Оценка подчиненных руководителем

Руководитель лучше других знает своих подчиненных и, оцени­вая их, обобщает опыт постоянного общения. Необходимость учас­тия в оценке побуждает его больше приглядываться к подчиненным, анализировать их личные качества, слабые и сильные стороны, уро­вень подготовки. Таким образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным.

В США, например, принято, чтобы руководитель (вплоть до президента компании) знакомился не только с непосредственными подчиненными, но и лично знал людей, стоящих на несколько ступе­ней ниже. Это позволяет более активно участвовать в решении кад­ровых вопросов, а при необходимости лично перепроверять и ут­верждать оценки.

Разумно назначать оценку работников на момент завершения какой-нибудь крупной работы или при существенном изменении ее результатов в ту или иную сторону. Такой подход позволяет сопоста­вить итоги с тем, что было запланировано; решить вопрос о поощре­ниях и наказаниях; ознакомить работника с мнением, которое сло­жилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возмож­ность оценить себя, определить направления будущей деятельности, развития карьеры.

Процесс оценки начинается обычно с того, что за 1-2 недели до ее официальной даты, подчиненный представляет руководителю в письменном виде (в том числе на специальных листах самооценки) информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и неудачах, планах на будущее, предложения о путях повышения эффективности работы и необходимой для этого помощи.

Руководитель в это время беседует с деловыми партнерами, кол­легами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Сотрудник знакомится с предварительными оценками своей де­ятельности, получает копию аттестационного листа, кроме той его части, которая содержит рекомендации по оплате, за несколько дней до собеседования.

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рам­ках которой исходя из объективных критериев и мнений окружаю­щих обсуждаются и оцениваются выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттес­тациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справляется с каждой из них); рассматрива­ются пути улучшения работы; определяются необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образова­ния; обсуждаются планы на будущее.

Таким образом, объектом беседы является деятельность работ­ника и пути ее улучшения, а не его личные качества. Обсуждение должно носить конструктивный характер, что, как считается, на 80% зависит от руководителя, быть корректным, иметь объектом реаль­ные события и действия.

Условиями повышения эффективности бесед являются их хоро­шая подготовка, владение руководителем необходимым материа­лом; комфортная, расслабляющая обстановка, которой можно до­стичь при проведении разговора наедине; поощрение сотрудника к самооценке и к тому, чтобы самому говорить не менее половины времени; вклинивание критики между двумя положительными ха­рактеристиками; аккуратность в формулировке недостатков, по­скольку цель беседы не их фиксация, а поиск путей преодоления в будущем; обсуждение личных планов, включающих мероприятия по преодолению недостатков и развитию сильных сторон. Формы таких планов могут быть следующие:

1. Индивидуальный план развития применительно к занимаемой должности, включающий пути улучшения работы и совершенство­вания своих способностей и преодоления недостатков.

2. Личные задачи на предстоящий период, которые должны быть конкретными, измеримыми, связанными с целями организации и подразделения, иметь фиксированные сроки.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оце­ночный лист, на основе которого впоследствии может контролиро­ваться деятельность самого руководителя по работе с персоналом. С его содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случае несогласия он впоследствии может официально обжаловать мнение руководителя. При оценке подчиненных руководители могут поль­зоваться как собственными критериями, так и утверждёнными нор­мативами.

Вопрос о поощрении по итогам оценки решается с учетом общей политики организации в этой области. При этом планируются относи­тельный и абсолютный размер прибавки и компенсационных надба­вок, сроки, период между очередным повышением заработной платы.

Оценочные формы и индивидуальные планы работников долж­ны утверждаться руководителями высшего уровня. Это помогает им лучше узнать персонал и контролировать подчиненных руководите­лей.

После аттестации сотрудника руководителю целесообразно за­полнить отчет, в котором содержались бы сведения об обсуждавших­ся темах (профессиональных качествах и их изменении за период, направлениях совершенствования, предпринимаемых в этой облас­ти шагах, препятствиях, необходимой помощи со стороны организа­ции и руководства, личных целях и проч.), отношении к высказан­ным критическим замечаниям, новой информации, полученной о работнике, изменении в связи с этим взглядов на него, его перспек­тивы.

Руководитель должен подробно обосновать оценку по каждому ее параметру и подкрепить соответствующими примерами (это не сложно при постоянном наблюдении за деятельностью исполните­лей и фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей).

Большинство фирм, практикующих подобный подход к аттеста­ции, реализует краткосрочные программы подготовки руководите­лей по оценке подчиненных. Считается, что практика оценки руко­водителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам она предостав­ляет возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они должны расти, могут быть услышанными наверху, позволяет узнать, что о них думают, рекламировать свои достижения.

У руководителя появляются время и повод познакомиться с со­трудниками и их качествами, изучить их мнение по тем или иным проблемам. Выгода для организации состоит в создании благоприят­ного морального климата, получении представления о профессио­нальной пригодности самих руководителей, формировании резерва сотрудников для повышения в должности. Если аттестация проведе­на качественно, можно ожидать роста творческой активности, укрепления дисциплины, улучшения использования кадров. Однако часто менеджеры не любят заниматься аттестацией, так как она требует много времени, размышлений, подготовки, ставит их в поло­жение экзекутора, противопоставляет работнику.

Важной особенностью современного западного менеджмента яв­ляется не только оценка подчиненных руководителями, но и руково­дителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реа­лизуются специальные программы, направленные на усиление «кри­тики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может по­жаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи.

Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы бал­лов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед данным менеджером в отчетном периоде.

В зависимости от реальной обстановки возможны три подхода к оценке:

1. Ориентация на положительную оценку. Последняя задабрива­ет, но не дает толчка к совершенствованию исполнителя.

2. Ориентация на отрицательную оценку может иметь три формы: во-первых, отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта сначала повышается, а затем падает); во-вторых, умолчание о достоинствах и подчеркивание недостатков, что на ак­тивность обычно не влияет; в-третьих, негативное отношение к любо­му результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактиро­вать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.

3. Сбалансированная оценка бывает преимущественно положи­тельной (так оцениваются лишь наиболее яркие достоинства), годя­щейся только для тех, деятельность которых действительно положи­тельна, или преимущественно отрицательной.

Конечно, абсолютно объективно оценивать деятельность чело­века практически невозможно, поскольку никто при всем старании не может преодолеть субъективизм в подходах к людям (например, часто недооцениваются ветераны, завышается степень их консерва­тизма без учета обстоятельств и т.п.).

Поскольку сами подчиненные всегда в какой-то мере работают на оценку, с последней напрямую нельзя связывать вознаграждение и должностной рост.

Дата добавления: 2014-01-14