Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей

СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ

В економічній літературі стратегію поділяють «стратегія як процес» і «стратегія як результ» (кінцевий орієнтир). В першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання:
а) «Хто ми є?», «Де ми знаходимся?» (положення а));
б) «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?» (положення б));
в) «Коли і як ми досягнемо наших цілей?», тобто перейти з положення а) у положення б).
Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі під-ходи.
В цьому випаду стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ри-нках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.
З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.
У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.
Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.
Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:
позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;
інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;
процес мислення, інтелектуальні вправи, що потребуює спеціальної підготов-ки, навичок і процедур;
відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів акти-візацією діяльності всього персоналу.
Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.
Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самови-значення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентни-ми діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприєм-стві.
Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийня-ття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей» [33]. З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традицій-ний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточ-ними і майбутніми видами діяльності. (А. Чандлер зазначає, що «стратегічна альтернатива має будуватися порівнянням можливостей і ресурсів корпорацій з урахуванням прийнятого рівня ризику») [33]. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний, всебічний план досягнення цілей» [15]. Ототожнення стратегії й плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.
Вона визначає, як організація функціонува-тиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану [52].
Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.
Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі еле-менти своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.
Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загально прийнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі еле-менти до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундамента-льні питання про організації та їхній розвиток узагалі» [44].
Обгрунтування стратегічної позиції підприємства:
дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зрос-тання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;
є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре нала-годжений зворотний зв’язок;
через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внут-рішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;
є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є сис-темною характеристикою напрямків розвитку підприємства;
є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;
є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;
є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського пер-соналу;
є фактором стабілізації відносин в організації;
дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, ви-ступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.
Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціа-лі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємс-тва творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від страте-гії.
Чого не дає стратегія:
негайного результату;
100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному пе-ріоді прийняття «винятково правильних рішень»;
продажу товарів у запланованих обсягах;
забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздале-гідь визначені;
100% виконання всіх стратегічних настанов;
визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;
обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсут-ність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).
Чим не повинна бути стратегія:
«вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;
переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;
простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;
планом «обсягом 100 сторінок»;
ідеєю лише вищого управлінського персоналу;
розробленою та виконаною в умовах конфлікту;
заміною здорового глузду та інтуїції.
Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фа-ктори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:
потреби клієнтів;
наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;
наявність необхідних ресурсів;
можливості використання власних і залучених капіталовкладень;
рівень діючої технології та можливості її модифікації;
тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;
кадровий потенціал та ін.
Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура» [46]. Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії підприємс-тва.
Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:
орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи сто-сунків підприємства та особливостей його діяльності;
передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;
ототожнення стратегії й тактики діяльності;
недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання не-обгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;
відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

Таблиця 2
ПОСЛІДОВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА

№ п/п	Етапи	Зміст ключових робіт
	Встановлення загальних параметрів стратегій	Формування та взаємозв’язок місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв’язок довго- та короткострокових цілей («дерево цілей»)
	Розробка загаль­ної стратегії	Вибір підходів і визначення загаль-них стратегій підпри­ємства: розвиток (скорочення), концентрація, верти-кальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація
	Селекція напрям­ків діяльності та управління «портфелем»	Управління «портфелем» підприєм-ства. Визначення для кожного напрямку обсягів ресурсів, витрат на утримування функціональних підрозділів, превірка можливостей зростання стабілізації
	Визначення методів стабілізації	Вибір методів диверсифікації: створення «внутрішніх венчурів», придбання (поглинання), СП тощо
	Реструктури­зація	Аналіз середовища. Розробка програ-ми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорі­єнтація потенціалу на досяг-нення ключових факторів успі­ху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп
	Ліквідація	Вибір напрямків діяльності, що мають поступово скорочуватися та ліквідовуватися

Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить вираження в «стратегічному наборі».

Дата добавления: 2014-01-14