Планирование и стратегический менеджмент

Проблемные вопросы для углубления знаний

1. Перечислить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды бюджетной организации.

2. Особенности построения коммуникационной сети в бюджетной организации и проектирование ее структуры.

3. Особенности построения системы управления хозяйственной деятельностью в бюджетной организации.

1 Словарь-справочник менеджера. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С. 564.

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1993. – С. 169.

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1993. – С. 170.

1 Мехребиян С. Невербальная коммуникация. – СПб., 1996. – С. 71.

[2] Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Высш. шк., 1994. – С. 184–186.

1 Дэвис К. Коммуникации в организации. – М.: Дело, 1995. – С. 118.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т. е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организаций. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка заглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандартной деятельности описание работ вписывается в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организаций. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три этапа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Стратегический менеджмент осуществляет выработку линии поведения организации с учетом изменений в ее внешней среде, характеризующихся неопределенностью; призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегических целей (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Фазы развития стратегического менеджмента

Фазы	Условия планирования	Методы и средства планирования
Планирование 1945–1960 гг.	Рынок продавцов	Бюджетирование. Контроль: план-факт
Долгосрочное планирование 1960–1973 гг.	Растущая активизация капитала, иностранная конкуренция	Долгосрочные прогнозы. Многоэтапное планирование
Стратегическое планирование 1973–1980 гг.	Рынок покупателей. Прерывность, отсутствие преемственности	Анализ будущих шансов и рисков. Анализ собственных сильных и слабых сторон
Стратегический менеджмент 1980 г.	Глобализация: изменение в естественных системах	Координация всех подсистем управления. Системный подход

Стратегическая цель отражает масштабные намерения организации, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде.

Стратегия – генеральная программа действий организации, установление приоритета проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей.

Базовая (частная) стратегия – модели поведения организации в целом или отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной рыночной ситуации.

Функциональные стратегии – комплекс мероприятий и программ развития отдельных функциональных сфер и подразделений организации. Имеют подчиненное значение, являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими развитие фирмы.

Стратегический менеджмент – понятие, введенное в терминологический обиход на стыке 1960–1970-х гг. Важнейший фактор его возникновения и развития – стремление к выживанию в конкурентной борьбе.

Сценарий стратегического управления и его этапы. Стратегические мероприятия организации, независимо от ее типа и размера, осуществляются по определенному сценарию. Сценарий – это логическая последовательность шагов (актов), предпринимаемых организацией для достижения поставленных ею стратегических целей. Содержание и масштабы мероприятий в разных организациях могут быть равновеликими, но логика шагов остается для всех постоянной.

Основное предназначение сценария заключается в обосновании и организационном обеспечении реализации конкурентного преимущества фирмы, под которым понимается ее превосходство, компетентность в какой-либо области деятельности или выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. К факторам конкурентного преимущества относятся конкретные компоненты внешней или внутренней среды фирмы, по которым она превосходит конкурирующие фирмы. Различают тактические и стратегические факторы конкретных преимуществ. Тактический фактор носит относительно локальный характер и отражает превосходство по сравнению с конкурирующей фирмой в ближайший период (не более года).

Стратегический фактор конкурентного преимущества представляет собой конкретный компонент внешней и внутренней среды фирмы, по которому она после выполнения комплекса масштабных мер способна в перспективе существенно превзойти конкурирующие фирмы в данной функциональной области.

Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность организации определяют содержание шагов (стадий) разрабатываемого сценария стратегического поведения.

Первый основополагающий шаг сценария – формирование миссии предприятия. Миссия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей и предпринимательских намерений предприятия (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Сценарий стратегического управления

В формализованном виде миссия предприятия должна представлять собой документ, в котором содержатся следующие сведения:

– название предприятия, описание разработок, производственных товаров и предоставляемых услуг;

– характеристики производственной и сбытовой системы;

– концепция качества;

– концепция ценообразования;

– торговая марка, образ предприятия;

– сбытовые органы, области сбыта, цели сбыта, целевые группы потребителей.

Рис. 4.3. Предпринимательские намерения организации

Следующий шаг – разработка философии организации, под которой следует понимать кредо существования, верховные принципы деятельности. Философия включает в себя списание высших ориентиров поведения, принятых организацией, условий движения к ним, существующих объективных ограничений. В ней излагаются представления о смысле предпринимательской деятельности организации, принципы отношения менеджеров к участникам предпринимательской деятельности, их готовность нести ответственность за работников, отношения к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску (готовность или неготовность) и т. п.

Философия организации формируется под воздействием факторов субъективного и объективного характера (личностные качества предпринимателя, ценностные установки, характер производства и т. п.). Ее крайним выражением может быть либо сугубо гуманистический, либо технократический подход (рис. 4.4).

Стратегическая линия организаций должна строиться на принципах сбалансированного поведения фирмы в отношении субъектов окружающей среды: клиентов, поставщиков, кредиторов, государства и общества. В этом заключается смысл предпринимательской политики фирмы.

Рис. 4.4. Философия организации

Формулировка философии и предпринимательской политики дает возможность представить стратегический облик организации, под которым понимают качественно выраженную совокупность основных целей и руководящих установок организации, его реальные контуры, описание предпринимательских задач.

Рис. 4.5. Окружающая среда

Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагностирование ситуации в среде окружения и внутри организации. Прежде всего, следует уделять внимание анализу окружения, в котором находится организация (рис. 4.5). Стоит тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Основные компоненты среды окружения

Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне противостоят организации и должны быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить надвигающиеся извне шансы и риски. При этом следует учитывать как факторы макросреды фирмы (налоговая система, внешнеэкономическая политика, общий уровень развития производственных технологий и др.), так и ее микроокружение (спрос, мода, доходы покупателей, структура поставщиков и др.).

Таблица 4.2. Предмет анализа потенциала организации, представленный в функциональном разрезе

Объект	Охватывающий потенциал
Продукты	Назначение продукта как средства решения проблем покупателя Качество продукта Рекламное воздействие продуктовой программы Стадии жизненного цикла продукта Оформление продукта
Производство	Структура производственных систем Техническое оснащение Уровень модернизации Гибкость производственных систем Качество производственного планирования и регулирования
Исследования и разработки	Интенсивность и действенность потенциала НИОКР Новые технологии Возможность коопераций и коммуникации
Сбыт	«Пробивная сила» службы сбыта Концепция рекламы Обслуживание клиентов
Персонал	Возрастная структура Способность Уровень образования Мотивация и производственный климат
Финансы	Доля собственного капитала Финансовые излишки Возможности паевого финансирования Возможности внешнего финансирования

Чем больше удельный вес фирмы в объёме производства региона или страны, тем больше внешняя среда будет оказывать влияние на работу фирмы.

Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий (табл. 4.2).

Для оценки потенциала организации (рис. 4.7) используются различные методы анализа: через жизненный цикл продукции; с помощью кривых сбыта; на основе портфельных матриц; посредством сценариев будущего; путем моделирования взаимосвязи стратегических факторов успеха (программа PIMS).

Анализ предполагает выявление возможностей так называемой базисной области существующего потенциала вплоть до его верхней границы развития за счет тех или иных предлагаемых стратегических мер.

Процесс выработки и реализации стратегических решений. Выбору стратегий предшествует обоснование стратегических целей развития организаций, ориентирующих на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости организации.

Рис. 4.7. Оценка потенциала организации

Стратегические цели дифференцируются по уровням иерархий.

Пример

I уровень. Стратегическая цель организации (фирма по продаже спортивных товаров) – достичь реального роста годового объёма продаж на 20%.

II уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг):

– открыть новый магазин в N;

– расширить торговый ассортимент;

– составить план рекламной кампании;

– наладить связи с местными органами.

III уровень. Оперативные задачи: январь – инструктаж управляющих магазинами;

февраль – составление списка спортивных клубов, рассылка писем; март – телефонная связь, личные контакты; апрель – организация соревнований.

IV уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.

В стратегическом планировании применяются следующие основные типы стратегий (табл. 4.3).

Обязательными требованиями к разработке стратегий выступают:

1) наличие вариантов стратегий, включающих различные подходы достижения цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т. п.);

Таблица 4.3

Типы стратегий организации

Область применения	Обозначение
Организационный аспект применения	Общие (корпоративные) стратегии предприятия (базовые стратегии) Стратегии внутрифирменной организационной единицы стратегического менеджмента Стратегии функциональной сферы деятельности (функциональные стратегии)
Функция	Стратегии сбыта Продуктовые стратегии Стратегии исследования и разработок Инвестиционные стратегии Финансовые стратегии Кадровые стратегии
Направления развития	Стратегия роста (инвестирование) Стратегия стабилизации (сохранение) Стратегия свертывания (деинвестирование)
Поведение на рынке	Стратегия наступления Стратегия защиты
Продукты/рынки	Стратегия проникновения Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта Стратегия диверсификации
Конкурентная среда	Стратегия цен Стратегия дифференциации Стратегия концентрации (цены или продукта)

2) стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серий простых задач, в комплексе формулирующих способ достижения поставленных задач.

На этапе реализации стратегий должны решаться следующие задачи:

1) целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами, программами), с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных, исполнителей;

2) вводится система информирования и подготовки персонала для сферы выполнения стратегий;

3) формируются специальные звенья стратегического управления (профит-центры), при необходимости выделяются стратегические хозяйственные зоны (СХЗ), связывающие организацию с соответствующей нишей рынка;

4) на этапах реализации стратегий вводится стратегический контроль. Для целей стратегического управления крупномасштабными программами и могут разрабатываться так называемые сценарии будущего, согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического процесса с учетом влияния глобальных факторов окружающей среды. Используются методы стратегического прогнозирования на основе «слабых сигналов», сканирования, мониторинга, форкастинга, эссесмента.

Однако непосредственное осуществление стратегических целей связано с планированием.

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.

Задачи планирования:

1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого внимания, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

В специальной литературе выделяются различные подходы к определению принципов планирования. Обобщая различные точки зрения, сформулируем принципы планирования следующим образом (табл. 4.4).

В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепций динамической импровизации.

Таблица 4.4.Принципы планирования

Принципы	Краткая характеристика
Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации	Находит выражение в составе целевых параметров (научно-технических, социальных, экономических) планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений
Научная обоснованность и оптимальность решений	Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных
Доминирование стратегических аспектов в планировании	Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования
Комплексность планирования	Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов
Ресурсная сбалансированность планов	Реализуется составлением на всех уровнях предприятия и во всех сферах его деятельности материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов
Гибкость и эластичность планирования	Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы
Непрерывность планирования	Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в котором, благодаря периодическому продлению планов, долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным, детальным планированием

В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администраций и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджмента.

Виды планирования. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов. План – основа деятельности организаций любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Планы различаются по:

– целям;

– предмету;

– уровню;

– содержанию;

– периодам планирования.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информации, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов (рис. 4.8).

Планированием на предприятии занимаются специальные плановые органы и менеджеры различных уровней.

Период планирования	Уровень планирования	Предмет планирования	Содержание планирования	Цель планирования
Долгосрочное (более 5 лет)	Организация в целом	НИОКР	Продуктивно-тематическое	Стратегическое
Среднесрочное (от 1 до 5 лет)	Подразделение	Производство	Ресурсное	Оперативное
Краткосрочное (до 1 года)	Проект	Сбыт	Объёмно-календарное
	Отдельный исполнитель	Снабжение
		Персонал
		Финансы
		Прочие

Рис. 4.8. Схема классификации видов внутрифирменного

планирования. Признаки классификации

При организации системы планирования на предприятии решаются три комплекса вопросов: состав и характер специализации органов планирования; формы координации работ по планированию; характер формализации процессов планирования на предприятии.

Состав и характер специализации органов планирования на предприятии определяются двумя основными факторами: уровнем централизации планирования на предприятии и типом общей системы управления.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет.

Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; его задача – реализация потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объёмов реализации и пр.

Сравнительная характеристика данных видов планирования представлена в табл. 4.5.

Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов: продуктивно-тематическом, ресурсном и объёмно-календарном.

Продуктивно-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукций, совершенствованию технологий и организации производства в организации. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т. п.

Календарное планирование заключается в планировании объёмов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее (до года) и перспективное (более года).

Предметный признак характеризует функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым разделением труда в организации планирование осуществляется дифференцированно по основным функциональным областям деятельности: маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, материально-техническое снабжение и другие предметные области организаций.

Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители – сотрудники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект – менеджмент), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цеха и участки) и организация в целом.

Таблица 4.5. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Уровень менеджмента	Преимущественно высший уровень	Все уровни с особым акцентом на средний
Основная ориентация	Проблемно-ориентированное	Временная ориентация
Вид проблем	Слабоструктурированные, качественные	Хорошо структурированные, количественные
Неопределенность	Высокая степень	Низкая степень
Сущность планирования	Ориентация на инновации Стратегическая адаптация к внешней среде Обеспечение эффективности: «делать правильные вещи»	Ориентация на интеграцию Координация внутренней среды Обеспечение эффективности: «вещи делать правильно»
Целевой критерий	Создание потенциала успеха	Реализация потенциала успеха
Горизонт	Акцент на долгосрочное, частично кратко- и среднесрочное планирование	Акцент на кратко- и среднесрочное планирование
Единица планирования	Стратегические хозяйственные единицы	Все функциональные области и все сотрудники
Степень детализации	Укрупненная проработка	Детальная проработка
Исходная информация	Политика организации, внешняя среда	Основная и функциональные стратегии организации, внутренняя среда
Форма организации планирования	Централизованная (руководство)	Децентрализованная (централизованное регулирование)

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования.

Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности.

Процесс планирования. Планирование – один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии; состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов (рис. 4.9):

Рис. 4.9. Укрупненная схема содержания процесса планирования

– постановка задачи планирования;

– разработка плана;

– реализация планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблем планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Дата добавления: 2014-11-07