом інвестицій, що забезпечують життєздатність і розвиток фірми; зважаючи на це можна сподіватися на досягнення інших цілей підприємства. Вони є способами виконання місії та допомагають сформувати стратегії. Так, підприємство може визначити для себе за мету бути першим чи другим на кожному сегменті ринку, де воно конкурує. Тоді це знайде вираження в певному наборі стратегій, які створюватимуть ринкове лідирування, а не орієнтацію на певну ринкову нішу. Однак якою б не була місія підприємства, всі або більшість цілей підприємства спрямовані до одного: максимізація добробуту власників підприємства — одно-осібного чи колективного (в тому числі, акціонерів).

Дата добавления: 2014-01-14