Место кадровой службы в структуре организации

Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным.

Выделяют ряд типовых вариантов размещения кадровых подразделений в организационных структурах:

1. Подчинение кадровых служб руководителю по администрированию

Рис. 4. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

2. Структурное подчинение кадровой службы всем функциональным руководителям организации

Рис. 5. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Данный вариант широко распространен в России.

3. Структурная подчиненность кадровой службы высшему руководству

Рис. 6. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

4. Организационное включение службы по управлению персоналом в руководство организацией.

Рис. 7. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

- формирование состава подсистемы оргструктуры;

- установление связей между подсистемами оргструктуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены ранее.

Третий этап – формирование состава подсистем оргструктуры. Подсистема оргструктуры - подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующее определенную цель посредством выполнения функций управления. Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального разделения труда, рассматривался ранее.

Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Особенности организации определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации сформировать то или иное подразделение. Возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом. При небольшой численности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 8.

Рис. 8. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе оргструктуры (рис. 9).

Рис. 9. Схема оргструктуры системы управления персоналом при продуктовой оргструктуре организации

Наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

Четвертый этап – установление связей между подсистемами оргструктуры. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения). При этом помимо вида связи необходимо определить ее содержание, периодичность, материальные носители.

Пятый этап – определение прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов.

На следующем этапе определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией заместителей по конкретным направлениям деятельности.

В таблице 5 отражены некоторые особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационно-правовой формы.

Таблица 5 – Особенности построения системы управления персоналом

в зависимости от организационно-правовой формы

Организационно-правовая форма организации	Особенности организационной структуры	Преимущественные особенности построения системы управления персоналом
Индивидуальное частное предприятие Общество с ограниченной ответственностью Полное товарищество Общество с дополнительной ответственностью	Компактность структуры Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация)	Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала Четкая выраженность мотивации в деятельности персонала Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы управления конфликтами и т.п.
Общество с ограниченной ответственностью Акционерное общество Государственное, муниципальное предприятие	Выделение подсистем системы управления (средняя организация)	Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами Компактность структуры управления персоналом Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и отношениями руководства Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала
Общество с ограниченной ответственностью Акционерное общество Государственное, муниципальное предприятие Общество с дополнительной ответственностью	Построение структуры по дивизиональному принципу	Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом
Полное товарищество Общество с ограниченной ответственностью Общество с дополнительной ответственностью	Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ООО – только членов-вкладчиков)	Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале
Общество с ограниченной ответственностью Общество с дополнительной ответственностью Акционерное общество Государственное предприятие	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация)	Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, развития потенциала организации Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления
Акционерное общество	Управление предприятием через взаимодействие акционеров	Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале)
Объединения организаций (ассоциации, союзы)	Объединение на кратковременной целевой основе	Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения)
Объединение на долговременной целевой основе	Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников
Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы	Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (развитие персонала)

Тема 4: КАДРОВОЕ, ИНФОРМАЦИОННОЕ, ТЕХНИЧЕСКОЕ И ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ