Три спорных решения

Практическое занятие № 6

Урок №20

Тема: Эффективное принятие решений

Цель занятия: Разобрать ситуацию по эффективному принятию решений.

Наименование работы: Три спорных решения.

Еженедельник "Индастри Уик" назвал решение фирмы "Интернэшнл Ректифайер" из Эль-Сегундо, Калифорния, начать строительство самого автоматизированного в США завода по производству полупроводников решением типа "быть или не быть". Завод был спроектирован под единый непрерывный процесс производства мощных МОП - транзисторов. Если завод начнет работать в соответствии с проектом, производственные издержки сократятся на половину, длительность изготовления одного изделия уменьшится в несколько раз, выход годных изделий возрастет, производительность на одного рабочего вдвое превысит среднюю для отрасли. Положительный потенциал решения – огромный выигрыш от конкурентоспособности

Однако строительство завода связано с большим финансовым риском. Для того чтобы завод начал работать в 1987 году, компания с капиталом 145 млн. долларов довела отношение задолженности к собственному капиталу до 60%, на 10% сократили расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. Для компании, "поставившей на кон" половину своих доходов сумму, превышающую ее нетто-капитал, - это огромный риск даже в лучшие времена. Принятое компанией решение в отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать просто азартным.

Умно или неумно поступила фирма "Интернэшнл Ректи-файер"?

Фирма "Ю Эс Экс Корпорейшн" в 1986 году принела похожее спорное решение. Эта фирма имеет самый лучший потенциал в черной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. В середине 1986 года фирма была вынуждена решать, допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности Америки или принять их требования о повышении заработной платы, ведущие к росту издержек. После того как попытки объяснить профсоюзу "факты, цифры и реальность конкуренции" провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до 1 января 1987 года, убытки составляли 100 млн. долларов в месяц.

Умно или неумно поступила фирма "Ю Эс Экс"?

Фирма "Ю Эс Спринт Комьюникейшнз" – совместное предприятие фирм "Джи Ти И" и "Юнайтед Телеком" – рискнула 2 млн. долларов, вложив их в создание волоконно-оптической кабельной сети, чтобы переманить потребителей от фирм "Америкен Телеграф энд Телефон" и "Эм Си Ай". Волоконно-оптическая технология устремлена в будущее. Она опирается на использование лазеров для передачи речевых сигналов и данных по стеклянным микроволнам. Пара таких волокон способна одновременно пропускать 8000 разговоров, причем передаваемая информация практически не искажается.

К концу 1986 года фирма "Спринт" располагала 15 тыс. миль волоконно-оптического кабеля в земле и планировала проложить еще свыше 8000 миль. Беспокойство вызывает пропускная способность этой сете, которая представляется более чем избыточной. Хотя потребность в телефонных разговорах на дальних расстояниях и в передаче данных между далеко разнесенными точками растет на 8% в год, пропускная способность с 1984 года увеличилась.

Умно или неумно поступила фирма "Ю Эс Спринт Комьюникейшнз"?

Вопросы:

1. Какие существовали альтернативы каждому из описанных решений?

2. В соответствии с терминологией принимались ли фирмой "Интернэшнл Ректи-файер" решение в условиях риска или неопределенности? А решения фирм "Ю Эс Экс" и "Ю Эс Спринт Комьюникейшнз"

3. Рассмотрим возможное воздействие фактора времени и изменяющейся среды на все три решения.

Дата добавления: 2014-01-14