Информационные ограничения

Личностные оценки руководителя

Взаимозависимость решений

Негативные последствия решений

Поведенческие ограничения

Информационные ограничения

Реализация проблем и контроль за их выполнением

Выбор наилучшего варианта.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходиться принимать во внимание множество компромиссов или если анализ и информация субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Иногда руководитель может возложить принятия решений на тех, кто должен будет его исполнить. Последним этапом принятия решения является контроль. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с запланированными.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте понятие определению «релевантная информация»

2. От чего зависят ограничения в принятии управленческого решения?

3. Что происходит на этапе контроля принятого решения?

Тема: Факторы, влияющие на принятие управленческих решений.

План: 1. Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат важность качества или блага. В отношении принятия решений оценки вступает в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, тогда приходиться выбирать между альтернативными действиями. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря на то, что этот работник может быть вашим конкурентом на пути должностного продвижения, ценность которую вы предаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо.

Информация необходима для рационального решения проблемы. Иногда, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит очень дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а так же фактические издержки.

Руководитель должен решить существенна ли выгода от дополнительной информации. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появиться, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятии решения улучшений. На рисунке 21.1. проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации

Дата добавления: 2014-01-14