Мотивация: формы, задачи, система управления 2 страница

3. Отсутствует научно обоснованная и практически апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объёмов и сложности труда работников, сопоставления стимулов работников различных категорий.

4. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий не охватывают всех негативных явлений деятельности коллектива. В стороне от такого рода санкций остаются многие кадровые аспекты, непосредственно влияющие на результаты труда: нерациональная структура управления, ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень специальных знаний и профессионального умения и, наконец, непродуманные кадровые перемещения. В условиях же рыночных отношений именно денежные штрафные санкции могут стать одной из главных преград субъективизму в кадровой работе.

Наиболее сложны по содержанию психологические методы управления. Они базируются на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Важнейшие из психологических методов управления – это методы психологического побуждения (мотивации), гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и обучение, социально-психологические методы.

Как в условиях административно-командной системы управления, так и на этапе перехода к рыночным отношениям эти методы не получили своего практического развития, ибо требуют непосредственного привлечения науки в помощь руководителю. Раньше не было необходимости привлекать науку: приказы не обсуждались, управленческое решение считалось заведомо выполненным. В настоящее время погоня за личной сиюминутной материальной выгодой превалирует над стратегическим управлением.

Следующая группа методов – организационные (или организационно-административные). К ним относятся: прямое административное указание; нормы; дисциплина; административная ответственность; взыскания; поощрения. Эти методы, базирующиеся на отношениях власти и подчинения, получили свое гипертрофированное развитие в эпоху «развитого» социализма. Особенно процветало бюрократическое администрирование – увлечение командованием, субъективизм решений. Эффективное же администрирование предполагает четкие функции, структуру, права и обязанности, положения о подразделениях, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

В условиях перехода к рыночным отношениям наблюдается резкое снижение дисциплины, безответственность и безнаказанность ряда руководящих работников и исполнителей. Использование организационных методов вместе с другими методами управления должно в полной мере сыграть свою роль в оздоровлении экономики.

И, наконец, правовые методы управления. Право – это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому все другие организационные мероприятия должны базироваться на соответствующей нормативной основе. В трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения.

Приведенная краткая характеристика методов управления показывает, что на этапе перехода к рыночным отношениям множество разработанных и эффективных методов не применяется. Это говорит о том, что целостный механизм мотиваций трудового коллектива с учетом индивидуальных особенностей его членов не разработан.

Для построения мотивационного механизма менеджмента нужно, прежде всего, определить такие его параметры, как принципы и характеристики воздействия, структуру и состав, действие и результат.

В основе построения мотивационного механизма лежат принципы самоорганизации индивидуального и группового экономического поведения людей в ходе совместной деятельности.

К мотивирующим воздействиям в трудовом коллективе могут быть предъявлены следующие основные требования:

– любое воздействие не должно ухудшать текущего состояния, иными словами, ожидаемое в результате воздействия состояние должно быть предпочтительнее текущего;

– любое воздействие не должно приводить к тому, чтобы состояние коллектива стало негативным или критическим;

– каждое воздействие, приводящее к негативному или критическому состоянию коллектива, должно быть обнаружено и подвергнуто анализу;

– каждое воздействие, приводящее текущее позитивное состояние коллектива в более предпочтительное состояние, должно стимулироваться.

Коротко сформулируем содержание основных компонентов этого механизма по взаимосвязи между отдельными видами методов управления и мотивирующими условиями и воздействиями.

Экономические методы.

Условия: условия экономической мотивации или, другими словами, материального стимулирования должны отражать зависимость между общественно полезными результатами деятельности работников и величиной материального стимула (штрафа); вид этой зависимости должен определять действенность механизма стимулирования (а именно ограничение и профилактику негативного поведения, а также мотивацию позитивного поведения) и удовлетворять принципу распределения по труду.

Воздействие: снижение должностного оклада, временное снижение должностного оклада, лишение персональной надбавки, повышение должностного оклада, установление персональной надбавки.

Социальные методы.

Условия: создание равных возможностей для всех членов коллектива вне зависимости от их должности, трудового вклада и прочих заслуг при получении различных социальных благ; ликвидация зон, запретных для критики; создание условий, позволяющих конструктивно критиковать любое должностное лицо и проводимые мероприятия, повышение ответственности за критику.

Воздействия: организация и проведение социального планирования и регулирования, направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива; преимущественное применение методов повышения социальной активности работников.

Психологические методы.

Условия: невозможность назначения на должность профессионально непригодных лиц, исходя из развитости определенных личностных качеств; периодическая оценка профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе; обязательность назначения на должность профессионально пригодных работников.

Воздействия: своевременные кадровые перемещения профессионально пригодных работников; выведение из малых контактных групп и коллективов подразделений работников, ухудшающих психологический климат; воспитание, персональное психологическое консультирование работников; формирование у работников механизма внутренней психологической мотивации с учетом индивидуальных и коллективных целей, интересов и потребностей.

Организационные методы.

Условия: невозможность принимать важные перспективные решения без предварительного обсуждения и одобрения трудовым коллективом; обязательное вынесение важных и перспективных решений на предварительное гласное обсуждение в трудовом коллективе; установление материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее эффективных, научно обоснованных решений.

Воздействия: преобразование, рационализация и согласование структуры коллектива, понижение и повышение работников в должности, перемещение работников.

Правовые методы.

Условия: правовое закрепление перечисленных выше условий и воздействий в нормативных актах; контроль за выполнением нормативных актов.

Воздействия: обеспечение мотивационного механизма менеджмента.

Для реализации любого управленческого воздействия необходимы три компонента: объект управления, субъект управления и собственно воздействие. Основное внимание в научных разработках уделялось повышению эффективности воздействия на объект управления, другими словами, подготовке решений.

Между тем эффективность воздействия не самоцель. Она служит для того, чтобы изменить в нужную сторону поведение объекта управления. Эффективность управленческого воздействия непосредственно зависит от субъекта управления, влияния воздействия на его цели и интересы, а одной из главных негативных причин неэффективного управления является субъективизм субъектов управления. Следовательно, необходимо создать механизм управления, который позволял бы максимально снизить этот субъективизм. Кроме того, при формировании воздействия нужно учитывать, каким образом оно будет влиять на поведение объекта управления, как оно согласуется с его целями, потребностями и интересами.

Основное отличие действия предлагаемого мотивационного механизма от традиционной кадровой работы и управленческих воздействий состоит в том, что рассмотрению подлежит взаимодействие основных трех компонентов любой системы: объекта, субъекта управления и собственно воздействие.

Эффективность любого воздействия наиболее вероятна, если выполняются следующие требования:

– субъекту должно быть выгодно применять эффективные методы воздействия и невыгодно применять неэффективные методы;

– субъекту должны быть известны эффективные методы воздействия, т. е. методы, которые с точки зрения согласования общественной полезности и личности субъекта приводят к наиболее позитивным состояниям объекта;

– объекту должны быть выгодны воздействия, выбранные субъектом.

Иными словами, необходим мотивационный механизм выбора субъектом эффективных методов воздействия, т. е. система стимулов и штрафов, мотивирующих субъект выбирать лишь наиболее эффективные воздействия, одновременно выгодные объектам воздействия и направленные на повышение эффективности и качества работы коллектива в целом.

Управленческие воздействия в разной степени влияют друг на друга, при этом возможно снижение либо возрастание результатов соответствующих воздействий на работников. Следовательно, условием результативной работы с кадрами, помимо эффективной реализации воздействия, является также их согласование между собой в целях получения максимального ожидаемого эффекта. В результате действия мотивационного механизма у субъекта и объекта активизируются те или иные детерминанты, направленные на выполнение поставленных целей, создается механизм осознанной мотивации. Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей.

Анализ комплексной мотивации персонала можно осуществлять по следующей методике (в т. ч. для воинских учреждений):

– выбрать наиболее подходящую модель мотивации, организационной культуры и лидерства для данных членов группы (с учетом особенностей воинских учреждений);

– периодически тестировать членов группы, выявляя позитивное или негативное влияние той или иной компоненты на остальные;

– сформировать и проанализировать матрицу синергии работы;

– разработать мероприятия по повышению синергии работы группы.

М ОК Л

. (4.2)

Элементом матрицы может быть: п – позитивное влияние (1); н – негативное влияние (0); о – отсутствие связей.

По количеству элементов «н» и «п» и их взаимосвязям можно сформировать объективный взгляд на ситуацию и наметить меры по ее улучшению. Обеспечение синергии работы должно предусматривать:

– анализ ситуации в группе;

– определение компоненты, которую необходимо в первую очередь исправлять;

– разработку мероприятий по запуску новой схемы мотивации;

– запуск схемы мотивации;

– оценку мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.

Рис. 4.13. Доминирование мотивации

Анализ ситуации в группе необходимо начинать с выявления доминирующей компоненты. В группе может доминировать:

– мотивация персонала (например, хорошо спланирована и реализована система стимулирования труда);

– лидерство (руководитель, более ориентированный на человека, чем на работу);

– организационная культура (например, внешним атрибутам работы придается большое значение).

Случай доминирования мотивации показан на рис. 4.13. Как видно из схемы, мотивация может стимулировать (обогащать) лидерство, организационную культуру в отдельности и одновременно.

Рис. 4.14. Доминирование лидерства

В случаях доминирования лидерства возможны три аналогичные модели (рис. 4.14): лидерство доминирует над мотивацией (обогащая ее), над организационной культурой и над обеими компонентами вместе. Важно узнать, запускается мотивационный цикл или нет.

Вариант с доминированием организационной культуры показан на рис. 4.15.

Рис. 4.15. Доминирование организационной культуры

Как уже было отмечено, важно определить, запускается ли мотивационный цикл или нет. Если в матрице синергии работы позитивные элементы доминируют над негативными по одному из отмеченных циклов, то можно сказать, что комплексная система мотивации в группе работает. В обратном случае – нет.

Определив доминирующую компоненту и схему взаимодействия ее с оставшимися, необходимо выявить компоненту, которую следует в первую очередь исправлять. Найдя наиболее значимую и слабую компоненту, вы сможете планомерно исправлять ситуацию в группе.

Проводя итерационно такой анализ, разрабатывая и реализуя соответствующие мероприятия, необходимо добиться баланса трех компонент, который обеспечит позитивную синергию работы группы (рис. 4.16). Целесообразно привлекать к этому квалифицированных социологов и психологов, менеджеров по персоналу. Инструменты для анализа: тесты, опросы, контрольные замеры работ.

Рис. 4.16. Позитивная синергия работы группы

В идеале все компоненты должны друг друга обусловливать и давать позитивный синергетический эффект. Матрица синергии работы в этом случае будет иметь вид:

М ОК Л

. (4.3)

Мероприятия должны включать в себя:

– выбор оптимальной для данной ситуации модели мотивации, лидерства и организационной культуры;

– разработку системы стимулирования труда в зависимости от сложности, нормируемости труда и качества персонала (образование, квалификация, навыки, способность воспринимать ценности и нормы организации);

– разработку системы ротации кадров и их карьеры (быстрой, медленной);

– разработку системы подготовки и переподготовки кадров;

– разработку системы найма и отбора кадров;

– разработку системы формирования, поддержания и изменения организационной культуры.

Как же выбрать ту или иную требующую изменения модель?

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема задействования мотивационного потенциала, может осуществляться по следующим критериям:

– быстрота включения мотивационной составляющей (как скоро можно внедрить в практику намеченные мероприятия);

– стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;

– быстрота отдачи (как скоро можно получить экономический эффект от внедрения всей системы мотивации).

Принять решение о выборе доминирующей составляющей включения можно по следующей методике.

Пример. Реализуем метод экспертного по парного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно).

1. Попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу «критерий строки к критерию столбца»:

БВ СР БО

, (4.4)

где БВ – быстрота включения;

СР – стоимость реализации;

БО – быстрота экономической отдачи.

Сумма оценок для пары критериев должна равняться 10, поэтому оценка 5 будет означать, что критерии равнозначны.

Оценка 6 означает, что быстрота включения значимее стоимости реализации на 1 (оценки в сумме 6 + 4 = 10); оценка 9 означает, что быстрота включения значимее быстроты отдачи на 4 (в сумме 9 + 1 = 10).

Аналогично можно сравнить любые критерии, исполь­зуя весь спектр оценок от 1 до 10.

2. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота включения» и формируем матрицу:

М Л ОК

. (4.5)

При сравнении вариантов во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «стоимость реализации» и формируем матрицу:

М Л ОК

. (4.6)

4. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота отдачи» и формируем матрицу:

М Л ОК

. (4.7)

5. Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и «быстроте отдачи»:

с₁ = (6 + 9) / 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

6. Аналогично находим средние показатели для стоимости реализации и для быстроты отдачи:

с₂ = (4 + 4): 2 = 4 (для стоимости реализации);

с₃ = (1 + 6): 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).

Таким образом, мы видим, что для нас важнее всего быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

7. Находим средние оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»:

f₁₁ = (5 + 8): 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₁₂ = (5 + 4): 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f₁₃ = (2 + 6): 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

8. Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию «стоимость реализации»:

f ₂₁ = (4 + 7): 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₂₂ = (6 + 3): 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₂₃ = (3 + 7): 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

9. Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»:

f ₃₁ = (7 + 5): 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₃₂ = (3 + 6): 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₃₃ = (5 + 4): 2 = 4,5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

10.Итоговый расчет оценочной функции вариантов.

Для мотивации:

F_оц = c₁ f₁₁ + c2 f₂₁ + c₃ f31 =

= 7,5 x 6,5 + 4 x 5,5 + 3,5 x 6 = 91,75.

Для лидерства:

F_оц = c₁ f₁₂ + c₂ f₂₂ + c₃ f₃₂ =

= 7,5 x 4,5 + 4 x 4,5 + 3,5 x 4,5 = 67,5.

Для ОК:

F_оц = с₁ f₁₃ + с₂ f₂₃ + c₃ f₃₃ =

= 7,5 x 4 + 4 x 5 + 3,5 x 4,5 = 65,75.

Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст позитивный синергетический эффект в системе.

Дата добавления: 2014-11-07