Практическое занятие №6

Урок №22

Взаимозависимость решений

Негативные последствия решений.

Поведенческие ограничения.

Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решений. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Всегда считалось, что «проблема-это плохо», гораздо важнее «хорошо выглядеть»

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действия в силу личных пристрастий по отношению к кому-то.

Многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Например: Решения в пользу продукции более высокого качества влияет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие нет.

Проблема процесса принятия решений состоит в составление минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходиться выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становиться все боле важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Тема: Эффективное принятие решений

Цель занятия: Разобрать ситуацию по эффективному принятию решений.

Наименование работы: Принятие групповых решений

Принятие групповых решенийв Центре систем и исследований фирмы "Ханиуэл"

Многие организации создают группы для принятия решений по различным вопросам – от найма сотрудников и финансирование колледжей до разработки и продвижения на рынок новых изделий. Центр систем и исследований отделения "Дефенс" фирмы "Ханиуэлл" пользуется этим методом с 1971 года и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений является группа управления Центром. В эту группу входит несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра, инспектора, директора по кадрам, директоров по исследованиям, развитию, современному планированию и совершенствованию структуры организации. Кроме работы в этой группе каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня в своем отделе. Последние, в свою очередь, стоят во главе групп, состоящих из контролеров и начальников технических секторов. Группа управления Центром собирается раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределением ресурсов.

Недавно была создана должность директора по развитию, который входит в состав группы управления Центром. Во многих организациях определение необходимости заменены и подбор кандидатур входят в обязанности вице-президента, которому в определенной мере помогает директор по кадрам. Другие директора, равные по уровню директору по развитию, не участвуют в этом деле. В Центре вопросы замены находятся в ведении группы управления.

Группа была сильно озабочена тем, чтобы на эту должность попал более подходящий человек, так как директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. Он так же несет ответственность за поддержание нормальных отношений фирмы с потребителями. Группа управления сначала попросила других руководителей высшего ранга предложить кандидатуру на это пост и дать сведения по их квалификации и заинтересованность в работе такого рода. Затем состоялся "мозговой штурм".

Целью последнего стала составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения о квалификации предложенных кандидатов, на время составления списка группы об этом временно "забыли". По завершению "штурма " вице-президент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможные сведения о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью сужения списка претендентов на должность состоялась через неделю.

На этом совещании члены группы начали высказывать свои предпочтения. При этом одни говорили о том, как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальные качества этих людей – стиль их работы и жизненные ценности. Не смотря на различия в подходах и предпочтениях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек.

После совещания вице-президент встретился с начальниками оставшихся пяти претендентов и сообщил им, кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления

Дата добавления: 2014-01-14