Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Больше всего люди хотят защищенности.

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, пред­почитая, чтобы ими руководили.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, кон­троль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть при­нимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые же­стко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от пред­ставлений автократичного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «У»:

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать само­управление и самоконтроль.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает та­кие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня; потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное уча­стие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потреб­ностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовы­ражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им пред­стоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов.Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично кон­тинууму по теориям «X» и «У» Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в преде­лах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как ру­ководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботойруководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внима­ние на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии ре­шений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уро­вень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогич­но руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточен­ный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые - бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководи­теля.

Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляю­щие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ори­ентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого раз­очарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководите­лей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их глав­ной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Струк­тура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровне, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Концепция подхода к эффективности руководст­ва по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифици­рована и популяризована Блэйком и Мутоном которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Дата добавления: 2014-01-14